学习型管理培养领导团队的A3管理方法.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流学习型管理培养领导团队的A3管理方法.精品文档. 学习型管理:培养领导团队的a3管理方法目录 中文版序 译者序 致谢 原书推荐序 /导言introduction/143 第1章chapter1 /什么是a3whatisana3?/149 第2章chapter2 /掌握实际情况：到现场去graspthesituationgotothegemba/155 第3章chapter3goalsandanalysis /目的与分析：寻找根本原因findingtherootcause/182 第4章chapter4proposedcountermeasures /提出对策：基于多重方案的决策机制setbaseddecisionmaking/208 第5章chapter5planandfollowup /计划和跟进：基于拉动的权力pullbasedauthority/237 第6章chapter6perpetualpdca /永恒的pdca：培养a3的思想者developinga3thinkers/250 结论conclusion: /学着去学习learningtolearn/269 附录a /着手开始：a3需要的两种角色gettingstartedittakestwotoa3/276 附录b /a3案例 /关于作者abouttheauthor/282 /参考书目bibliography/283 139/意见反馈feedback/287中文版序精益企业中国（lec）很高兴与机械工业出版社华章公司再次合作，推出学习型管理的中文版。什么是学习型管理？简单地说就是企业的管理层与员工一起学习，用互动的方式去解决问题，并实践pdca，持续改善。因此，培养员工解决问题的技能是任何一个企业持续发展、建立百年老店的必要条件。 企业管理层的一项重要任务是培养管理团队，唯有持续塑造、培养人，企业才会不断地成长。这不仅是人力资源部长的责任，更是企业的一把手和全体管理层的责任。本书用对话的方式来描述领导和被辅导的对象解决问题时的不同心态，后者想尽快提出解决方案，领导则不断地提问题，以期能找出问题的根源。读者可以借由书中的故事了解到解决问题实际上需要管理层与培养对象之间的互信，前者不断地引导，而后者努力地去尝试，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去寻找解决的方案。 lec过去几年里翻译出版的10本书中多半是精益的工具书，学习型管理是第一本有关精益管理与精益领导的书。希望读者能够好好学习a3的管理方法，并记住重点不在a3表格的形式，或负责人多快能提出解决方案，而在慎密的分析，找出问题的根源。 感谢曾经在精益企业中国（lec）服务的几位同仁，在郦宏的带领下，由武萌、汪小帆、刘健及朱良青翻译初稿，并反复整理，将这本有意义的书呈献给国人。虽然他们都已经相继离开lec，并加盟新的公司，但他们追求新知识、愿与大家分享的精神值得赞许。同时感谢机械工业出版社华章公司的张渝涓女士和她的团队用心的策划，继续为中文的精益丛书添加新书。 我们希望通过书中的例子能启发读者去学习并掌握全书的精髓，为企业的持续发展而努力。 赵克强博士 精益企业中国总裁 2010年于上海 译者序年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对a3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。 我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多a3，对a3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，a3总是一个能让我兴奋的话题。 现在有很多企业开始运用a3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“a”字头的著名的工具“按灯”（andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，a3的命运也往往是不幸和短暂的。a3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，a3在另一家学习tps还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。 那么a3到底是什么？a3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用？ 我突然想起一件多年前在丰田报告a3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用a3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的a3一折为二，然后把a3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说圆，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么是“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报a3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把a3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。 