双因素理论大师－《管理学家》.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流双因素理论大师管理学家.精品文档.双因素理论大师：赫茨伯格原载管理学家2009年王肖婧（西北政法大学） 闻华西北大学2008年毕业硕士1 赫茨伯格与匹兹堡调查在各色各样的激励理论中，双因素理论名闻遐迩。这一理论的提出，源于赫茨伯格主持的匹兹堡调查。 赫茨伯格其人弗雷德里克·赫茨伯格（frederick irving herzberg，19232000），是美国著名的心理学家兼管理学家，也是几乎每种管理学教材在谈到激励理论时肯定会提到的人物。然而令人遗憾的是，不知是他过于低调，还是学界过于偏颇，这样一位著名学者，关于他的生平几乎找不到多少资料，人们只能从零散的只言片语中窥其一斑。赫茨伯格1923年生于美国马萨诸塞州林恩市，在纽约市立学院读大学，获得学士学位；后来在匹兹堡大学获得博士学位。此后，他以主持匹兹堡调查而出名，一直从事管理学和心理学的教学和研究。有报道称，赫茨伯格曾经在三十多个国家从事过管理教育和管理咨询工作，可见他同多数管理学教授差不多，都是一边当教书匠一边当咨询师。在他的从教生涯中，先是在凯斯西储大学（case western reserve university，位于俄亥俄州克利夫兰市，港台意译为华盛顿天主教大学）担任心理学系主任，后又到位于盐湖城的犹他大学（university of utah）担任管理学教授。赫茨伯格的著述不多，但在管理学文献中引用率不低。他的主要著作有：与伯纳德·莫斯纳（bernard mausner）、巴巴拉·斯奈德曼（barbara bloch snyderman）合著的工作的激励因素（the motivation to work，1959）、工作与人性（work and the nature of man，1966）、管理选择：效率还是人性（the managerial choice: to be efficient and to be human, 1976）等。赫茨伯格还在各种学术刊物上发表了100多篇论文，其中发表于哈佛商业评论1968年1-2月号上的再论如何激励员工（one more time: how do you motivate employees?）先后重印了100多万份，在随后的若干年中一直被评为哈佛商业评论最受欢迎的文章。 匹兹堡调查20世纪50年代末期，赫茨伯格和莫斯纳、斯奈德曼一起合作进行了一项试验研究，这就是诞生出双因素理论的匹兹堡调查。作为心理学家，赫茨伯格以西方人人皆知的圣经故事为喻，指出人类有两种需要，一种是亚当的需要，一类是亚伯拉罕的需要。所谓亚当的需要，是指亚当吃了苹果被逐出伊甸园之后，他不得不面对各种苦难，人的本质遭到谴责和扭曲，所以他要拼尽全力去摆脱环境造成的痛苦。所谓亚伯拉罕的需要，是指上帝赐福于他并承诺给他的子孙以大片土地，使他成为上帝的使者，足智多谋，富有想象力和创造性。从本质上讲，亚当的需要是动物性的，而亚伯拉罕的需要才反映了真正的人性。赫茨伯格称：“人类在工作中有两类性质不同的需求，即作为动物避开和免除痛苦的需求，及作为人类在精神上不断发展、成长的需求。”为了验证这两种需要的假设，赫茨伯格展开了调查。他与同伴在号称“世界钢都”的工业城市匹兹堡选取了11个组织的200多名样本展开调查，主要对象是来自各行各业的工程师和会计师。研究人员与这200多名工程师、会计师逐一进行访谈，了解他们对于工作的态度是怎样的。在面谈中，询问访谈对象以下问题：（1）在你过去的工作中，哪些事让你感到十分满意（exceptionally good about ones job）？（2）让访谈对象对这种满意做出解释，为什么当时会感到满意？这种满意是否影响了工作状况？是否影响了自己与他人的关系？是否影响了个人的幸福？（3）在你过去的工作中，令人特别不快的事情是什么（exceptionally bad about one's job）？（4）这种不快对你的工作、人际关系和个人幸福有什么影响？为了保证调查资料的可靠性和客观性，赫茨伯格对访谈内容有着明确的限定，要求访谈对象所列举出的事件必须是与工作直接相关的，从而把工作以外的事件排除在外。同时，谈到的事例必须是具体的、有时间的、有地点的以及有情节的，从而把由想象产生的幻觉排除在外。