工程项目管理企业运行管理基本知识培训资料.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工程项目管理企业运行管理基本知识培训资料.精品文档.工程项目管理企业运行管理一、管理体系企业的有效运行，离不开管理体系，同样，工程项目管理企业的有效运行，也离不开管理体系。区别在于：有的是不自觉应用，有的是主动应用，有的是被动应用。管理体系是一种管理方法，它可为企业建立管理基础，但不保证企业的一切。为此，首先介绍几种管理体系。1、管理体系概念企业为确保其持续地发展，为实现其战略、方针、目标等，通过充分地内部沟通、详细地外部调查，经过系统地全面策划，明确其各层次、各部门、各岗位的职责，合理地配置相应资源，在企业及其现场有效地开展各项工作，并适时地进行检查、考核、反馈、完善、改进，最终实现顾客满意、社会满意、员工满意、企业满意。为此，企业所形成的一整套的文件体系，以及更深层的企业文化。2、管理体系种类不同的管理体系，其所涉及的企业的管理范围、部门范围、业务范围等是不一样的，有的涉及企业的所有管理、所有部门、所有业务，有的仅涉及企业的部分管理、部分部门、部分业务。据此，可将管理体系初略分为： 企业整体管理体系此类管理体系涉及企业的所有管理、所有部门、所有业务，如ISO质量管理体系，包括企业及其现场。 企业专项管理体系此类管理体系仅涉及企业的部分管理、部分部门、部分业务，如TQM全面质量管理、ISO环境管理体系、OHSAS职业健康安全管理体系、HSE健康安全环境管理体系、PMBOK项目管理体系、5S或6S管理体系，包括企业及其现场。 业务现场管理体系此类管理体系仅涉及企业的产品生产现场、服务提供现场，如建设工程监理规范。3、主要管理体系 ISO质量管理体系 ISO质量管理体系用于证实企业具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。 ISO质量管理体系过程模式：把管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 ISO质量管理体系八大原则a、以顾客为关注焦点：企业依存于其顾客，因此，企业应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。b、领导作用：领导将本企业的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现企业目标的环境。c、全员参与：各级人员是企业之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益。d、过程方法：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。e、管理的系统方法：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高企业的有效性和效率。f、持续改进：持续改进是企业的一个永恒的目标。g、基于事实的决策方法：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。h、与供方互利的关系：通过互利的关系，增强企业及其供方创造价值的能力。可用“四人四法”法增强记忆。 TQM全面质量管理 TQM全面质量管理是以企业的全体员工参与为基础的质量管理形式。 TQM全面质量管理内容：三全四一切。三全：指对全面质量、全部过程和由全体员工参加的管理。四一切：一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。 ISO环境管理体系 ISO环境管理体系是全面管理体系的组成部分， ISO环境管理体系是组织规划、实施、检查、评审环境管理运作系统的规范性标准，该系统包含五大部分，17个要素。 ISO环境管理体系包含环境管理体系的建立过程和建立后有计划地评审及持续改进的循环，以保证组织内部环境管理体系的不断完善和提高。 