差异化管理知识员工资料.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流差异化管理知识员工资料.精品文档.2差异化管理知识员工：监督控制或充分授权 作者:沈灵芝 来源: AMT前沿论丛 日期：2007.12.28 15:503差异化管理知识员工 【2008-1-2】 浏览次数:【267次】 【大 中 小】 信息来源：四维管理体系咨询中心 知识型员工的出现及发展壮大对传统管理提出了挑战，怎样管理知识型员工，从而更好地发挥他们的积极主动性呢？ 知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识型员工，企业做好准备了吗？ 彼得·德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致,他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作58小时,每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬,希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。 AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。 传统管理遭遇挑战 未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。 观念挑战：事业伙伴还是上级下属？ 传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。 管理挑战：是监督控制还是充分授权？ 知识型员工为何难以管理？其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛？”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管理员工的绩效，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。文化挑战：是以事为本还是以人为本？传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。这种文化的优点：稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15”原则，即员工可以拿出工作时间的15，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。 战略价值VS资产专用 传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。 但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型地知识型员工采取不同地管理方法。 知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。 战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。 资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。 因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：差异化管理知识员工2007/12/28/06:51 来源：AMT前沿论丛 作者：沈灵芝 ²核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。 ²周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。 ²边缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。 ²盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。 量身打造管理策略 根据知识型员工的自身特点和之前对知识型员工的分类，我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业的核心竞争力。 对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才、发挥人才最大潜能的关键。现在很多成长性企业的老板非常头疼的是为什么自己企业的骨干纷纷自立门户。而这个问题的症结就是这些企业无法给员工的发展提供更大的舞台。要建立利于员工不断学习的内部选拔、提升机制。通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生崖规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。 对应周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。 周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。 企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。 对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。 在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要的工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任的团队文化，拥有一个善于协调各个环节的卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色的一群成员。由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习。4差异化人力资源管理 差异化人力资源管理的提出 组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题。编辑 需要差异化人力资源管理的原因 个体差异 个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。