人力资源管理导论讲义.ppt

第一章第一章人力资源管理概说人力资源管理概说学习目标学习目标 了解人力资源管理的含义、内容和意义 认识人力资源管理的5项基本职能 明晰人力资源专业人员应当具备的胜任能力 阐述人力资源管理模型5P模式 说明人力资源管理面临的挑战和对策第一节第一节 人力资源管理环境人力资源管理环境 人力资源管理的外部人力资源管理的外部环境因素环境因素 政治因素 经济因素 劳动力市场因素 科学技术因素 社会文化因素 人力资源管理的内部人力资源管理的内部环境因素环境因素 工作的性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 组织文化第二节第二节 人力资源管理的概念和职能人力资源管理的概念和职能 人力资源的基本概念人力资源的基本概念 人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 所谓人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。人事管理与人力资源管理的区别人事管理与人力资源管理的区别人 事 管 理人力资源管理环境国内内部全球外部管 理 导 向注重成果注重过程管 理 视 角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部 门 性 质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才人力资源实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管 理 焦 点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管 理 对 象员工劳资双方管 理 深 度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管 理 方 案例行的变化的、挑战的劳 资 关 系从属的、对立的平等的、和谐的第二节第二节 人力资源管理的概念和职能人力资源管理的概念和职能人力资源管理者角色人力资源管理者角色企业所有的管理者都是人力资源管理者企业所有的管理者都是人力资源管理者直线经理的工作直线经理的工作人力资源经理的工作人力资源经理的工作招招聘聘与与录录用用对所讨论的工作的职责范围做出说 明，为工作分析人员提供帮助提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并做出录用决策根据部门主管提供的信息写出工作说明书制定人事安排计划，对员工的晋升做出安排开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管培培训训与与发发展展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队运用公司的评估表格对员工进行业绩评估对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议准备培训材料、定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源开发业绩评估工具，保存评估记录薪薪酬酬管管理理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司提供给员工的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发包括保健护理、退休金等在内的福利、服务项目，并跟一线经理协商第二节第二节 人力资源管理的概念和职能人力资源管理的概念和职能人力资源管理者角色人力资源管理者角色企业所有的管理者都是人力资源管理者企业所有的管理者都是人力资源管理者直线经理的工作直线经理的工作人力资源经理的工作人力资源经理的工作劳劳动动关关系系营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳资协议的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳资协议执行，在对上述情况进行调查后做出申诉的最终裁决跟人力资源部门一起参与劳资谈判 分析导致员工不满的深层原因，预测可能出现的问题对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解协议条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议员员工工保保险险与与安安全全保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查，分析原因，就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表第二节第二节 人力资源管理的概念和职能人力资源管理的概念和职能第三节第三节 人力资源胜任力人力资源胜任力 人力资源胜任力的含义 人力资源胜任力指人力资源专业人员所具有的，能够导致人力资源工作高绩效、为组织创造价值增加值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。 其内涵体现为：1.能够有效地预测人力资源工作绩效；2.