OHSAS职业健康安全管理体系、 用于控制引发职业健康安全损失的个人因素和工作系统因素的管理模式。 HSE健康安全环境管理体系 HSE管理体系是企业实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，及其相互关联、相互作用，形成的动态管理体系。 HSE管理体系是三位一体管理体系。H(健康)是指人身体上没有疾病，在心理上保持一种完好的状态；S(安全)是指在劳动生产过程中，努力改善劳动条件、克服不安全因素，使劳动生产在保证劳动者健康、企业财产不受损失、人民生命安全的前提下顺利进行；E(环境)是指与人类密切相关的、影响人类生活和生产活动的各种自然力量或作用的总和，它不仅包括各种自然因素的组合，还包括人类与自然因素间相互形成的生态关系的组合。 HSE管理体系内容包括：领导承诺、方针目标和职责，组织机构、职责、资源和文件控制，风险评价和隐患治理，承包商和供应商管理，装置(设施)设计和建设，运行和维修，变更管理和应急管理，检查和监督，事故处理和预防，审核、评审和持续改进。 HSE管理体系要求组织进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。它强调预防和持续改进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的管理模式，是现代企业制度之一。 PMBOK项目管理体系。 项目及其特征a 项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。b 项目的特征有：临时性、独特性、一次性。 项目管理及其要求a 通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等过程，把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。b 项目管理的四点要求有：识别要求，确定清楚而又能够实现的目标，权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。 项目管理系统由管理项目用的工具、技术、方法、资源和程序组成的整体，一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。 工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 工程项目管理主要方式：a 项目管理服务(PM)是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。b 项目管理承包(PMC)是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 5S、6S管理体系 5S管理概念指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目。 5S的作用a 通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。b 5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。c 5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围，有利于推行ISO、TQM及TPM管理，有利于调动员工的积极性。d 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，5S管理活动的效果是立竿见影的，5S管理可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。e 5S管理是现场管理的基础，可以从现场管理着手改进企业体质。 