通过调查统计，研究人员发现工作中使员工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的成就（achievement）、对工作成绩认可和赞赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力（work itself）、工作的责任感（responsibility）、因工作取得的进步（personal growth）。其中前两种因素的即时效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度更强。调查的真正突破在于，上面这五种使员工感到满意的因素，即便缺少也不会引起员工不快。令员工感到不快的，不是这五种因素的力度不足，而是另外五种因素在起作用。统计表明，员工的不满往往是下面的因素引起的：公司政策与管理方式（company policies）、上司的监督（supervisors）、工资（pay and security）、人际关系（interpersonal relationships）、工作条件（working conditions）。这些因素的作用时间都很短，并且很难成为员工满意的因素。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。国内关于这两种因素的介绍中，往往囿于代表这两种因素的“满意”（satisfied）与“不满”（dissatisfied）的词汇对立，对赫茨伯格的发现做出很僵硬的说明。最常见的说法是：“工作满意的对立面是没有工作满意，而不是工作不满意，工作不满意的对立面是没有工作不满意，而不是工作满意。换句话说，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意和不满意之间具有本质的差别，无法通过量变达到质变。”对此，往往使不了解赫茨伯格理论的人们如坠雾中，不知所云。这种说法，实际上反映出国内在介绍西方相关理论时的某些问题。赫茨伯格的理论，并不是那么深奥难懂。说穿了很简单，他强调的重点在于两种因素不是一回事，给人带来满意的是一组因素，令人产生不快的是另一组因素。赫茨伯格要用调查数据和资料来纠正人们常见的一个认识误区人们一般认为，使人们得到满意的因素增加了，不满意自然就减少了；而使人们不满的因素减少了，满意自然就增加了。但调查证实，这种理解是南辕北辙。赫茨伯格强调，这两种因素的差别，就好像视觉和听觉的差别，降低光线强度不会影响听觉，增大声音也不会改善视觉。具体来说，一个工资虽然很低、对上司也极为不满、人际关系紧张、工作条件很差的员工，很有可能在工作中牢骚满腹、怨气冲天，但是，如果他所从事的工作具有极大的创造性，他就有可能沉湎在工作中废寝忘食，感受到工作给自己带来的乐趣，并且作出卓越的成就。相反，一个工资非常高、上司又特别和蔼、人际关系十分融洽、工作条件也相当优越的员工，他可能会对自己的处境很高兴，但他不一定就有工作上的积极性。面对着缺乏吸引力而又不得不干的工作，他可能根本没有多少兴趣。也许，他可能觉得不好好工作对不起老板，但他决不会表现出工作的创造性来，也不会感受到工作的乐趣。正是因为这样两类因素截然不同，赫茨伯格才在调查的基础上提出了激励保健双因素理论（two factor theory）。导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”（motivation factors）。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”（hygiene factors），也有人一度把它翻译为“卫生因素”。双因素理论的提出，在管理学界引发了一场轩然大波。在很长时间内，研究激励理论者，总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等等作为激励手段。然而，匹兹堡调查说明，这些都不是激励，真正的激励，来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。可以说，匹兹堡调查在激励理论的发展上是一个转折点。赫茨伯格很形象地指出，作为父母，假设他们希望儿子学会骑自行车，如果仅仅是向孩子提供最好的技术指导和最安全的练习环境，许诺给孩子以优厚的奖励，而不是提供自行车，那这个孩子永远也学不会骑自行车。