人力资源胜任力是与人力资源职位相关的知识、技术、能力、动机和价值观等综合才能，它不仅能够被测量，能区分优秀绩效者与一般绩效者，而且可以加以学习和改善；3.人力资源胜任力与组织文化、组织战略紧密相连，能够有效地提升组织竞争能力。人力资源经理通用胜任素质人力资源经理通用胜任素质第三节第三节 人力资源胜任力人力资源胜任力人力资源经理人力资源经理胜任素质模型胜任素质模型人事管理专家变革管理者正直诚信笃行者战略绩效管理者业务伙伴文化管理者人事管理专家人事管理专家推行人力资源管理最佳实践推行人力资源管理最佳实践业务伙伴业务伙伴成为组织和直线经理的业务合作者成为组织和直线经理的业务合作者变革管理者变革管理者管理组织和业务变革管理组织和业务变革文化管理者文化管理者管理组织文化管理组织文化战略绩效管理者战略绩效管理者倡导战略性人力资源管理绩效倡导战略性人力资源管理绩效中国企业人力资源专业人员胜任力中国企业人力资源专业人员胜任力中中国国企企业业人人力力资资源源专专业业人人员员胜胜任任力力个人特质人力资源管理技能战略性贡献经营知识人员配置薪酬福利人员开发绩效管理核心人才管理文化管理沟通能力正直亲和力认知能力变革管理参与战略决策价值链知识组织知识第三节第三节 人力资源胜任力人力资源胜任力第四节第四节 人力资源管理模型人力资源管理模型5P模式模式识人识人（PERCEPTION）留人（PRESERVATION）选人（PICK）育人（PROFESSIONAL）用人（PLACEMENT）识人人力资源管理基本功能模块人力资源管理基本功能模块第四节第四节 人力资源管理模型人力资源管理模型5P模式模式识人工作分析激励与考核安置与使用培训与发展招聘与选拔人力资源战略与规划企业文化人事政策与法规劳动关系第五节第五节 人力资源管理的挑战与对策人力资源管理的挑战与对策 人力资源管理的挑战人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战 人力资源管理挑战的对策人力资源管理挑战的对策 明确人力资源管理的战略性职能 重新定位人力资源管理者的角色 通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性思考题思考题1、请举例说明人力资源管理如何行使其5项基本职能。2、有人认为“人力资源工作缺乏技术含量，门槛低，谁都可以来做”，对此你有何看法？3、基于本章所讲的人力资源管理部门的5种角色，以一个你所熟知的企业为例，阐述该企业中人力资源管理部门所承担的角色有哪些。4、中国企业人力资源管理普遍存在哪些问题？这些问题存在的原因是什么？请提出改进建议。第二章第二章人力资源管理基础人力资源管理基础学习目标学习目标 了解几种关于人性假设的理论 说明人本管理的基本原则 阐述人力资本理论 解释影响人力资源管理的心理学现象 对不同能力、个性的员工采用不同的管理方式第一节第一节 人性的假设与管理人性的假设与管理一、一、“经济人经济人”假设假设人类趋于天生懒惰、不愿多做工作。人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导。人们以自我为中心而忽视组织目标。人们习惯于抵抗变革。多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动。人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求。二、二、“社会人社会人”假设假设社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。组织中还存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。提出了新型领导的必要性，这种领导善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。第一节第一节 人性的假设与管理人性的假设与管理三、三、“自动人自动人”假设假设人性勤。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。大部分人都具有解决组织中问题的想象力和创造力。四、四、“复杂人复杂人”假设假设人的需要是多种多样的，随条件发展而变化。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式。第二节第二节 人本管理与人力资本理论人本管理与人力资本理论组织结构组织结构管理哲学与价值观念管理哲学与价值观念人力资源决策的含义人力资源决策的含义金字塔式金字塔式命令与控制1.层级化的清晰的晋升路线2.清楚的详细的工作说明3.报酬支持、功绩晋升与投入4.根据工作需要进行培训5.最高管理层掌握信息扁平金字塔式扁平金字塔式1.减少层级2.工作丰富化3.强调工作小组4.员工授权1.有限的晋升路径、水平晋升2.与员工分担事业前程责任3.概括性的工作描述4.报酬强调员工个人与工作小组的业绩5.培训强调通用性和灵活性6.与工作小组共享信息网络化联合网络化联合1.重建与供给者和需求者的边界2.不强调职能专家3.强调顾客4.以工作小组为基本工作单位1.事业前程基本由员工自己负责2.概括性的工作描述3.根据员工自己的意愿进行培训4.报酬强调个人的知识和工作小组的业绩5.