6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养 建设工程监理规范规定建设工程现场监理如何开展、做好现场监理工作，包括监理规划、监理实施细则、项目监理机构、岗位职责、资源配置、准备阶段监理工作、实施阶段监理工作、竣工阶段监理工作、文档资料等。4、几点注意事项 管理体系一般包括对企业的整体要求和对其现场的具体要求，以及两者间的衔接。往往对企业的整体要求涵盖对现场的具体要求，对现场的具体要求是对企业的整体要求的具体体现。 一般而言，管理体系是一种普适标准，不限于某个行业，更不限于某个企业。它所给出的是企业及其现场的管理框架，以及通过管理应该达到的要求。具体如何建立管理框架、如何实施管理框架，不同行业、不同企业应该不同。 管理体系是一种基本要求，包括明确的要求和隐含的要求，企业可在此基础上进行延伸、完善、深化，可涉及企业的成本管理、财务管理等。 管理体系是一种管理方法，不同的管理体系有所不同，但一般均包括过程方法思想。不同的企业，在建立、实施和维持管理体系时，必须充分考虑企业具体情况。 不同的企业，应该根据管理体系要求，结合企业自身情况，制定相应文件体系，建立相应文化体系。否则，管理体系不能融入企业及其现场，不利管理，增加成本。 管理体系一般包括方针目标、组织结构、职责权利、资源配置、程序流程、作业指导、管理规定、操作细则、检查考核、反馈改进、文档体系等。 质量管理体系注重顾客满意，环境管理体系注重社会满意，职业安全管理体系注重员工满意。一般来说，管理体系均包括企业满意，此为根本。5、PDCA管理循环 PDCA管理循环提出：做每项活动，均要经过计划(Plan)实施(Do)检查(Check)改进(Action)四个环节。 PDCA管理循环是一种过程方法，可用于所有过程，目的在于不断提升管理绩效，不断持续改进体系及其运行。 上述管理体系中均包括PDCA管理循环的过程方法思想。二、企业运行管理工程项目管理企业应从公司层面建立一整套的企业运行管理的要求、模式等，结合相关管理体系的要求，形成具有企业自身特色的企业运行管理的体系，此体系应考虑项目运行管理的需要，并支持其有效运行。工程项目管理企业有效运行，一般应考虑如下方面：1、方针目标 企业方针：工程项目管理企业应制定企业运行管理的总体宗旨和总体方向，其涉及企业运行管理的各个方面，并且需涵盖所有业务范围、所有管理部门。 企业目标：工程项目管理企业应制定企业运行管理的最终目的，其所反映的是企业运行管理需要最终达到的水平，包括涉及顾客的期望，社会的期望，员工的期望，以及企业的发展需求。 企业战略：设立企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 企业战术：为实现企业方针、企业目标，为落实企业战略，企业根据自身情况所采取的一系列的运行管理的方法、措施、制度等。2、组织结构 工程项目管理企业应根据项目管理需要，建立公司层面的组织结构。此组织结构一般涉及公司领导、职能部门、生产部门的过程识别、相互关系及职责安排，包括适应项目运行管理发展需要。 组织结构层次安排：不同的企业，往往根据自身运行管理需要，来设定企业运行管理体系的层次。 二层次：领导层、实施层，如创业初期， 三层次：领导层、职能层、生产层，如企业成长期、企业发展期， 四层次：领导层、职能层、业务部、生产层。如集团公司。 组织结构形式安排： 直线制：领导层实施层，一般不设职能部门，一个下级只接受唯一上级命令。 职能制：领导层职能层生产层，一般设职能部门，领导层可直接命令生产层，也可通过职能层命令生产层，可充分发挥职能层作用，减轻领导层的负担。 直线职能制：领导层(职能层)生产层，一般设职能部门，职能层主要作为领导层的参谋，不直接命令生产层，只可指导生产层。 矩阵制：领导层职能层、业务部生产层，一般职能层、业务部，领导层通过职能层和业务部命令生产层，具有两套管理系统。 其它制：企业可根据自身管理需要，可在前述几种组织结构形式的基础上进一步发展，形成适合企业自身的组织结构形式。 组织结构图和接口关系企业应根据其自身所处发展阶段，结合外部环境条件，合理地策划企业的组织结构，充分地考虑管理层次、管理跨度、相互间的接口关系等问题。