以往的激励理论，忽视了自行车本身和孩子的学车欲望，仅仅强调了外在条件。 双因素理论的后续调查双因素理论提出后，受到美国乃至世界学术界的高度重视，也受到严厉的批评和质疑，来自美国的批评尤其多见。最重要的质疑，是对双因素理论的普遍性提出怀疑。有人指出，双因素理论的调查数据选样有偏差，因为调查对象基本上是工程师和会计师，范围狭小，而且样本数量不足。因此，这种双因素理论是否具有普遍性还有待于检验。一线工人不见得同那些白领技术人员和财会人员的想法相同。谁能保证，优厚的工资报酬和友善的人际关系在白领和蓝领的眼里具有同样的分量？早在霍桑实验时，罗特利斯伯格就发现“工人的逻辑”和“经理的逻辑”是不一样的。对这种质疑，匹兹堡调查没有给出令人信服的解释。针对相关的批评，赫茨伯格后来进行了更为广泛的补充调查。这个补充调查的范围扩展到国际领域，包括美国的工业、乡村、医疗等领域，欧洲（芬兰和匈牙利）的所有专业领域，一共进行了16次（在他的文章中用了12次的资料），取样达1685人。调查对象所处的行业和阶层千差万别，不再是单一的白领，而是包括了形形色色的社会角色，有基层经理、职业妇女、农业管理人员、即将退休的男性管理者、医院服务人员、护士、制造业主管、食品从业人员、军官、工程师、科学家、管家、教师、技术人员、女装配工、会计师、芬兰的领班、匈牙利的工程师等。但调查方式和内容依然是匹兹堡式的，即请调查对象回答工作中令他们格外满意以及格外不满的事件。调查结果的汇总如下图所示。补充调查实际上是对匹兹堡调查做了进一步验证，调查的结果仅仅在细节上有一些差别。例如，匹兹堡调查归纳出的五项激励因素，在补充调查中扩充为六项（原来的进步因素一分为二）；保健因素更为细致多样（人际关系有了对象上的区分，变为与主管关系、与同事关系、与下属关系三种，增加了匹兹堡调查没有的个人生活和地位因素）。但就数据的频率分布看，同匹兹堡调查高度吻合。这种因素分布的变化，恰恰反映了在更大范围内和更多群体内，双因素理论依然成立。不过，由于双因素理论强调保健因素和激励因素的不同，所以，人们在接受这一理论时，往往会有意无意地把二者割裂开来甚至对立起来。所以，赫茨伯格在两次调查中都强调，二者的不同不等于二者的对立，恰恰相反，保健因素和激励因素构成了一个互相衔接的整体，同一因素可能会横跨两个方面，在一定程度上会有所重叠。在一定区域内，某些因素既是保健因素也是激励因素。但是，不宜过份夸大二者的一致性。从统计表可以看出，在两种因素的重合区域内，保健因素的激励作用是十分有限的，激励因素所起的保健作用频率也不高。在双因素理论提出之前，人们往往把保健因素当作激励因素，程度不同地忽视了真正的激励因素，这会使激励制度不注重员工从工作本身获得满足的相关途径，从而导致内在动机的萎缩，进而影响工作积极性。所以，双因素理论的真正贡献，不是把激励因素和保健因素截然分开，而是矫正此前的管理者过于重视保健因素的失衡。2 双因素理论的意义赫茨伯格的双因素理论，最大的贡献就是以工作划分激励边界。一项因素到底是起激励作用还是起保健作用，取决于它是属于工作本身还是置于工作之外。所谓保健因素，实质上是指人对工作以外的其他条件的要求。当然，没有这些条件，工作无法进行。但是，即便这些条件十分优越，也只能对工作起到保证和支持作用。保健因素的实现，给员工带来的是间接的满足，即工作以外的满足。这些满足并非从工作本身获得，所以，人们无法从中感受到工作本身的刺激和愉悦。即便它起到了激励作用，也是一种外在的激励。保健因素的这种特性，决定了它不可能给员工带来成长的感受，因此无法使员工对工作产生积极的满意感。尽管这些间接满足同员工的工作有一定联系，但因为它不是直接从工作中获得的，员工会感到这种满足与工作本身关系不大。例如，以高额薪酬刺激员工，员工却从内心厌恶工作，从事工作仅仅是他取得薪酬的手段，这种薪酬所能起到的作用只是保证工作的底线，而不能调动起员工对待工作的内在热情。因此，依靠间接满足来调动员工的积极性往往具有很大的局限性，而且处理不好还会产生负作用。报酬少了不愿干活，增加报酬会促进员工干活，但这种激励作用随着报酬的再度稳定而很快消失，然后又恢复到不愿干活的常态，期待着下次的提薪。如果不能做到周期性提薪，那么，很容易滋生新的不满。单一依赖保健因素，会使员工的“胃口”越来越大，甚至在改善了保健因素的情况下会进一步激发更大改善的欲望。所谓激励因素，实质上是指人对工作本身的要求。