1879年，心理学家冯特建立了第一个实验室，心理学家们在研究人类行为的共同特点时，发现对于同一刺激，个人的反应常常不同。经过长期的试验观察后，发现这种差异与试验误差无关，而是由被试个体之间的差异造成的。20世纪50年代开始，个体差异的研究逐渐被性向研究取代。性向（aptitude）作为某种特定情形下行为的预先倾向性或适合性，既包括能力，也涉及个性，既包括意动，也涉及情感，而且还暗含着个人与环境相互作用的特征。20世纪60年代，有关动机的研究日益丰富和深入，进一步揭示出人类行为多样化的根源。动机理论表明，由于人的需要不同，就产生了不同的动机，从而导致了不同的行为，而不同的行为反过来又强化了不同的动机。如此循环往复，进一步巩固和扩大了个体之间的差异。20世纪90年代以来，随着科学技术的日益发展和各学科研究既纵深分行又综合贯通的趋势，对个体差异的研究进一步微观化和综合化。个体的自我效能、信息加工模式、认知方式等方面的研究大量涌现，许多研究通过强调智力因素与非智力因素的统一，从环境与人相互作用的观点解释人的个体差异的形成与发展等。组织成员个体差异对组织绩效的影响关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。研究一般认为组织中的个体差异性与组织高度的创造力和创新正相关，或者说差异性与基于创造力的绩效评价尺度正相关，研究者指出个体差异性的增加将导致组织群体创造力和工作绩效的提高。通过分析组织成员组成的差异性与创造性的关系和原因，发现成员组成的个体差异性增加了提供给群体的认知源的差异性。具有不同观点的差异性群体的成员，能够对收集的信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，为进行创造性的决策制订提供了巨大的潜能。由不同成员组成的差异性群体可以接近更为广阔的社会网络，使得可用新信息更容易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化的组织环境的适应能力；同时，差异组织会产生更多的冲突，因解决这些增加了的冲突，可能将组织导向解决对环境的适应问题的新的和更优的解决方案，这就增强了组织对环境的适应能力。差异性组织因其自身适应能力的提高而更能适应变化的环境，相对其它组织，差异性组织更能适应快速变化的环境。组织成员组成的差异性并不总是提高组织绩效，它对群体工作效力也可能会产生不利影响。组织成员组成的差异性同样可能降低群体的绩效，有研究表明成员组成的差异性会增加管理团队的反复性，产生不和谐，导致低水平的意见统一性，进而破坏作为团队的管理能力，从而影响决策的制定与执行。差异性组织中的成员的行为倾向、专业背景和经验的差异以及对其他成员所拥有的专业知识的不认可会造成差异性组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，对组织绩效会产生不利影响。研究认为组织中的个体差异性还有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关，差异性组织中具有不同经验、背景、信仰和价值观的，语言不相熟悉的成员产生了交流困难，降低了组织整合性（即凝聚力），从而损害组织绩效。编辑 利用差异化人力资源管理塑造高效组织 作为管理者必须面对个体的差异性所带来的组织内部的不一致甚至是冲突，有效地解决这样的冲突是塑造一个高效组织的必然之路。同一个个体往往会因为存在于不同的组织而所起到的作用的大小甚至于性质也可能有所不同。如假设甲、乙、丙三个组织是性质完全不同的组织，那么具有某种人格特征的人在甲组织中可能会产生积极作用，但在乙组织中却可能产生消极作用，或在丙组织中既发挥积极作用又产生消极影响。这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。正因为如此，现代人力资源管理的涵义已包括：对人力资源的取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织的绩效。所谓差异化人力资源管理就是人力资源管理者根据组织中成员的不同的个性特征，充分发挥和利用领导者自身的心理目标在工作中的积极的影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织的发展目标提供行为动力和智慧。也就是说，差异化人力资源管理是对不同的人实施不同的管理，它是现代人力资源管理的必由之路。在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：（一）正确看待个体差异导致的冲突在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的管理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。如果组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。（二）实施“适才适岗”的选拔程序 Holland的职业取向模型认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整的依据除了绩效标准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。（三）对组织成员进行差异化的教育与培训 企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。（四）创建尊重个性差异的组织文化组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源管理要求管理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同认识和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有认识并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生机与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。5因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。 