一般来说，组织结构图一般有直线制、职能制、直线职能制和矩阵制几种。管理体系的要求是基本一致的，企业组织结构不同，管理体系职能分工是不一样的，但必须将管理体系各职能分到组织结构中去。项目管理企业在设计组织结构图时，必须考虑各层级部门、各职能部门、各生产部门间的相互协调与配合，这是项目管理工作开展所必须的。一般来说，工程监理企业创建工程项目管理企业，往往以其自身组织结构为基础，而其自身组织结构往往包括工程监理、招标代理、造价咨询、前期咨询、决策咨询等生产部门，相关职能部门。工程项目管理不是这些部门的简单组合，应考虑如何将这些相对独立部门融合成一个整体，形成强大的管理能力。工程监理企业创建工程项目管理企业，其中一个很重要的方面：即是创新。创新可能包括理念创新、制度创新、管理创新等，创建要求企业不能仍停留在工程监理、招标代理、造价咨询等方面， 组织结构重要作用建立企业的组织结构图，是企业重中之重的工作，组织结构图制定得是否合理，对企业运行管理存在很大的影响。组织结构图反映企业运行管理模式，反映企业部门设置，反映企业人事安排，反映企业业务方向，反映企业各个部门层级关系和接口关系。3、职责权利根据公司组织结构，明确各层次人员的职责权利。 工程项目管理企业应根据组织结构安排，设定公司各部门，落实岗位人员，并明确部门职责及各岗位人员职责。 岗位职责描述应注意的事项 必须明确其职责的具体内容，不应含糊不清，不利落实、检查、考核。 必须充分考虑各层级部门、人员，各生产部门、人员、各职能部门人员职责间的相互关系，包括先后关系、层级关系、接口关系等。 职责描述必须结合企业自身情况，结合管理体系要求，结合企业方针目标实现要求，从有利于企业长远发展角度考虑。 公司岗位人员职责权利 总经理职责权利 各副总经理职责权利 各职能部门职责权利 各生产部门职责权利 项目管理部职责权利 各层次人员职能分配 企业发展到一定阶段，企业应编制制度汇编，汇总企业运行管理的各个方面，形成企业管理制度系统，便于执行，便于企业文化建立。4、资源配置 工程项目管理企业资源包括：基础设施、人力资源、软件资源，其它如资金。 基础设施包括：企业的建筑物、工作场所、相关设施、过程设备等。 人力资源包括：简单地说，即是企业所包括的员工以及其能力、潜能等。企业需适当地分类、分级进行管理。 软件资源包括：包括企业的规章制度、文件、表格、职能分配、程序、流程等。 资源配置原则：以合理地满足各部门工作需要，以有效促进企业方针、目标实现为基本准则。资源配置不能有求必应，必须考虑经济合理。 人力资源管理：包括人力资源培训、培养、引进，人力资源使用、储备，人力资源档案，人力资源交流等。 软件资源管理：包括企业方针、企业目标、组织结构、程序流程、管理制度、作业指导、管理规定、操作细则、检查考核等方面。5、程序流程属于软件资源 程序的概念为企业进行某项运行管理活动所设定的途径、步骤，包括资源配置、先决条件、职责权利、工作内容、工作制度、考核标准、工作时限、接口关系等。一般表现形式有程序文件、程序图、程序表。 流程的概念规定企业运行管理某一方面几项工作，或某一工作几个步骤的先后顺序，是程序的简约化，便于员工理解和操作。一般表现形式有流程图、流程表。 管理程序往往解决为何做、谁去做、做什么、何时做、何地做的问题，管理流程往往解决做的先后问题，避免走弯路。 主要管理程序 管理文件和技术文件控制程序 建设单位提供材料控制程序 项目管理进度控制程序 决策咨询质量控制程序 前期咨询质量控制程序 勘察设计质量控制程序 招标代理质量控制程序 造价咨询质量控制程序 工程计量和额外经济签证控制程序 工程项目安全管理控制程序 工程项目管理文档和技术文档控制程序 工程项目相关方沟通控制程序 主要管理流程 工程项目管理联席会议和内部会议控制流程 单位工程质量竣工验收控制流程 工程项目竣工验收控制流程 前期各项手续办理控制流程 工程项目单项验收控制流程 工程变更办理控制流程 信息数据收集整理控制流程 工程项目管理信息、技术信息借阅控制流程 程序流程的作用 是管理工作开展的教科书，员工一看就知道。 