国家职业资格企业人力资源管理师第一章.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流uuuu 国家职业资格企业人力资源管理师第一章.精品文档.u 国家职业资格企业人力资源管理师标准课件（二级）主讲人：张兵u 提纲u 企业组织结构设计与变革u 人力资源规划的基本程序 u 企业人力资源的供求预测u 第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 组织结构设计u 一、基本理论 u 概念:组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。1.组织理论与组织设计理论n 组织理论又称广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的所有问题，如组织运行环境、目标等都是其研究的对象n 组织设计理论则被称为狭义的组织理理论或者小组织理论，它主要研究企业的组织结构设计，而把环境、战略、技术规模、人员等问题作为组织设计中的影响因素加以研究。n 可以看出组织理论和组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该是包括组织设计理论的。2.组织理论的发展古典组织理论行政组织理论、刚性结构经济人近代组织理论行为科学、人的因素社会人现代组织理论权变理论复杂人3、组织理论的分类组织设计理论又被分为静态组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织理论主要研究组织的体制（权责的结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。 动态的组织设计理论除了包含上述的基本内容外，还加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行的过程中的各种问题，如协调、信息控制、技校管理、激励制度、人员配备及培训等。备注：在动态的组织设计理论中静态设计理论的基本内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。u 4.组织设计的基本原则u 任务与目标u 专业分工与协作u 有效管理幅宽u 集权与分权相结合u 稳定性与适应性u 二、组织结构的类型 1.传统组织结构的类型 :u 直线制 u 直线职能制u 事业部制 u 矩阵式u 直线制 1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。 u 直线职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 u 事业部制1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织.u 事业部制结构形式u 矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。  2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于突击性、临时性任务。u 2.新型组织结构模式u 模拟分权组织结构分公司与总公司n 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律和经济上居无独立性，不是独立的企业法人企业子公司与母公司n 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。企业集团n 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。n 企业集团的职能框架图：1）依托型组织职能机构2）独立型组织职能机构3）智能型机构及业务公司和专业中心4）非常设机构u 三、组织结构设计的程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境企业规模战略目标信息沟通u 2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的部门u 3.为各个部门选择合适的部门结构u 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构u 5.根据环境的变化不断进行调整。u 四、部门结构不同模式的选择u 第二单元 企业组织结构变革u 一、战略与组织结构的关系1、组织结构服从战略2、组织发展战略：l 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。l 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构。l 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 l 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场和具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。u 1.组织结构诊断n （1）组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有： l 工作岗位说明书l 组织体系图l 管理业务流程图n （2）组织结构分析n （3）组织决策分析n （4）组织关系分析2.实施变革（1） 组织变革的先兆n 企业业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等n 组织结构本身病症显露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅通、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等n 员工士气低落 不满情绪增加、合理化建议减少、员工矿工率、病假率、离职率增加等（2）变革方式l 改良式变革：日常的小改小革，修修补补l 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革l 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施（3）排除阻力措施：员工参与；相应培训；启用变革人才。3.评价u 三 企业组织结构的整合（计划式变革）一）企业整合的依据：结构整合主要是为了解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，使企业组织上下畅通、左右协调，保证企业总体目标的实现。二）新建企业的结构整合：在设计一个新企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次和各岗位之间的关系进行修整和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务、纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这个整合的结果是不是合理，还需要经过实践的检验三）现有企业的结构整合：企业组织内部的不协调会从以下几个方面表现出来：n 各部门间经常出现冲突n 存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调的问题，如果委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责n 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者n 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。解决的方法：n 如果上述现象不十分明显或不很严重，整合可以在原有的结构分节的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整。重点放在协调措施的改进上n 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分节的基本原则和要求中心进行结构分解，在此基础上再作整合四）企业结构整合过程:1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分解有所遵循。 