这种领导与我通过a3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成为了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，a3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？另一个a3的好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。a3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的a3，干脆画上“5w”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。 a3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的a3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。 a3的发力点，是在于a3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是a3读者的要求要高于对a3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲，处处救火的最佳途径。所以进行a3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。 我们也曾注意到，有的公司由于对a3的理解不深，存在将a3往下推，不培养看a3的能力，不进行a3对话的问题，写了很多a3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导a3，一张a3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版这本书，有必要让有意推行a3的公司和组织明白a3的学习意义，就如同这本书的名字。 当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。 这本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以a3作为学习工具问题解决良好的沟通工具。在翻译这本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。 本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，再次要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。 郦宏和精益制造方式的朋友们 致谢我在此对那些曾经支持过这本书的朋友们表示感谢。 我的感恩之情源自我在丰田公司的许多导师，无论是我所学到的管理理念，还是a3流程，均应归功于他们。对于我最早的上级，吉野勇夫和国枝健，他们教会我a3不仅仅是一种善意，而是极度希望我能够学会思考，并积累使自己变得更有用的技能。从作为一个新手在他们指导下学习，到数年后协助正树先生将a3思维引入由美国工程师组成的部门里，我有了更多的导师，而学习持续不断。 我同时感谢对写本书提供具体帮助的马修·勒夫乔伊、斯科特·海顿、林恩·凯利、埃里克·埃辛顿、辛迪·斯旺克和杰里·布塞尔。他们每一个人从各自的角度和在其公司运用这种流程而获取的成就，为我提供了透彻和关键的反馈。 杰克·比利和丹尼斯·伯纳特帮助我理解在复杂的医疗机构中推行精益思维时a3所扮演的重要角色。特别是杰克的见解和修正对本书有着巨大的贡献。 杜瓦尔·索贝克、阿特·斯马利和麦克·罗瑟均在同时撰写相关的初稿，这本书的形成受益于我们不断地探讨和合作。针对概念和报告，理查德·怀特塞德和泰利·维多思为本书成书提供了有价值的评论。 戴维·佛布尔和杰夫·史密斯都是多年和我一起分享学习经验的原丰田的同事，他们审阅了初稿并提出了批评和极有价值的反馈：你们的名字在每一页中几乎都会出现。 同时也感谢汤姆·沃特斯和蒂姆·安德烈，他们都是在20世纪80年代中多年和我在日本丰田第一线使用a3的老手。 当然，与精益企业研究院的合作是有很大帮助的。英国精益企业学院的戴维·布伦特和丹·琼斯提供了极富价值的批评意见，巴西精益研究所的若瑟·费罗、佛拉维奥·皮奇和吉贝尔托·小坂已经完成了葡萄牙语的翻译工作。特别感谢精益企业研究所的戴维·拉霍特、戴维·勒戈索、海伦·扎克和所有成员在整个成书过程中给予我的鼓励和协作。迈克尔·布拉萨德给予了很多建言、批评、争论和深度信息。本书如果没有诸位的支持是不可能写成的。 乔治·塔尼涅奇、汤姆·埃恩菲尔德和托马斯·斯凯安组成的编辑团队使得我们艰苦的工作变得有趣、有效和有成就感。我希望大家已经准备好第2版的工作。 在此特别感谢金沃丰博士对本书写作的鼓励和启发。金沃丰博士常说：对于在精益之旅上的人们最好的帮助就是给他们以勇气（尽管金沃丰博士不大喜欢用“精益之旅”这个词，但是我还是很喜欢在此使用）。仅此而言，没有他的鼓励便没有这本书。最后谨以此书献给我的儿子杰西，他是在美国海军陆战队服役的中尉，以及在东京完成的学业并在那里工作的女儿沙耶。你们也许不知在我写书期间，你们给我的鼓励有多大，在你们踏上各自的生活旅程中并走向未知的目的地的时候，将此书送给你们。 约翰·舒克 原书推荐序这本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？ 为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了： 传统式的自上而下，以指令和控制式的管理和精益管理之间的区别。 基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。 