识别人才的差异 管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类： 开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。 创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。 实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。 平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。 这四类人才的特点是，1。开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；2。创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；3。实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体；4。平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。 按照“二八原则”，一个组织80%的业绩是组织内20%的人才创造的，可以将这20%的人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。 如何进行差异化管理 人才管理的关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%30%，实施激励后，其能力则可发挥到80%90%。可见激励得当，一个人可顶四个人用。因此，建立良好的激励机制，根据不同的人才，采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。 对于开拓型人才，由于其很重视自我价值的实现，管理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人的专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台。同时，帮助其拟定一个体现企业和个人共同发展的生涯发展规划，使其看到自己的发展前景，增强努力进取、与人合作的内在动力。应大胆地把他们推到管理、科研、生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地给予其施展才能的空间。 对于创新型人才，经常进行有效的沟通，了解他们的内心世界和需求，为其创造发挥特长的良好条件，提高其对组织的忠诚度和与人合作的意识，克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引人”这一深层次的关系组织命运的问题。管理者要有一定的预见性，要在其有跳槽意向之前进行有效的沟通，提高其相应待遇并创造良好的工作环境。 对于实用型人才，要发挥其对工作认真负责、勤勤恳恳的优点，进一步提高其工作积极性，尤其要注重其创造性的发掘。应有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流的氛围，形成一种自由的、直接的、开放的沟通，增强成员的彼此互动，提高他们的开放和接纳度，激发其创造性。 对于平庸型人才，管理者要实施感情投资。实践证明，一个组织内管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现就不佳了，这就是“皮格玛利翁”效应在组织管理中的应用。管理者首先要加强与下属的沟通，找到他们工作积极性不高、情绪低落的原因。如果是对组织的某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身的原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退。正如美国管理大师德鲁克所说的：改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。 对管理者的要求 现代管理区别于传统管理的本质在于，人在企业中的核心地位的确立。管理者的主要作用在于建立有效的激励制度，这种制度既能激励员工为企业的目标做出积极的贡献，又能满足各种各样人的需求。同时，这种制度能使人才始终有一种危机感，使人能经常保持一种进取精神和竞争意识。为此，管理者应树立以人为本的现代管理意识，但又不是简单地把员工看成“组织的人”，是“对象”或“工具”，而应把企业变为“人的组织”。在管理方法上变“制度驱使”为“面向个人”的差异化管理，尊重员工的个人价值，变“以物易人”为“以心换心”。同时培育健康向上的企业文化，创造民主、自由、宽松、和谐的体制环境，在企业内部形成一个尊重知识、尊重人才、尊重个性自由的文化氛围。6人力资源管理差异化：理论模式与中国实践来源: 【内容提要】通过对已有理论的梳理，本文提出了差异化HRM模式通过多元匹配和协同互补促进组织竞争优势的机制。在此基础上，本文结合中国经济体制转型的背景和相关证据，指出中国企业的HRM模式具有多模式杂糅并存的特征，并分别对承诺型、控制型、合作型与外包型这四种典型HRM模式在中国的实践特征进行了分析。最后，本文从组织公平、宏观体制及国际比较等方面对差异化视角可能涉及的理论问题进行了开放性的讨论，并就推进相关实证研究提出了若干建议。 【关键词】人力资源管理差异化战略人力资源管理中国情境一、人力资源管理差异化的理论逻辑与生效机制Anne STsui等(1995)曾对组织采取不同雇用模式的内外部影响因素进行了总体性的分析。之后，学者们将人力资源管理(HRM)差异化与企业战略理论联系起来，形成了两个显着的理论范式，其一是所谓“自下而上”的方式，即基于员工本身人力资本的异质性来构建差异化的HRM策略。Lepak和Snell(1999，2002)等的研究是该方面的主要代表，他们从资源基础理论的基本观点出发，认为具备价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代等特征的资源可成为组织竞争优势的来源，那么人力资源要成为组织的战略性资源就应该具备整体的异质性。相应地，组织需要针对异质的人员类型有针对性地采取差异化的HRM模式，从而有利于组织的竞争优势。通过“价值性”和“独特性”两个特征维度，他们将组织的人员划分为核心、通用、特需和辅助四种类型，并建议针对不同的人员类型分别采取承诺导向、服从导向、合作导向与市场导向这四种不同的HRM模式。 