激励因素的实现，给员工带来的是直接满足，即一个人在工作过程中通过工作本身获得的满足。它可以实现内在激励，这种激励是真正的激励。工作能否起到激励作用，主要看这种工作是一种享受还是苦役，看工作是实现人的自身价值的途径还是谋生的手段。激励因素是个人成长所必须的，所以，工作能不能起到激励作用，要看这种工作是否同个人成长融为一体。如果员工从内心喜欢工作，把工作看作是对自己能力的一种证明和发展途径，就能形成一种内在的动力，而且比较持久。只有当这一工作对他的能力挑战和成长刺激减弱后，激励作用才会相应减弱。它所提供的心理激励促使每个人去追求自我实现，因此能够使员工对工作产生兴趣和热情，给员工带来责任感和成就感，从而调动起员工的积极性。这种热情犹如儿童对游戏的沉迷和专注，不但游戏本身的乐趣吸引他，而且完成游戏目标获得的成就感和自尊也刺激着他。当一个手工艺人沉醉于他制造的作品之中时，我们就能很容易地看出这种激励的巨大力量。激励保健因素的提出，丰富了激励理论，在管理学界产生了很大的影响。这一理论之所以能被广大学者快速接受，很大程度上是因为它与马斯洛的需要层次理论具有极大的相似性。在一些管理学书籍中，往往把双因素理论看作是需要层次论的实际应用。多数学者强调，保健因素相当于需要层次论中较低层次的需要，尤其是生存需要和安全需要，还包括一定范围的社会需要，这些需要的满足能够消除不满；而激励因素则相当于需要层次论中较高层次的需要，特别是自尊需要和自我实现的需要，这类需要的满足可以带来满意感，实现真正的激励。因此，保健因素可以用来满足员工的低层次需要，激励因素则可以用来满足员工的高层次需要。但是，这种说法存在一定的问题。诚然，单纯从需要层次的划分角度看，双因素理论同需要层次论具有相似性。然而，马斯洛提出需要层次论时，强调不同需要之间的整体性，所有需要都是人的基本需要，所有需要都会引发人的动机，不同需要的差别之处仅仅在于这些需要随着被满足的程度而效果会递减，进而由尚未满足的需要替代。而赫茨伯格的双因素理论，强调的是不同因素的作用机制差别，保健因素与激励因素对人的作用是两条路径，是在两个方向上展开的，两者之间不存在替代关系。保健因素无论如何强化，不可能起到显著的激励作用；激励因素无论怎样有力，不可能消除因保健因素缺乏造成的不满。马斯洛把人的需要看作一个递进的连续体，而赫茨伯格则把两种因素归纳为没有连续关系的不同区域。马斯洛式的需要层次，是此消彼长；赫茨伯格的两种因素，是共同作用。所以，需要层次论是连贯的，而双因素理论是迭加的。相比之下，赫茨伯格的这种区分，对现实管理的实际运用有更直接的意义。在激励制度的设计中，按照双因素理论更容易操作，而马斯洛的需要层次论，偏重于心理学角度的思考，只能提供一种比较抽象的指导。尽管双因素理论不断有人质疑，但从管理实践来看，双因素理论更能得到实地调查资料的支持。双因素理论的提出，就是来自于对现实的调查。后来众多行为科学家的研究，也从不同角度给予这一理论以有力的支持。尤其是20世纪60年代到80年代，在发达国家的调查中，管理者的基本取向大都同双因素理论吻合。当然，这种调查由于存在相当大的主观性，所以，一直没有能够消除对它的批评。按照心理学家的说法，人类有一种倾向，对成功的事情往往归因于自己的努力，而对失败的事情则往往推诿于环境；对与激励相关的因素，人们往往记住了其积极方面，而对与保健相关的因素，则往往只记住了其消极方面。例如，当一个人说“我对我的工作很感兴趣，但老板给的工资和我做的工作不相符”时，他可能掩饰了自己工作中不愿承担责任的消极面，夸大了工资低下的负面影响。人们很难判定，表面上看起来很客观的调查资料，到底在多大程度上受到被调查者主观偏好的支配？对此，比较符合实际的看法是，双因素理论确实在理论上有逻辑缺陷，但在实际运用上比较有效。双因素理论的最大意义在于对泰罗主义（taylorism）和福特主义（fordism）的挑战。在经典管理学中，强调人的经济需要，员工需要的是高薪不是其他，正是这种高薪才使人们获得超过前人的高质量生活的基本条件。因此，“金钱”是刺激工人、管理工人、迫使他们接受工作任务乃至工作条件的无往不胜的利器。在这种思想支配下，经理们普遍认为，似乎只要增加工资，就可以完成所有激励任务。哪怕工人对工作没有任何兴趣，也可以用报酬来驱动他们。这种管理思想在福特式的流水作业线设计中最典型。坦率地说，在第二次世界大战以前，高薪刺激在现实管理活动中是卓有成效的，尤其是在物质匮乏的情况下，它是立竿见影的。