2、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原有结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。 3、互动阶段。这是执行规划的阶段。 4、控制阶段。在组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 u 四、组织结构变革的注意事项做好方案事前逐步推广事中完善制度事后u 案例 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么？(10分)2如果进行组织结构的调整和变革，应从哪些方面入手？ (8分)3企业在组织变革的过程中应该注意哪些事项？（4）1原有组织结构的主要问题（10分）：（1）总体结构不合理，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（3分）（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（2分）（3）责任划分不清，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（3分）（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。（2分）2组织结构的调整（8分）：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（3分）（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3分）（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。（2分）3u 第二节 人力资源规划u 一、人力资源规划的内容u 1、狭义的人力资源规划（主要从量上来看）u 人员配备u 人员补充u 人员晋升u 2、广义的人力资源规划（加入了质的因素）u 培训开发u 薪酬激励u 职业生涯u 二、企业人力资源规划的环境u 1.外部经济、人口、科技、文化法律 2.内部行业特征、战略、文化、人力资源管理系统u 三、基本原则u 1、确保人力资源需求的原则u 2、与内外环境相适应的原则u 3、与战略目标相适应的原则u 4、保持适度流动性的原则u 四、制定规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序n 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各类信息l 影响企业决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素等内部因素；以及经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部环境n 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料n 在分析企业人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。n 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿n 人员规划的评价与修正五、企业各类人员计划的编制n 人员配置计划人员需求计划n 人员供给计划n 人员培训计划n 人力资源费用计划n 人力资源政策调整计划n 对风险进行评估与提出对策u 第三节 企业人力资源的需求预测u 一、人力资源预测的内涵n 人力资源需求预测n 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的人员数量和能力的组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司的发展规划和年度预算。n 人力资源供给预测n 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 二、人力资源需求预测的内容n 企业人力资源需求预测。l 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 n 企业人力资源存量与增量预测。l 存量：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动l 增量：随着企业规模的扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求n 企业人力资源结构预测n 企业特种人力资源预测三、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性 n 企业的生存环境充满了复杂性和不确定性，如金融风暴等，都会给人力资源预测带来极大的难度。 （二）企业内部的抵制 n 在企业内部，旧的做事方式、旧的规章制度根深蒂固，人力资源规划体系的引入可能会改变企业不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对，妨碍规划的实施。 （三）预测的代价高昂 n 人力资源预测及其规划，均需投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难以评估尤其是人力资源的潜在收益往往被容易低估。 （四）知识水平的限制 n 人力资源预测及其规划都是相当复杂的工。它要求预测者具有高端的想象力、分析能力和独创性。 u 四、具体程序u 1、准备阶段n 构建人力资源需求预测系统n 预测环境与影响因素分析l SWOT分析法：S优势、W劣势、O机会、T威胁l 竞争五要素分析法：新加入竞争者分析、竞争策略分析、替代者分析、客户群分析、供应商分析n 岗位分类n 资料采集与初步分析u 2、预测阶段n 根据工作岗位分析的结果确定编制和人员配置n 进行人力资源盘点，统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求n 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）n 对预测期内退休人员、未来可能发生离职的人员进行统计。得出结果（未来人员流失量）n 根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果（未来人力资源需求量）n 将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。即：企业整体的人力资源需求预测量 =现实的人力资源需求量+未来的人员流失量+未来人力资源需求量 u 3、编制人员需求计划u 计划期内人员补充需要量= 计划期内人员总需求量 - 报告期期末员工总人数+ 计划期内自然减员总人数u 补充需求量 (1)各部门发展必须增加的人员; (2) 因自然减员(退休,退职,离休,辞职) 而需补充的人员u 五、技术路线和方法1.定性方法：u 经验预测u 描述法u 德尔菲（DELPHI）法 ：l 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 l 第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理 l 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见 l 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据 u 2、定量方法u 转换比率法 n 转换比率法是首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量 n 企业经营活动规模的估计方法是：l 经营活动=人力资源的数量X单位小时产量 n 转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的 n 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响 ，其计算公式 ： 计划期末需要 目前的业务量 + 计划期业务的增长量的员工数量 目前人均业务量X（1+生产率的增长率）u 劳动定额法 n 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量规定 n 运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量 n 公式 ：N = W / q(1+R)l N人力资源需求量； l W企业计划期任务总量 ;l q企业定额标准； l R计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3；其中R1 表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。