那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理们所认识的长远的效益。 通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。 本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，这本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。 在解决问题的同时培育员工的流程，即a3分析，是丰田管理系统的核心。一张a3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。 本书详述了a3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了a3背后的思维过程。事实上，a3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了这本书的书名：学习型管理。 因为a3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过a3并运用过a3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习a3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践a3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属a3分析研究的技能。约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。从1984年他开始在与通用汽车的合资企业nummi从事这项工作，1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。 他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导a3思维，仍继续用a3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。 本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了完成这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解到这种学习的过程。 对于多数人来说，转型到a3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过pdca（p-计划，d-试做，c-检查，a-实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨跃到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是a3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制定一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个pdca循环。 在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行a3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。 我们热忱地盼望着你的成功消息。如果有任何问题和建议，请发邮件至mtlleanorg。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。 金沃丰博士 精益企业研究院董事长 导言 在我工作了超过10年的丰田，为了有效进行计划、决策和执行，如何思考问题和从问题中获得学习的方法是这个公司成功的秘密所在。从a3流程中我们可以发现，该公司所确立的，构建的，然后实施的应对问题和挑战的流程，是其整个能力的建设和持续深化其知识和技能的关键。 因此，本书旨在帮助读者在试图解决问题时从问题中学到东西，同时培育具有创造性解决问题能力的员工。对于丰田的巨大成功，有很多关键因素，但是最重要的成就，恰恰是这个公司知道如何去学习。 很多人可能已经知道a3报告，并将其看做是一种沟通工具或问题解决技能，可以理解这种想当然的认识。a3确实是一种基于事实的强有力的对策工具，使得成功运用a3的公司在决策、计划、建议和问题解决上获得快速成效。 但是在这本书里，我试图揭示出a3流程，或称之为a3作业，是一种创意、计划、问题解决和建立一种广泛深入的思考方式的标准化作业。这种作业，创建了被称之为“组织化学习”的深深扎根于工作本身之中的“活学”。 在丰田的发现 自从我1983年在日本丰田市丰田汽车总部所在地，位于日本爱知县。，我发现了a3作业是平时工作中通过第一手实践安排你的学习的作业。在那里，我观察了日本同事是如何通过a3被辅导和辅导别人的，包括我在内，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写a3，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撕掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、通报和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。每年，我看见新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌，都会有一份空白的a3、一个辅导员和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用a3思维进行辅导，他们试图知晓如何下去观察、理解事物的客观规律、如何分析以及如何采取有效措施去合理应对并改善现状。 