但是，随着工业的快速发展，特别是随着发达国家中产阶级的迅速扩大，生活状况普遍富裕，尤其是随着社会发展，当代的“贫民”也比工业化之前的“富人”生活得更为舒适，金钱的激励作用在急剧下降。从60年代到80年代，经过西方“人权运动”、“女权运动”和“嬉皮士化”的冲击，员工的工作积极性出现了很大问题。尤其是蓝领工人，对工作的不满成为普遍倾向，非技术工人更为典型。许多工人不愿卖力工作，旷工率居高不下，即便干活也不重视质量，甚至会出于对工作的厌恶而做出有意的破坏行为，员工对付工头、下级对付经理的损招层出不穷。所有发达国家都遇到了这种难题。美国的嬉皮士被老成持重的前辈们看作是“垮掉的一代”，法国的大学生反抗地铁、工作、睡觉（metro，boulot，dodo）三位一体式的既有社会秩序。他们要求获得好的生活，拒绝乏味的工作。老一代的经理，面对下一代的“不服管教”，除了感叹世风日下、社会堕落之外，无计可施，无可奈何。在这一背景下，赫茨伯格的理论生逢其时，他要恢复人们对工作的兴趣，用工作本身来调动人的积极性，努力把管理者对于奖酬的关注转移到对于新的工作方法、工作内容以及工作本身的关注上来。这些贡献，在人的激励方面开始了一个新的时期。可以说，赫茨伯格的最大贡献，是在激励理论方面适应了由物质匮乏时代到物质富裕时代的激励主题转变。在这种转变中，赫茨伯格同马斯洛是不一样的。马斯洛关注的是人，人的自我实现是马斯洛的主题，这种自我实现的途径有可能是工作，也有可能是其他。而赫茨伯格则认为，人只能在工作中才能找到自身的价值。这样，就使赫茨伯格剔除了人在工作之外的自由选择，从而使他的视野比马斯洛狭隘得多。对此，菲利浦·伯纳克斯（philippe bernoux）指出：“赫茨伯格提出了一个从个人身上剔除所有自由的行为决定概念。为了证实这一概念，他借由人必须通过工作满足自己的假设来对自己的假设进行修改。其书名叫做工作是人的本质，其中，他把原名的和改成了是。对于这一假设，他从来没有加以证明，而其他人也没有提供足够的证据以证明工作是普遍和长期的激励。每个人都会选择自我满足的途径，但是人们一生中这一途径是在不断变化的，并且也没有任何人能够预测是如何变化的。同时，工作中的满足形式也成千上万，例如，罢工、蓄意破坏和劳动抗议运动。而即使工作是有趣的，旷工也是个人偏好而不是工作的一种行为方式。因此，除了特别形势和个人判断，这种需要理论在解释人类行为的共同需求时是有限的。”（马尔科姆·沃纳：管理思想全书，人民邮电出版社2009年）在这里，伯纳克斯敏锐地看到“工作和人的本质”与“工作是人的本质”之间的差异。所以，从这一意义上看，赫茨伯格的思考，建立在工作是人的“必需”这一前提上，远远不及马斯洛的深度。但反过来，正是这种不足，恰恰是双因素理论比需要层次论更适用于管理的原因之一。尽管赫茨伯格存在这样的不足，但他为激励理论的发展提供了一个从工作出发的新视角，他提出的双因素理论，由此成为一个标志，一个管理学由外在激励向内在激励转化的标志。3 寻找有效的激励途径适当的激励在工作中必不可少，管理人员更是将激励作为一种有效的刺激手段，来使员工完成任务。然而，每一次的激励是否能达到预期效果？怎样的激励最为有效？赫茨伯格在他的再论如何激励员工一文中，对此进行了全面论证。他的研究，为我们提供了寻找有效激励的线索。 “踢一脚”式的“激励”现实中的管理者，往往不耐烦从环环相扣的逻辑推敲中寻找激励方式。对于如何使员工干活，也许有人会琢磨其中的道理，但是更多的直接管理者，经常倾向于向偷懒的员工屁股“踢一脚”（kick the person）。这是最直接、最有效、也最直观的方法。尤其是对方“不可理喻”你也“懒得理喻”时，这种方法就必不可少。赫茨伯格把这种“踢一脚”称为“kita”。“踢一脚”大体上可以分为三种形式。首先是体罚，文雅一点叫做“消极的身体性kita”。严格来说，这是人类的动物性传承，它来自于动物界的征服。无论是狮群中还是猴山上，我们处处可以看到这种“踢一脚”。动物界的领袖，会毫不客气地对属下施以暴力。人类继承了这种传统，所以总有人喜欢用体罚作为激励方式。不过，正是由于这种方式的原始性和粗俗性，它在逐渐减少。作为理性的人类，能够认识到这种方式的低等和粗俗，甚至会为对同类采用这种方式而内疚。更重要的，体罚会造成对抗，破坏组织的友善形象。而且，体罚只是作用于植物神经系统，会带来负反馈。弄不好，对方会反过来踢你。