另一个理论范式是近期由Becker和Huselid(2006)提出的所谓“自上而下”的方式，即基于组织内部战略能力和经营流程的多样性来构建差异化的HRM模式。他们从能力基础理论的基本观点出发，强调“战略能力”在组织内部能够通过整合、重构、获取和释放资源来使组织适应甚至引领市场变化，所以才是组织竞争优势的来源。 正如Porter(1996)曾指出的，组织的战略目标或定位可能是相似的，但是其各自实现战略目标的流程方式和执行手段却是独特的。因此HRM模式仅仅与组织的战略定位相匹配是不够的，而需进一步深入到组织的流程结构，人力资源通过与组织内部一系列独特的经营流程相匹配来支撑战略的有效执行。面对组织内部这些不同特征和环节的战略能力与流程，有针对性地采取差异化的HRM模式将有利于组织竞争优势的形成。一些讨论还建议将相对抽象的战略能力落实到职位特征上，即将经营流程的不同环节对应到战略意义不同的职位(如“A职位”是指那些对战略有着直接、重大影响的职位)上，针对不同的职位类型施以不同的HRM模式。 在最新的讨论中，Yu Zhou等(2008)对以上基于员工异质性和战略能力的两种理论进行了整合，并进一步说明了人力资源管理差异化驱动企业竞争优势的两个主要机制：多元匹配机制和协同互补机制。前者指多样化的HRM制度安排如同一个多元的连接枢纽，通过与组织内部的战略能力、职位结构和人员结构进行精益化的有机匹配，形成一个复杂系统而为竞争对手所难以模仿。这种“多元匹配”的观点也是对过去有关HRM“纵向匹配”和“横向匹配”观点的丰富和发展。后者则强调不同HRM模式之问的整体协同对组织绩效的积极作用。一直以来人们通常对“核心人力资源”、“核心职位”等重点范畴给予特别的投入与关切，但正如一套战略的有效执行需要多方面的战略能力来协同支撑一样，核心员工战略效能的发挥也离不开其他类型员工的配合与支持。非核心员工和支持性的职位也对组织的竞争优势有着相应的贡献，关键在于通过多样化的HRM模式来促成各部分在发挥各自战略价值的基础上实现整体协同。这意味着差异化的HRM模式之间并非相互独立和取舍的关系，其战略有效性也来自于各模式之间的交互效应。二、差异化视角适宜解释中国企业人力资源管理的有效性经济体制的转型和管理实践的快速变革，使中国企业成为各种管理模式汇聚和演变的大舞台，这为从差异化视角来分析中国企业人力资源管理的有效性问题提供了丰富的实践基础和理论探索的契机。 首先，从总体现象上看，一方面，随着中国经济开放程度的增强，企业的管理制度开始迅速与当前国际化的管理原则和技术接轨，一些通用性的HRM模式已在较大程度上为各类企业所引进和应用。但另一方面，一些具有制度依赖性和文化习惯性的情境因素对中国企业的HRM实践有着重要的影响，特别是渐进式的宏观体制转型和微观层面发展变革的加速，使得组织的制度建设体现出新老实践交融、外来的和内生的模式相结合的特点。 其次，从实证证据上看，西方的HRM“最佳实践”对中国企业的有效性也是有限的。近年来一些实证研究检验了西方文献中的高绩效工作系统对中国企业绩效的影响效果，然而不同的研究得出了不尽相同的结论：有的发现了两者之间显着的积极关系，有的发现其相互关系是微弱的或局部性的，有的则并未得出显着韵影响关系。尽管这些结论的不一致性可能受到各研究在抽样、工具方法选择等方面差异的影响，但总体上可以看出，中国企业人力资源管理的有效性并不能够通过一套高绩效工作系统而获得稳健的解释。 最后，基于HRM差异化视角本身的理论逻辑，组织内部多样化的战略能力、人员和职位结构是决定HRM差异化的重要因素，而中国企业在变革中其组织内部的亚结构恰恰具备很强的多样性特征。从战略能力的线索来看，中国企业既要持续完善基础制度、提高运行效率，又要着力加大管理机制的柔性、强化企业的创新能力。为了兼顾效率和创新等战略能力，企业的HRM机制也就需要兼具控制和柔性等多种特征，而非简单化地取舍。同样，从员工异质性的线索来看，随着中国劳动力市场活力的增强，企业的员工构成也具有更大的多样性。有针对性地采取不同的HRM模式并注意相互之间的协同，既有利于各类人才各尽所能、各得其所，也有利于促进人才总体结构的优化。可见，人力资源管理多模式的整合并举，不仅是转型背景下的企业管理实践，也是中国企业同步推进各项能力建设的必然要求和有效方式。三、四种典型HRM模式及其在中国的实践含义在有关HRM典型模式研究的基础上，本文以组织战略的“创新长期人力资本导向”、“效率当期工作任务导向”为纵向维度，以人员雇用配置方式的“内部化”和“外部化”为横向维度，将四种典型的人力资源管理模式概括为如图1所示的矩阵。这些典型模式在中国企业人事管理的历史或当前实践中，都获得了不同程度的应用，并体现出不同的特点。 外部化创新长期人力资奉导向合作型HRM 承诺型HRM外包型HRM 控制型HRM效率当期工作任务导向图1人力资源管理典型模式1承诺模式：驱动内部创新，避免历史覆辙。 承诺型的人力资源管理模式早期是作为控制模式的对立面而提出的，它倾向于实施内部化的长期雇用、强调人力投资和员工参与、注重工作授权和制度的灵活性，因而被认为有利于增强员工的忠诚感、内驱力和组织的适内部化应性，进而有利于企业的灵活创新。承诺型模式涉及的实践项目往往具备“高承诺高绩效工作系统”的主要特征，包括丰富化的工作设计、工作轮换、基于价值观和潜力的人员甄选、基于业绩和能力的内部晋升、广泛的培训、自我管理的问题解决团队、正式的信息分享、员工申诉和员工参与机制、结果导向的绩效考核、基于团队绩效的激励性报酬、基于能力的报酬、相对平均化的报酬水平、长期的就业保障等方面。 尽管授权、参与等特征有利于创新，但有研究也指出承诺模式也可能阁其内部性过度而带来组织的官僚化和低效率。实际上中国人事管理的历史实践也在一定程度上验证了这个论断。计划经济时期与国家“统包统配”就业模式相一致的“三铁”模式其实就具备了高承诺的特征，其包含的长期稳定的就、保障、平均主义的工资、注霞内在报酬、集体(团队)行动、技能工资、内部化的职业发展、员工参与决策及合理化建议制度、企业承拟较大的社会责任等实践，曾经有效地建立起职工与企业之阳l的双向承诺，激发出了工人群体的奉献精神。但是这种内部承诺绝对化以后，其外部动力缺失、运行效率缺乏、官僚作风盛行、冗员成本较大等弊端卡u继暴露出来。近年的研究则证明了承诺模式更适于用来维系和激励组织内的知识型核心员工。中国企业当前应将承诺导向的HRM实践聚焦于创新型人才，以促进甜l织创新能力的提升，避免重蹈将“承诺”全盘化而导敛内部化过度和整体效率缺失的历史覆