我自己感悟最深的是，我的老板告诉我：千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。这句话，解释了丰田并不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织（尤其是大公司）都是由许多部门跨部门运作的，这导致在这种框架中，经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。“拉动为本”的组织 形成反差的是有效利用a3作业，将原本基于“权力”导向的争议，转变为“做正确的事情”的对话（一种职责导向的对话）。这种转变形成了决策方式的重大变化。个人根据自己在问题解决中的态度，获取行动的权力。他们必须坚决地根据他和他的同事从现场（gemba）获取的事实来做决定并获得共识。 这并不意味着领导层从独裁式的管理变成放任自流。如同我们将看到的，丰田的领导层，保持对于大量工作细节问题的参与，从而进行学习和通晓所负责的流程。 提问题、辅导和培训的方式凌驾于命令和控制之上。这就是为什么丰田的先驱大野耐一相信，一个人站在那里，从那里观察，就能观察出对于一个工序至关重要的问题。一个放任主义、高高在上的领导，只会设立目标，然后把事情分派给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你最后能达到目标。”而丰田的领导层想知道你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。”只有这时，一个领导，才能辅导一个真正的问题解决专家。 所以说，决策和行动是与计划和问题解决密不可分的。一个经理的工作，是去审视问题，而要做到这一点，他必须要了解这些错综复杂的细节，a3就包含了这些工作的内容。首先假设其中必然有问题存在，然后不经计划便不能采取任何行动。这就是为什么丰田的领导常说：“没问题就是问题”。这说明了，对于所有经理甚至所有员工，重要的工作就是去找出并解决存在着的问题，这些问题，据我们所知，是必然存在的。通过把a3成功地结合到团队工作中去，一个公司就不会只去防止问题甚至回避问题，而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。 不同于传统的命令控制式的领导只依赖于自身职位高低来指挥其他人落实其战略，丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的命令，他们注重基于知识、事实，既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说：成为真正的领导人。 在避免成为命令控制式的领导的同时，真正的领导人也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差，这种反差是对应于那种导致错误领导的片面结果导向的、用数字进行管理的做法，而这种做法也常被很多传统式的经理所采用。如h托马斯·约翰逊hthomasjohnson,leandilemma:choosesystemprinciplesormanagementaccountingcontrols,notboth,selfpublishedpaperandawinnerofthe2007shingoresearchaward,sept26,2006指出的：传统管理者通过监控结果进行管理（这就像看着后视镜开车），而丰田领导是通过管理方法和流程进行管理的，而这种流程导向了结果。 所以，丰田管理方式，不能简单理解为自上而下或自下而上的管理。a3明确了将问题的责任放到了a3“作者”同时又是主人的肩上，这个人就是名字写在a3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力，但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。 如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能有点言过其实，也并不是说所有丰田领导都具备这种素质，但是认为通过有效运用a3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维，是恰如其分的。 在丰田，没有一个去实施a3作业的“目标”，相反，a3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理（hoshinkanri或战略部署）和问题解决。从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上看，或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。a3作业涵盖了这两者。作为结果，力求采用规范的方针管理流程和有效的问题解决机制的公司将从采用a3流程中发现巨大的挑战，同时又是更大的机遇。 在公司的学习之旅中，每一个层级的员工能用a3撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同，以及学习。经理层能用a3思维进行辅导和培训；布置明确的任务、责任和担当；从下属那里获得好的计划；辅导雇员。组织可以用a3思维来做决策、达到目的，完成任务，将个人和团队统一于共同的目标下。最重要的是，为了有效性、效率和改善进行学习。a3可以用做问题解决工具和培养问题解决者的流程。a3推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案，用检查流程进行跟踪和做出调整的方法。 