指导企业管理工作开展，不会因人事变动而生乱。 是衡量工作质量、工作绩效的一把尺子。 有利于企业文化的形成。6、作业指导属于软件资源 作业指导的概念为保证现场某项业务工作顺利、有效开展，企业根据顾客需求、外部环境、内部管理等情况，企业所拟定的规范、指导某项业务工作的文件。其往往是解决如何做的问题，是管理程序、管理流程的延伸。 作业指导的作用 是一种相对统一的操作模式，有利于企业现场规范化操作。 有利于企业管理经验的积累，有利于改进企业现场业务工作开展。 有利于企业人才培养，有利于企业文化的形成。 作业指导的内容： 项目管理思想 基本建设程序 项目业务识别 项目发展策划 项目管理纲要 项目管理规划a 项目管理目标 b 项目管理内容c 风险识别对策 d 项目管理组织e 项目管理流程 f 项目管理表格g 项目管理方法 h 项目管理措施i 项目管理制度 j 数据应用处理k 项目管理沟通 l 项目管理文档m 项目管理计划 n 项目管理控制o 项目管理考核 项目管理实施 项目管理结项 主要的作业指导： 工程项目项目管理作业指导书 工程项目决策咨询作业指导书 工程项目前期手续办理作业指导书 工程项目勘察设计作业指导书 工程项目招标代理作业指导书 工程项目造价咨询作业指导书 工程项目工程监理作业指导书 工程项目工程竣工验收作业指导书7、管理规定属软件资源 管理规定的概念企业为规范某一方面管理工作所拟定的文件，往往有明确的具体的要求，是管理程序、管理流程、作业指导的补充。 管理规定的作用 有利于企业运行管理形成系统。 有利于指导员工进行具体操作。 管理规定的内容管理规定随所规定的管理工作而定，内容难以形成固定格式。 主要的管理规定 工程项目管理目标考核管理规定 工程项目管理流程单管理规定 工程项目管理档案管理规定 工程项目管理绩效考核管理规定 工程项目管理项目策划管理规定8、检查考核 检查考核的目的通过检查考核，以评价企业管理体系运行情况，通过数据分析，找出问题所在，明确改进方向。通过检查考核，以评价员工的工作状况以及其工作绩效，找出问题所在，改进管理工作，充分发挥其潜能，确保企业目标实现。 检查考核的形式 基于运行管理过程、业务开展过程的目标考核。 基于业务产品的企业内部评价和顾客外部评价。 基于员工能力的绩效考核。 基于管理体系自身的检查考核：如内部审核、管理评审、外部审核等。 检查考核的组织 必须明确检查考核的目的、组织、人员、频次、方式等。 必须明确检查考核结果的处理，包括借鉴、批评、处罚等。 检查考核的内容检查考核应结合企业自身工程项目管理内容展开，不同的要求，检查考核的内容应有所不同，难以形成固定格式。9、反馈改进 数据分析企业应确定、收集和分析运行管理中涉及各分配职能方面的数据，形成相关报告、图表。数据分析应找出运行管理有效方面，同时，也找出运行管理不足方面。数据分析的成果应提交企业领导层，供其确定企业运行管理改进方向。 持续改进企业应通过企业方针、企业目标、检查考核、数据分析、纠正预防、结项总结等的实施、实现成果，分析原因，采取措施，通过措施实施和验证其效果，改进企业运行管理工作，促进企业运行管理工作不断发展。10、文档体系 企业岗位职责 企业管理制度 决策咨询文档 前期咨询文档 招标代理文档 造价咨询文档 工程监理文档 项目管理文档11、信息平台 信息平台的作用 汇总企业管理各方面信息、数据，达到资源共享的目的。 作为企业各部门、各岗位进行交流、沟通的平台。 有利于企业管理经验的积累，管理水平的提升。 有利于企业管理持续地延续，便于各部门、各岗位借鉴。 有利于企业文化形成。 信息平台的内容 公司信息数据： 公司日常管理：包括管理总表、管理分表、业绩照片等。 公司体系文件：公司手册、工作程序、岗位职责、管理制度、作业指导、管理规定、流程图表、记录表格、填写示例等。 法律法规规章：包括国家法律、国务院法规、部委规章、部委文件等。 省市法规文件：包括法规、文件。 规范标准图集：包括国家的、行业的、协会的、地方的。 