信息共享人本管理的基本原则人本管理的基本原则 个体差异原则个体差异原则 科学管理原则科学管理原则 要素有用原则要素有用原则 激励强化原则激励强化原则 教育培训原则教育培训原则 文化凝聚原则文化凝聚原则第二节第二节 人本管理与人力资本理论人本管理与人力资本理论人力资本理论人力资本理论第二节第二节 人力资源管理的概念和职能人力资源管理的概念和职能（一）人力资本概念（一）人力资本概念（二）早期人力资本思想（二）早期人力资本思想（三）现代人力资本理论现代人力资本理论舒尔茨人力资本理论（四）人力资本与人力资源的差异人力资本与人力资源的差异第三节第三节 人力资源管理的心理学基础人力资源管理的心理学基础一、认知心理分析与人力资源管理一、认知心理分析与人力资源管理（一）心理与管理（一）心理与管理（二）社会知觉与管理（二）社会知觉与管理（三）知觉中的偏见（三）知觉中的偏见 第一印象 刻板印象 晕轮效应 近因效应 假定相似性第三节第三节 人力资源管理的心理学基础人力资源管理的心理学基础一、认知心理分析与人力资源管理一、认知心理分析与人力资源管理（四）归因理论（四）归因理论（五）工作态度（五）工作态度工作责任制环境工作成绩成功失败归因个人能力、个性特征情感期望意向努力水平工作责任制环境工作成绩成功失败归因个人能力、个性特征情感期望意向努力水平第三节第三节 人力资源管理的心理学基础人力资源管理的心理学基础二、个性心理分析与人力资源管理二、个性心理分析与人力资源管理（一）能力差异与管理（一）能力差异与管理单元门类关系系统转换含蓄产品图形 符号 语言 行为内容 评价 综合思维 分析能力 记忆 认识操作 吉尔福特吉尔福特“智慧结构智慧结构”图图第三节第三节 人力资源管理的心理学基础人力资源管理的心理学基础二、个性心理分析与人力资源管理二、个性心理分析与人力资源管理（二）气质差异与管理（二）气质差异与管理气质类型分类气质类型分类1、胆汁质（兴奋型）具有这种气质的人精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断。但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用。2、多血质（活泼型）具有这种气质的人灵活机智。思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，情感外露。富于创造精神。但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。3、粘液质（安静型）具有这种气质的人坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语。但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧。4、抑郁质（抑制型）具有这种气质的人对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。第三节第三节 人力资源管理的心理学基础人力资源管理的心理学基础二、个性心理分析与人力资源管理二、个性心理分析与人力资源管理（三）性格差异与管理（三）性格差异与管理实际型：有攻击性，身体活动有技术性、力量、协调性林业，农业，建筑业研究型：善思考、组织、理解等智力活动，情感与直觉较少生物学，数学，新闻报道社交型：好交际，不好心智或体力活动服务业，社会工作，临床心理学传统型：喜从事有规章制度的活动，有奉献精神，尊奉权威会计，财务，企业管理企业型：擅辞令，以影响他人，攫取权利、地位法律，公共关系，中小企业管理艺术型：爱自我表达、艺术性创造或情感活动绘画，音乐，写作霍兰德的六种性格类型与相应的职业霍兰德的六种性格类型与相应的职业思考题思考题1、你对人性的假设是什么？探讨一下这种假设与你在工作中表现出来的某些行为之间的关系。2、现在许多企业都提倡“以人为本”，你认为什么样的管理才真正做到“以人为本”？3、分别举例说明第一印象、刻板印象、晕轮效应、近因效应、假定相似性对人力资源管理造成的影响。4、如果你是公司员工，请评价你的上司在进行管理时是否注意到下属的性格差异，并采取不同的管理方式。第三章第三章人力资源战略与规划人力资源战略与规划学习目标学习目标 知道什么是战略人力资源管理及其重要性 根据不同的组织战略制定相应的人力资源战略 阐述人力资源规划的步骤 预测人力资源需求和供给 更有效地执行人力资源战略和规划 了解人力资源信息系统的内容和功能第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述 战略人力资源管理的含义战略人力资源管理的含义 “为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。