关于本书 这本书其实包涵了两部分的内容，一部分是关于该工具的基本理念，另一部分是学习流程的介绍。 其核心故事，是讲述年轻的经理德西·波特如何学习精益的基础，发现a3作业的内容和含义。通过他的学习，读者能熟悉a3方案的典型元素。本书首先列出波特的故事，而波特的a3教育过程，将由辅导我们书中的主人公的上司肯·桑德森通过行动和内心后面的思维揭示出来。 桑德森寻求通过运用a3解决他自己的一系列问题和做出决策。他懂得a3作业显示出建立坚实而敏锐的，并在组织中界定职责的体制和流程，其目的是为了确立组织行为、实践和理念，能够驱动、激励和培育员工，来思考和激发能动性。该体制通过经验，从教训中学习和基于计划的实验和失误，根据最自然的学习方式来创立系统的学习机会。 从这本书里，你将学到如何写一份a3方案，写一份a3是朝向用a3作业进行学习的第一步。个人写作a3将获取一些问题解决、决策和沟通上面的好处，但是一个组织只有通过广泛的运用，才能获得广泛的收益。否则，整个努力可能会沦为一种“打钩”的过场，于是a3会跟那些束之高阁的spc图、无人问津的标准化工作表和没人在意的价值流图一样，成为公司的“花瓶”。 所有我所知道的组织，都有着实现和保持这些原则的不平凡经历，a3是一种广泛的体制中的一个工具。我的希望是，通过实践这个故事和故事中的管理视角，经理和主管们能够提高他们精益的学习能力和领导力。在你读这本书之前，真正的问题应该是：“你想如何管理？你想怎样领导？” 如果你想通过建立稳定的系统和流程的方式来管理和领导，把职责和学习的文化贯彻到整个组织，那么a3的管理方式和流程（不仅是a3的那张纸）可以帮助你实现。 约翰·舒克 美国，密歇根州，安纳堡 2008年10月 第1章 什么是a3 什么是a3 “a3”指的是大约11×17英寸1英寸=254厘米。大小的国际标准尺寸纸张。在丰田和其他一些实施精益的公司，“a3”则意味着更多的含义。 丰田在很多年前就洞察出，一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现。这样可以使所有涉及此问题的人通过同一视角来了解它。然而a3（见图11）的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措词，可以灵活运用。大多数的公司为了适合自己独特的要求，可以调整设计。 a3就像是个人简历一样，可以根据找工作的人和用人公司要求的格式、风格和重点来撰写。实践者可以根据具体情况调整格式。 在一页典型的a3上包括以下要素： 标题指出问题、主旨（议题）或事件 所有人/日期指出问题归哪个人负责及最新修改日期 背景介绍业务背景和此问题的重要性 当前情况描述当前所了解的情况 目的/目标确定期望获得的结果 分析分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因 建议和对策提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策 计划行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做 跟踪建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决 图11 资料来源：johnshookanddavidverbe a3的模块 这些a3的要素遵循着自然的逻辑顺序。其连接非常清晰易懂，包括问题的根本原因、目标和为达成目标而提出的行动建议，判断是否成功的方法等。a3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导： 1问题或者事情是什么？ 2谁是这个问题的负责人？ 3问题的根源是什么？ 4哪些是可能的对策？ 5你如何决定选择哪些对策？ 6你如何与相关人员取得共识？ 7你的实施计划是什么谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？ 8你怎么知道对策是否有效？ 9估计有哪些需要跟进的事情？那些问题可能会在实施过程中发生？ 10你如何记录和分享学习到的经验？ 无论如何强调都不过分的是a3没有一个固定的或“正确”的模板。为了说明这一点，本书在附录中附上了一些a3的报告，以列举一些问题，如建议a3、决策a3、项目a3、计划a3和它们能够处理的事情的例子。撰写者根据具体的情况和上下文来决定应该强调哪些内容。报告的格式并不重要，但基本的思想是要引导参与人员遵循pdca循环（计划、试做、检查、实施）。 你会在后面的章节中看到，完成和讨论a3的内容可以强制撰写人去观察实际的情况，报告事实，为达成设定的目标提出建议和对策，取得共识，根据检查的流程来跟踪，并根据实际结果进行调整。因此，a3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具。 不仅如此，a3还包括了问题解决思考的流程，及相关责任人与公司内其他人持续对话的意义。a3是一个基础的管理流程，能够促使并鼓励用科学的方法学习。a3报告应该成为组织内解决问题、对话以及制定决策的标准化沟通方式，创建一个通过当前所从事的业务进行持续学习，不断改善运营和绩效的“科学家”企业。 为达到以上目的，本书将在后续章节中探究a3作为解决问题，改善工具和管理流程中的细微差异。我们将一起完整地学习a3流程。这样，就可以看到这项富有意义的工作能够为公司带来哪些更有意义的回报。 学习逆向思维：怎样去读后续章节 接下来的5章中具有与众不同的结构。正如真实世界里两个人之间动态的对话一般，你会发现我们分别用两段对话展现本书核心内容。前面的内容描述了受困于新任务的年轻经理德西·波特（desiporter）所经历的主要故事情节和对话。