公司业务培训：包括外培资料、考试题库、总监论坛等。 公司项目管理：涉及围绕项目管理的企业运行管理和项目运行管理有关内容。 可供参考资料：企业日常运行管理和项目运行管理的具体做法，供借鉴参考。三、项目运行管理企业运行管理是项目运行管理的支撑和依托，项目运行管理是企业运行管理的延伸和具体化，项目管理企业必须处理好企业运行管理和项目运行管理两者关系。项目管理企业应根据项目管理运行体系和作业指导书要求，结合工程项目具体情况，开展项目管理工作。针对具体工程项目，项目管理企业应做到：符合项目管理体系框架，对作业指导书内容进行取舍。1、项目识别 项目管理业务识别 识别的途径包括网上公布信息、业主直接委托、业主选择委托、相关部门推荐等。不同的途径，其能提供的工程项目有关情况不同，包括可能存在的错误信息。 工程项目管理企业应详细了解和掌握工程项目的具体内容，包括：a 如产品要求、技术要求、功能要求、投资总额、进度要求、质量要求、安全要求、使用要求、其它要求等，文件及时性，成果误差率，管理服务的范围、期限、报酬等。b 与完成项目管理委托合同有关的法律、法规、规章、上级文件等的要求。c 业主没有明确提出，为达到规定或预期目的所必须的要求。d 公司确定的有关任何附加要求。 项目管理合同谈判和签订工程项目管理委托合同谈判是一项艰巨、复杂的工作，也是与业主进行充分交流沟通的过程，往往需要经过多次商谈。最终，双方必须在各方面取得理解上的一致。合同谈判所涉及内容包括：业主总体构想、委托管理范围、双方职责权限、项目总体要求、管理服务要求、管理服务报酬、双方风险分担等。委托管理范围不同，如全过程委托管理和部分阶段委托管理，二者的管理服务提供过程存在很大差别，项目管理企业应充分考虑这种差别。项目管理委托合同一般包括协议书、通用条款、专用条款三部分。2、项目策划 项目产品策划(项目发展策划)其主要内容包括： 工程项目构思 工程项目目标设计 工程项目定义和定位 工程项目系统构成 工程项目策划报告编制 项目管理纲要相当于工程监理企业编制的工程监理大纲，其主要作用是为项目决策阶段管理工作提供指南，并定义项目开发或建设的任务和意义、项目的目标、定义和定位、项目管事实施总体设想等。项目管理纲要主要内容包括：项目环境条件、项目定义定位、项目目标论证、组织结构策划、项目管理策划、管理合同策划、技术经济策划、项目风险分析等。 项目管理规划 项目管理目标和内容a 项目管理目标一般包括：项目产品目标、总体功能目标、技术经济目标、总体进度目标、总体质量目标、总体安全目标、总体使用目标、总体环境目标等。b 项目管理内容一般包括：决策咨询、前期咨询、勘察设计、招标代理、造价咨询、工程监理、后期管理等全部或其部分。 项目管理风险识别和对策a 项目风险项目风险一般属于业主风险，往往导致项目完全或部分不能实现，或实现后存在不足，从而导致损失。b 项目管理风险项目管理风险一般属于项目管理企业风险，可包括法律责任风险和管理责任风险，前者一般是法律法规规定的工程项目管理企业应承担的风险，后者一般是项目管理企业未履行委托管理合同或委托管理合同履行不到位，导致业主损失。c 项目风险和项目管理风险对策根据委托管理合同风险分担原则和责任界定，对项目风险，项目管理企业应积极协助业主采取措施管理风险，对项目管理风险，项目管理企业应积极采取措施管理风险。风险管理主要措施有：风险回避、风险控制、风险承担、风险转移等。 项目管理组织结构和职责项目管理企业开展项目管理，必须建立现场项目管理部。项目管理部组织结构及人事安排必须满足委托管理范围及其内容的需要。项目管理部经理是项目运行管理的关键人物，企业必须慎重选派。项目管理部部门设置应根据企业运行管理和项目运行管理而定，不同业主、不同项目，项目管理部部门设置是不一样的，一般必须涵盖委托管理合同约定和各项管理要求。