u 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡1、企业内部人力资源供给 n 企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。 n 企业内部人力资源供给量必须考虑因素：l 内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）l 内部流动（晋升、降职、平调等）l 跳槽（辞职、解聘）2、外部人力资源的供给n 影响因素：l 地域性因素l 人口政策及人口现状l 劳动力市场发育程度l 社会就业意识和择业心理偏好n 供给渠道：l 大中专院校应届毕业生l 复员转业军人l 技职校毕业生l 失业人员l 其他组织在职人员、流动人员u 3、供给预测的步骤u 通过盘点，了解现状u 分析政策，收集历史数据u 了解将来调整状况u 汇总内部供给量u 外部供给预测u 内外汇总u 4、内部供给预测的方法人力资源信息库n 是计算机应用于企业人事管理的产物。n 技能清单表：针对一般员工（非管理人员）的特点，由四部分组成l 雇员的工作岗位、经验、年龄l 雇员的技术能力、责任、学历l 雇员工作表现、提升准备条件的评价l 雇员最近一次的客观评价，尤其是工作表现的评价n 管理能力清单表：针对管理人员，反映管理者的管理才能及管理业绩主要包括：l 管理幅度范围l 管理的总预算l 下属的职责l 管理对象的类型l 受到的管理培训l 当前的管理业绩u 管理人员接替模型u 马尔科夫模型u 二、企业人力资源供求关系n 一是人力资源供求平衡；n 二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；n 三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。u 企业人力资源供不应求解决人员短缺现象的方法：l 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。l 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要示时，应拟定外部招聘计划。 l 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是种短期应急措施。 l 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 l 制定聘用非全日临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 l 制定聘用全日制临时工计划。 n 最有效解决人员短缺现象的方法是通科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 u 企业人力资源供大于求 n 解决企业人力资源过剩的常用方法有： l 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 l 合并或精简某些臃肿的机构。 l 对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按按退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，不可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。l 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 l 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。l 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 l 采用由多个员工分得以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 u 1、      近代组织理论以（）为理论依据。u A 权变理论 B 行为科学 C 行政组织理论 D 科学管理理论u 2、      组织设计最基本的原则是（）u A 任务与目标原则u B 专业分工和协作u C 集权与分权相结合的原则u D 稳定性和适应性相结合的原则u 3、      以成果为中心来设计的部门结构包括（）u A 直线制 B 职能制 C 事业部制 D 矩阵制 E 模拟分权制u 4、      当企业采取纵向整合战略时，应采用的组织结构类型是（）u A 直线制 B 职能制 C 事业部制 D 矩阵制u 5、 企业进行组织结构调查时，需要掌握的资料主要有（）u A 组织体系图 B 工作说明书 C 员工档案 D 业务流程图 E 工作职责u 6、 企业人力资源规划的内部环境主要包括（）u A 经济环境 B 科技环境 C 行业特征 D 企业战略 E 企业文化u 7、 关于以工作和任务为中心的职能制组织结构模式，说法正确的是（）u A. 其结构不稳定u B. 员工不能了解任务之间的关联性u C.  适用于规模较大的企业u D.  不包括矩阵结构u 8、 解决企业人力资源供不应求最有效的办法是（）u A. 延长工作时间u B. 通过拟定培训和晋升计划u C.提高企业资本技术有机构成u D.通过科学的激励机制，提高劳动生产率 u 1、      人力资源规划的步骤。u 2、      写出确定计划期内员工补充需求量的平衡式。u 3、      解决企业人力资源过剩/短缺的常用方法。u 4、      组织结构设计的步骤。u 5、    企业组织结构变革的阻力有哪些？如何保证变革的顺利实施？u 6、 简述战略与组织结构的关系。 u 7、下表为某公司人员变动情况u 假设2007年与2006年经营状况变化不大，请填写完整下表，并提出主管离职率高的应对措施。u 8、某企业技术人员与员工总数之间存在着对应关系：Y=0.77X-288.621。如果明年员工总数为1020人，则技术人员预测值是多少？u 9、某企业生产人员、销售人员和后勤人员的比例是：15：5：9。明年计划补充生产人员450人，预计销售人员有3人离职。请问明年应补充多少销售人员和后勤人员？u 10、某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 u 1该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么？u 2该公司组织结构应该如何进行调整？u 3. 促进变革顺利进行的措施有哪些？ u 11、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员及技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员要可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员被充规划，其中要列出现有的、可能离职的、以及必须增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。u 12、某高校2006年有在校生15000人，师生比例为120，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5%。根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的老师人数。