所以，随着社会的进化，用体罚来激励的现象越来越少，有不少组织干脆禁用这种方式。既然体罚不好使，第二种方式就应运而生，即施加心理压力，也就是“消极的心理性kita”。这种方式比体罚要广泛得多，处处可见。比如，不动声色地给部下一个难堪，对不令人满意的部下安排一个更糟糕的环境，在不大放心的部下身边转来转去，反正，只要是能够暗示或者明示上司不满意的方式，都可归入这类。这种方式要比体罚强多了，它带来的心理伤害看不见摸不着，同体罚相比它是“人道”的。它作用的对象是大脑皮层而不是植物神经，因而能大大减少对方“反踢一脚”的可能性。人类心理的复杂性，使施加压力的广度和深度能够大大增加，大量不适用体罚的地方，心理压力可以畅通无阻。更引人神往的是，管理者可以把这种压力交给组织系统，而自己超然物外，由于对员工承受的压力不是自己亲手所施而心安理得。而且，施加压力者，可以从中获得超人一等的快感。对方即便对这种压力不服气，也难以找出施害的证据。不过，这种消极的“踢一脚”难道真的能够激励人吗？答案是否定的。只要是“踢一脚”，不管是身体上“踢”还是心理上“踢”，真正受到激励的是伸出脚的管理者，被踢的人不过是被动干活而已。所以，消极的“踢一脚”在现实的管理中并不能保持效力，人们开始追求第三种方式，即积极的“踢一脚”。许多人认为，这就是激励。所谓“积极的kita”，准确地说，不再是“从背后踢一脚”，而是“从前面拉一把”。即给予正面刺激。这种刺激物太多了，更高的报酬，优越的地位，更好的工作条件，职位的晋升，等等，俯拾即是。但究其本质，这种“拉一把”同“踢一脚”是一样的，不过是方向变了，大棒换成胡萝卜而已。驯养一只小狗，最初的办法是“踢一脚”让它行动，现在的办法是拿一块狗食饼干“拉一把”让它行动。你会很快发现，二者除了作用力的方向不一样外，实际是一回事。但是，许多企业经营者乐此不疲，他们认为这就是激励。这种正面刺激方式的后果是，为了让职工不断完成下一个任务，企业不得不持续不断地给职工提供好处。这就类似于一个电动工具，你要让它动起来，就要不断给它充电。当员工需要靠外界的力量来完成某件事，那么他还肯定会需要第二次、第三次的外界刺激，只有当员工开始从自身产生动力，不再需要依靠外界的力量，而是自发地去做些什么，才能真正叫做受到激励。也就是说，激励不能再靠外来的充电，而是靠自身具备发电能力。 “拉一把”的具体方式现有的激励方式，不外是“拉一把”。这种“拉一把”到底有多大效用，需要具体分析。总体来说，由于“拉一把”不过是“踢一脚”的变化，所以，其作用是有限的。对这些拉一把方式的迷信，造成了激励理论的种种神话。概括起来，常见的“拉一把”方式有以下种类。>> 缩短工作时间。缩短工作时间本身是令人叫绝的。因为它是那么不可思议，为了做好工作，就要减少工作。人们努力工作，只不过是为了尽快从工作中逃离出来。不言而喻，这种思路，是把工作视为苦役的逻辑结论。因而，这不可能是激励，反而会导致人们更加厌恶工作。这种方式的一个变种，是开发工余的娱乐项目，用娱乐来减少工作的枯燥和乏味。另外，人们有一种“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰当类比。到头来，这种娱乐，不过是给工作的苦味加上一层糖衣。也许，这种趋势发展下去，会导致出现一周工作半天的时间安排。>> 增加工资。加薪一直被人们认为是有效的激励手段。确实，增加工资能起到明显的“拉一把”效果，员工会为了得到增加的那部分工资而更卖力，就像小狗为了得到饼干会跑得更快一样。但毫无疑问，以增加工资来刺激员工，会引起职工对下一次工资增长的渴望，进而陷入企业不断增加工资、职工不断追求下一轮工资增长这样一个难以摆脱的循环。最后，有可能引起另一种回归到消极“踢一脚”的方式，如果增加工资不能奏效，那么降薪就能奏效。于是，惩罚性措施会再次登台。>> 提供福利待遇。这种方式与增加工资类似。美国在这方面最典型，福利额度已经达到了工资总额的25%，但效果如何却大可质疑。企业花费了大量的财力，而员工始终难以满足。工资和福利在不断增加，实际工作时间在不断减少，这种情况不可逆转。久而久之，原本属于附加性质的福利，已经成为员工必须享受的权利，一旦企业放缓增加的速度，就会引起众多的抱怨，职工会认为企业在“向后退”。当今世界，人们在福利方面已经达成了某些“共识”，如周六工作制不人道，每天工作十小时是剥削，扩大医疗保险是基本需求，只有股票期权才能挽救美国的进取精神。