如可设项目管理经理室、综合管理部、计划合约部、工程技术部等，每一部门分担几项项目管理职能，其关系如图：项目管理部岗位职责a 项目管理部经理岗位职责b 项目管理部综合管理部职责c 项目管理部计划合约部职责d 项目管理部工程技术部职责 项目管理流程、方法、措施和制度项目运行管理应制定项目管理的流程、方法、措施和制度，但这些流程、方法、措施和制度可部分直接采取企业运行管理流程、方法、措施和制度，但每个项目有其自身特点，为此，项目管理部必须结合项目具体情况，补充制定一些适合项目现场的流程、方法、措施和制度。 项目管理使用表格和文档体系企业运行管理需要形成相关记录，项目运行管理更需要形成相关记录。记录可以文字形式，如报告，表格形式，如报表。音图形式，如音像资料等。记录是产品实施过程和内在质量的反映，是管理工作的反映。表格可以在一定程度上反映工作内容及其先后顺序，如流程表等。项目运行管理的文档体系比较复杂，可采取不同的分类标准进行分类汇总。按项目运行管理阶段分有：a 项目管理部的有：项目管理合同、项目管理实施方案等。b 决策咨询阶段的有：项目筹建方案、项目投资估算、项目融资方案、环境影响评价报告、社会影响评价报告、项目财务分析报告、项目经济分析报告、项目选址报告、项目产品方案、项目技术方案、项目设计方案、项目建议书、项目可行性报告、项目资金申请表等。c 实施准备阶段有：工程勘察合同、工程勘察报告，工程设计合同、工程设计图纸，勘察报告、设计图纸审查意见，建设用地批准书，建设用地规划许可证及红线图，国有土地使用权出让合同，围墙(拨地)放样测量报告、建筑物放样测量报告，国有土地使用证，工程项目总平面图，建设工程规划许可证，建筑工程消防设计审核意见书，卫生审查申请书、卫生监督意见、卫生审查认可书，建设项目环境影响报告申请表及环保局审批意见、环评报告，建设工程中标通知书、项目发包方案，施工许可证，建设工程施工合同，工程质量监督通知书，建设工程监理合同，白蚁防治合同，工程项目开工前的审计意见，固定资产投资项目新开工统计登记表，雨污水管线接纳申请表d 项目实施阶段的有：施工技术资料，包括桩基工程、土建工程、钢结构工程、幕墙工程、装潢工程、给排水工程、电气安装工程、通风空调工程、智能建筑工程、电梯工程、材料采购资料、设备采购资料、消防设施工程、人防工程、室外雨污水管线工程、室外道路工程、室外自来水工程、室外燃气工程、室外电力工程(场外线路、场内线路、小区变、用户变等)、室外电视工程、室外电信工程、室外监控工程、室外路灯工程、室外消防工程、室外绿化工程、室外环卫工程、室外环保工程等。e 竣工验收阶段的有：工程竣工验收报告，工程竣工报告，工程质量监理评估报告，工程质量勘察检查报告，工程质量设计检查报告，规划部门的认可文件，消防部门的认可文件，卫生防疫部门的认可文件，绿化验收单，城管项目验收单，环卫项目验收单，建设单位项目法人代表的身份证，单位工程质量保修书，单位工程不拖欠款证明，施工单位向建设单位移交资料证明，白蚁竣工报告，建筑物产权面积勘测报告，城建档案中心验收意见等 项目管理沟通1、合同内容的沟通有：项目管理企业与业主就委托管理合同内容进行沟通，项目管理部、业主与勘察单位、设计单位、承包单位、材料供应单位、设备供应单位、监理单位、检测单位就勘察合同、设计合同、承包合同、材料供应合同、设备供应合同、监理合同、检测合同等进行沟通。2、项目目标的沟通有：一个工程项目，参与建设的相关方很多，包括业主、项目管理企业、勘察单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、招标代理单位、造价咨询单位、工程监理单位、工程检测单位等，各方目标是不一样的，但必须围绕实现工程项目总体，从而保证自身目标的实现。具体来说，可能涉及工程项目产品目标、技术目标、造价目标、进度目标、质量目标、安全目标等。3、实施方案的沟通有：各单位的实施方案会影响工程项目总体目标的实现，为此，相关方必须就各自的实施方案进行沟通，包括相互衔接。4、问题处理的沟通有：项目审判庭过程中不可避免地会产生问题，但问题处理往往会涉及相关方责任界定和承担，必须根据相关合同、法律法规要求进行处理，在处理过程中，双方必须进行沟通，以求达到意见一致，否则，可能导致申请仲裁和诉讼。