而后面的内容则反映波特的上司肯·桑德森的想法，讲述他是如何努力辅导这位年轻主管走过a3学习之旅的。 将波特和桑德森的观点进行分析，就能体现出这些工作和实际情况的自然冲突。而通过波特和桑德森进行的对话，则可以看出a3作为一个对话方式，能创造出什么，以及是如何被创造出来的。 你可以选择先读前半段内容并一直坚持到每小节的最后，然后回过去再读后半段。或者，你也可以同时在两段内容间来回地切换，就像真实的交谈一样。尝试两种方法，并选用最适合你的方法。最后你将找到一种合适的节奏，将波特和桑德森间的对话和学习栩栩如生地展现在自己的面前。 第2章 掌握实际情况：到现场去 掌握实际情况：到现场去 阿克米制造公司是一家日本中型制造企业的美国分部，成立于5年前，是当时日本母公司在美国投产的最大的一座海外工厂。当前，阿克米公司的扩建计划是扩充产品线并将产能翻倍。同时，生产组织规模也将相应扩大一倍。 阿克米公司经理肯·桑德森安排中层经理德西·波特负责改善扩建所需资料的翻译流程。在工厂筹建阶段，该翻译流程充斥了各种问题，而今在桑德森的辅导下，波特负责将这些问题摆上台面，并提出改进的方法。这看似简单，但除了像丰田这样的企业，大部分公司都认为，主动寻找问题与公司文化是相悖的。 牛顿女士指出：“无论是对美国人还是其他国家的人而言，任何一个实际能将问题暴露出来的机制都是一个冲击，其他公司的环境更趋向于对老板隐瞒问题。”38岁的牛顿女士是美国印第安纳州人，已在丰田供职了15年，现在丰田位于肯塔基州厄兰格的北美总部工作。martinfackler,“thetoyotawayistranslatedforanewgenerationofforeignmanagers,”thenewyorktimes,february15,2007 德西·波特：问题是什么 德西·波特刚升任为阿克米制造公司的中层经理就碰到一个问题。 从面前的一张白纸开始，他以为自己知道对于刚接手的任务该做什么。但德西·波特如何从这张白纸开始着手进行工作呢？ 这项任务是由德西的老板肯·桑德森安排给他的：“德西，这次的工厂扩建需要从日本的母工厂引入大量资料。这些资料需要在预算内，高质量且准时翻译完，以成功支持扩建投产。我需要你研究当前的翻译流程，并在评估后提出建议。你知道扩建的整体时间安排，这对公司非常重要。请准备一份初步的a3，带到这儿，我们一起讨论。” 作为管理层资力较浅的经理，波特是一个新人，但他在阿克米精益系统里工作多年，充分理解a3这个被普遍接受的处理问题并提出提议的方法。在之前的工作中，他读过很多a3，实际也做过一些简单的解决问题的a3，对那些案例的格式还是比较理解的。 波特记得一个培训专家曾将a3比作“故事板”，因为a3是通过一套高度标准化格式的条块，或是有主题的格子讲述一个故事。有时这些问题故事被画在一张如波特现在准备用的11×17英寸的纸上，有时这些故事会写在较大的展示板上。波特明白他要对这个问题负责，并提出改善方案。这个问题涉及生产产能，包括新厂房的建造、新设备安装，以及招聘培训新员工。工厂扩建本身是好消息（表明公司蒸蒸日上），但发展也带来了新的挑战。大家对于老厂起始阶段的许多问题还是记忆犹新的，其中之一虽然不显著，但却麻烦重重：把堆成山似的文件由日语翻译成英语。 经过对翻译流程的研究，波特意识到翻译文件是一个充满了技术要求的大项目，比他之前经历过的项目都要复杂且困难。需要翻译的文件涵盖各方面内容，如具体部件的采购、设备规格到运输包装要求，等等。里面涉及高度专业的名词和日语习惯用语，更不必说那些复杂的符号和图表，它们都需要插到相关文件里面。快速而准确地翻译这些文件对于工厂起始阶段的正常高效生产至关重要。 这个复杂的项目涉及大量不同的业务与职能，甚至是文化差异。而且面对众多层次的不同需求，波特考虑该如何提出正确的解决方案。 他读过不少在工厂内帮助解决各种问题的a3，譬如减少搬运钢板造成的工伤，建立更多规整的工位，解决工程技术问题，改善计价和应收账款流程，以及改善一线客服中心等。所以这个方法肯定可以帮助解决手上的问题。 这样，凭着他的理解，波特认真地开始写他的a3，来说明文件翻译问题。 肯·桑德森：管理手段 肯·桑德森，德西·波特的上级，也碰到了许多问题。 文件翻译只是其中之一，其他由他负责的任务包括：总成本降低10%；改进安全状况以防止重大事故；工厂扩建后达到起始质量和产量目标；以及落实其他许多问题，这些问题总是来自下面（车间）和上面（高层领导）。每天，各方面来找他的员工和问题接踵而至。 当桑德森接手新任务开始领导扩建项目时，他手下有10名直接向他汇报的员工，他们负责不同的职能工作，比如采购和培训。扩建项目需要两年，花费25亿美元，这让桑德森逐渐感到力不从心。现在离正式投产只有一年多一点，他肩负的责任不断增加，而经费却经常不足，这让他感到要去完成职责很困难。 严格的成本预期，苛刻的质量要求，以及异常紧迫的产品投产时间计划摆在面前。然而桑德森知道阿克米不是那种被预算束缚的公司，预算毕竟只是估计。阿克米高度关注成本，但同时又不让自己陷入仅用数字来管理的怪圈，桑德森需要想尽一切可行的办法来控制甚至降低成本。 文件翻译曾是一个不被大家重视的问题。桑德森知道翻译流程就和其他很多流程一样，需要在需要的期限内提供高质量，从而确保有效地开工。如果他可以提升这个流程的可靠性，那其余的问题也就迎刃而解了。 桑德森的大部分员工对于精益基本原则和工具都有所认识，知道如何运用。但就和波特一样，他们大都缺乏在日常运营中运用精益的经验，将精益工具适用到一个更广泛的精益管理系统中去。每个精益方法都需要通过在直接实践中学习而掌握。 很多员工可以通过这个扩建项目获得宝贵经验。桑德森需要开发波特以及其他人的思维方法，这样一来，桑德森就可以培养起一批掌握精益的左右手，来支持他这位总经理和领导。 因此，尽管既有犹豫又有信心，桑德森还是决定将这个重要的项目交给波特，并辅导他走向成功。 标准化的故事叙述 一个a3的故事，如果从左上角