而且水涨船高，当工资和福利越来越高时，管理人员会发现，并没有带来积极性，相反，员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足。当上面这些刺激都不能奏效时，管理人员会求助于行为科学家。赫茨伯格揶揄道：行为科学家往往有浓厚的人文情怀，但缺乏科学的头脑。他们会批评管理者不会同人打交道，并提出新型的“拉一把”方式。>> 人际关系训练。这是行为科学家最拿手的建议。遗憾的是，几十年来，似乎人际关系训练除了花费了大量的时间和昂贵的费用之外，并没有起到太多的作用。相反的，从前很简单地一个“请”字就可以让员工做的事，现在管理者不得不用上三个“请”字员工才会感到心理上可以接受。人们不是从这种方式本身存在的问题找答案，而是从人出发，认为这种方式的失败是由于管理者在处理人际关系时不够得体，不够真诚。>> 敏感性训练。为了使管理者能够真正学会处理人际关系，行为科学家发展出了敏感性训练。敏感性训练的目的，就是让人们认识到，人际关系训练不是一种技巧，而是真诚面对员工。它通过让了解自己、相信他人、真心与他人合作来改善人际关系，从而产生正面效果。如果敏感性训练失败，那么，原因就在于不真诚。>> 交流沟通。既然敏感性训练收效不佳，人事经理就该登场了，他们从科学的角度出发，开始意识到，如此多的方法都收不到应有的效果，或许并不是因为方法本身有问题，而是员工没有理解他们所做出的努力。为了让员工理解管理者为他们所做的一切，就需要改进沟通。内部刊物，沟通教育，各种形式的宣传，都开始在企业使用。然而，员工并不买账。>> 双向沟通。沟通受到阻碍，帮助进行交流沟通的专家会认为，症结在于管理者不明白员工的真正想法，管理者缺乏倾听能力。于是，双向沟通很快被引进到企业之中，人们采取了很多具体方法，使管理人员和员工能够坐在一起交换意见，明白彼此的想法。当双向沟通也无济于事时，心理学专家有了新的突破，他们反思人际关系理论的得失，将眼光转向员工的自我实现。赫茨伯格强调，在所有这些努力中，自我实现理论是最具有价值的，“闪现出一缕真理的曙光”。但是，学界的人际关系心理学家同自我实现心理学家搅和到一块，导致激励研究又出现了新的混乱。>> 工作参与。在赫茨伯格看来，自我实现确实需要通过工作来达成，然而，人际关系学者对自我实现产生了曲解。他们忽略了工作中的实质性成就，而是采取了虚幻的做法倡导工作参与。在企业中有两种工作参与的方式：一种是给工人的工作“戴顶大帽子”。即使员工正在从事最为简单的工作，企业也会找个很好听的名词表明员工正在做极为伟大的工作。比如，明明是每天在装配线上拧紧一万个螺帽，但管理者要设法使他知道他正在制造雪佛兰轿车。可惜的是，这种赋予简单工作以复杂意义的做法并不能使员工完全认同。另一种方式是让员工感觉到他能对自己的工作做主。管理者希望通过让工人当家做主来使他们获得成就感。同样可惜的是，有成就的感觉不等于有真正的成就，当家做主不是成就，工作本身才是成就。>> 员工访谈。员工访谈来自于霍桑实验。这一方法在推广之初的目的，是想通过访谈来减少员工的心理压力，从而提高生产效率。在上述“拉一把”的方法都无能为力的时候，管理者就会怀疑员工是不是有心理障碍，试图以访谈来解除心理病症。但是在实际运用当中，访谈往往会干预组织运作。因为参加访谈的人员往往忘记了自己仅仅是一个倾听者，而试图采取行动解决员工所抱怨的各种问题。这样，就使访谈人超出了心理医生的范畴。在二战期间，这一方法因其对组织运行的干预背离组织目标而受到非议，但却存活了下来，现在还在不断发展。问题是，这一方法也没有起到期望的激励效果。“踢一脚”和“拉一把”显然都无法解决激励问题。所有这些方法，不能说没有效果，但都是短期的。每种kita方式失效后，人们就又会去寻找新的kita方式。可能看到的是，kita的成本会越来越高，而效力会越来越弱；更新会越来越快，而有效时间会越来越短。这就像药物依赖性，使传统的激励走上了穷途末路。 新的激励思路赫茨伯格认为，激励保健双因素理论的提出，为寻找有效的激励方法提供了新的思路。这种思路就是用工作本身作为激励手段。对于管理者来说，需要他们彻底跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框，忘掉惩罚，忘掉奖励，忘掉金钱刺激和物质引诱，管理者所要做的一切，不过是让工作更有趣。赫茨伯格把影响人力资源管理的主要理论归纳有三种，一是组织理论，二是工业工程，三是行为科学。