5、沟通的方式多种多样：书面文件、召开会议、电话联系等。 项目管理计划项目运行管理必须围绕项目目标和项目管理目标进行，首先需对项目目标和项目管理目标进行分解，明确各层级、各部门的目标，包括其拟采取的审判庭措施，其次需明确项目和项目管理实施内容，并按阶段或因素等进行细分，明确各层级、各部门的工作。通过目标分解和工作分解，可以得到目标分解树、工作分解树。通过WBS分解，可基本明了项目和项目管理实施的基本过程以及各阶段各单位各部门应做各方面的工作。项目管理计划可分为几个层级的计划：第一级，总体计划，第二级，阶段计划，第三级，详细计划。项目管理计划可分为呼个方面的计划：如进度计划、投资计划、质量计划等。 项目管理控制a 按控制对象分，可包括投资控制、进度控制、质量控制、安全控制、风险控制等。b 按控制阶段分，可包括决策咨询阶段控制、实施准备阶段控制、项目实施阶段控制、竣工验收阶段控制等控制方法：可包括主动控制和被动控制，也可包括事前控制(预控)、事中控制、事后控制。控制措施应项目及项目管理而言，一般包括合同措施、技术措施、经济措施、组织措施、管理措施等。控制的基本过程为要求信息分析、对比可能产生偏差、将会产生偏差、已经产生偏差拟定预防措施、纠正措施措施实施并验收反馈、改进。 项目管理考核项目管理考核可从两个大的方面：公司层面和现场层面。公司层面主要是根据管理体系要求进行，侧重于体系运行考核以及对项目现场的支持程度，现场层面主要是根据项目整体实施情况进行考核，可按阶段、按专业进行。按阶段即是在决策咨询阶段、实施准备阶段、项目审判庭阶段、竣工验收阶段结束进行考核。按专业即是对项目管理部下的决策咨询、前期手续、招标代理、造价咨询、工程监理进行考核。考核内容主要有：决策咨询的进度、技术、方法、成果等，前期手续的进度等，招标代理的进度、合同等，造价咨询的进度、标底等，工程监理的三控三管等。如对工程监理，可考核具体内容有：一般监理资料，土建工程质量控制资料(含实物)，安装工程质量控制资料(含实物)，市政工程质量控制资料(含实物)，履行监理安全责任资料(含实物)。考核后可根据情况对现场实行差别化管理，分为A、B级，A、B级通过检查考核及其它情况综合评定。A级指现场工作基本到位，责任风险较小。B级指现场工作不到位，责任风险较大。A级按常规进行检查考核，B级须加大检查考核频次和处罚力度，如每月检查考核。3、项目实施项目实施从总体上可以分为如下几个阶段：决策咨询阶段、实施准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段、项目结项。实际实施过程中，此几个阶段有时存在交叉，在实施前一阶段时，就应考虑后一阶段工作；在实施后一阶段时，前一阶段工作尚有延伸。单纯地、完全地割裂此几个阶段，是不可取的。将项目实施分为此几个阶段，只是便于叙述。各个阶段的工作从其形成的文档可见一斑，其文档是其工作内容的反映。决策咨询阶段主要工作有：市场分析、投资战略、资源配置和条件、建设方案设计、投资估算、项目融资、财务评价、经济评价、社会评价、环境影响评价等。实施准备阶段主要工作有：地质勘察、工程设计、工艺设计、招标代理、造价咨询、前期手续等。项目实施阶段主要工作有：建筑施工、设备采购、设备安装、工程监理、跟踪审计、工程检测等。竣工验收阶段主要工作有：单工程质量竣工验收、工程竣工单项验收、工程竣验收、工程竣工备案、住宅工程交付、工程质量保修等。 决策咨询阶段目前，本阶段仅在特大型工程项目中进行，一般项目简化处理，故不作详细说明。 实施准备阶段a 前期手续办理项目开工前期策划和审批阶段签订项目管理合同组建项目管理经理部成立项目专家顾问组编制项目管理大纲接受项目前期阶段成果办理大市政手续委托编制专业评价报告：交通影响评价咨询地震灾害防御评价咨询水资源利用评价咨询环境影响评价咨询设计招标方案设计方案设计 编制可行性研究报告初步设计及初步设计概算编制办理土地手续办理建设用地规划许可证申领国有土地使用证报消防、交通、人防、园林等相关部门审查、并取得审查批准文件初步设计图纸及