组织理论强调人的需要具有非理性的一面和变化无常的一面，因此，通过组织手段，以合理的结构形成有效的工作组合方式，用组织手段影响人的行为。工业工程是按照经济人的理性追求来安排人的运行操作，像机器一样组织人的行为，设计出最能发挥人的作用的工作条件和工作结构，以工程师的方式获得最优化的工作组合。行为科学注重群体情绪和个体态度，眼光盯着组织的社会环境和心理环境。这些理论，正是形成各种消极或者积极的kita式激励理论的基础。新的激励理论，要从工作本身出发，以丰富的工作内容为员工提供精神上的满足和自身成长的途径。在赫茨伯格的倡导下，工作丰富化成为此后激励的重要操作方式。按照双因素理论，保健因素是避免人类痛苦的，属于本能范围；激励因素才是追求愉悦的，属于心理范围。赫茨伯格不同于其他心理学家，他把本能需要和心理需要加以区分（其他心理学家则把本能也作为心理内容）。他强调，只追求本能需要的人，注定会生活在痛苦之中，他们存在心理缺陷，所进行的心理调节也是一种保护性调节。而追求愉悦和创造需要的人，他们在自我实现中追求快乐，心理是健康的，所进行的心理调节是一种发展性调节。工作丰富化就是这种适应心理健康需要的有效激励方式。4 工作丰富化理论在经济学理论中，劳动分工具有显著的地位。只有分工，才能极大提高效率，优化资源配置。所以，管理学从创立始，就以分工作为基本理论基础。各种组织通过分工，使人力资源得到合理运用。但是，最早从经济学角度论证分工的亚当·斯密开始，已经对分工的局限性表示了某种忧虑。他曾经强调，充分的劳动分工，会使大部分劳动者终其一生局限在少数单纯的操作上。这会使其智力、身体以及人格的发育受到极大的负面影响。“除了他既经习惯了的职业外，对于无论什么职业，他都不能活泼地、坚定地去进行。这样看来，他对自身特定职业所掌握的技巧和熟练，可以说是由牺牲他的智能、他的交际能力、他的尚武品德而获得的。（国富论第五编第一章论君主和国家的费用）”相比之下，传统社会的缺乏分工，固然使生产力得不到发展，但却保证了个人从事工作的多样化，减少了人性的畸形。对此，斯密提出的解决方案，是通过国家进行的教育事业和组织公共活动来弥补。管理学的开山祖师法约尔，在论证分工原则时，也特别强调分工必须注意适度问题。然而，工业化的过程中，尤其是大工业流水线的建立过程中，分工的优点得到高度重视，而分工的缺陷则被有意无意地忽略了。对利润的追求，导致人成为机器的附属品。卓别林的摩登时代对此进行了辛辣的讽刺。从这一角度看，现代社会人们对田园风光的追忆和赞美，不完全出自复古情结，而是一种渴望自身全面发展的映射。梅奥主持的霍桑实验，对这一问题有着深刻地揭示。但由此诞生的行为科学，把克服这种弊端的着眼点放在非正式组织、群体交往、人际关系以及新型工业社区的建设上。到了赫茨伯格，才首次从工作角度全面论证了人的自我实现如何与工业化社会相结合，这就是工作丰富化（job enrichment）。赫茨伯格强调，双因素理论不是通过工作合理化来提高效率，而是通过丰富工作内容来有效地利用并发展人力资源。要准确理解工作丰富化，首先要对与此相关的一些概念加以辨析。许多人往往弄不清这些概念，把工作丰富化和工作扩大化、工作轮换等相提并论，甚至混为一谈。尤其是这些概念都是为了有效激励员工而设计出的有关工作的激励方式，所以很容易混淆。工作扩大化（job enlargement）简单来说就是使员工有更多的工作可做，是工作数量在水平方向上的扩展。该种方法是通过增加某种工作的内容，使员工比过去更加忙碌，也可能在表面上使员工显得比过去更加重要。从一般表现看，工作扩大化也会增加的新工作内容，从而要求员工掌握更多的知识和技能，似乎能够激发员工的工作兴趣。但是，这种扩大化的本质是工作加荷（job loading），通常所增加的新工作同员工此前承担的工作内容基本相似，或者是把以往过细的分工连结起来，减少了工作在不同员工之间传递的次数和时间，员工担负的工作内容较以前有所增加，而所需要经手的员工人数则相应降低。这种方法具有一定的积极作用，因为员工完成的工作比过去相对完整，而不是一项工作中的某一片段。但是，这种工作任务的水平扩展，并不增加工作的难度和创造性，所以，其激励作用相当有限，甚至还会由于任务的加重却缺乏挑战和发展空间加大员工对工作的厌倦程度。相比较而言，工作轮换比工作扩大化要更好一些。这是为了减轻员工对工作的厌烦，将其从一个岗位换到另一个岗位。这种方法并不改变工作设计本身，也不增加工作