（Wright和McMahan） 战略人力资源管理的特征战略人力资源管理的特征第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述企业战略业务单位战略外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济内部环境文化结构政治员工技能以往的战略HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口员工离职有关雇佣的法律HR信息系统人员配置培训绩效管理薪酬劳资关系战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型第一节第一节 战略人力资源管理概述战略人力资源管理概述 基于战略的人力资源管理系统基于战略的人力资源管理系统 战略性人力资源规划 战略性人力资源获取与配置体系 战略性人力资源培训开发体系 战略性人力资源薪酬体系 以关键绩效指标为核心的绩效管理体系第二节第二节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定 什么是人力资源战略什么是人力资源战略 人力资源管理者从组织的全局上、整体上和组织长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作性的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与谋略。 人力资源战略的作用人力资源战略的作用 为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针 明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神 提升企业内部竞争优势，帮助企业达成战略目标和顺利适应变革 引导资源的合理分配，避免资源浪费或不合理配置 帮助人力资源管理者深入了解企业优势、劣势和行业状况第二节第二节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定企业外在环境产业结构劳动市场政府法规工会企业内在环境竞争战略企业文化生产技术财务实力人力资源战略企业外在环境、内在环境与人力资源战略的关系企业外在环境、内在环境与人力资源战略的关系第二节第二节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定企业竞争战略企业竞争战略廉价竞争创新性产品高品质产品企业文化企业文化等级森严式文化临时体制式文化部落式文化人力资源战略人力资源战略吸引战略投资战略参与战略人力资源管理活动人力资源管理活动招聘：员工来源晋升阶梯工作描述绩效评估时间性观念行为/结果导向个人/小组导向培训内容薪酬公平性原则基本薪酬归属感雇佣保障外在劳动市场狭窄、不易转换详细、明确短结果导向个人导向应用范围局限的知识技巧对外公平低低低内在劳动市场广泛、灵活广泛长行为与结果小组导向应用范围广泛的知识技巧对内公平高高高两者兼用狭窄、不易转换详细、明确短结果导向两者应用范围适中的知识技巧对内公平中高高企业竞争战略、企业文化和人力资源战略及活动的匹配企业竞争战略、企业文化和人力资源战略及活动的匹配第三节第三节 人力资源规划概述人力资源规划概述 人力资源规划的含义人力资源规划的含义 人力资源规划（HRP），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。第三节第三节 人力资源规划概述人力资源规划概述 人力资源规划的内容人力资源规划的内容计划类别计划类别目标目标政策政策步骤步骤预算预算总规划总目标：（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算万元人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准：人员来源；起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选；费用万元人员使用计划部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件；职务轮换范围及时间（略）按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算第四节第四节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策劳动力过剩执行计划劳动力短缺影响需求因素：市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈第四节第四节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序一、收集分析有关信息资料二、预测人力资源需求三、预测人力资源供给四、确定人员净需求五、确定人力资源规划的目标六、人力资源方案的制定七、对人力资源计划的审核与评估第五节第五节 人力资源需求和供给预测技术人力资源需求和供给预测技术 人力资源需求预测技人力资源需求预测技术术 人员需求预测程序 人力需求预测技术 人力资源供给预测技人力资源供给预测技术术 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测第六节第六节 人力资源规划的编制人力资源规划的编制1. 制定职务编制计划2. 制定人员配置计划3. 合理预测人员需求4. 确定人员供给状况5. 编制培训计划6. 编制人力资源管理政策调整计划7. 编制人力资源费用预算8. 规避风险第七节第七节 人力资源战略与规划的执行人力资源战略与规划的执行步骤步骤员工提出的问题员工提出的问题有效措施有效措施认识变革的必要性为什么我们应当改变？陈述竞争环境、客户需求及期望的变化以及其他变革因素交流企业的愿景、使命、战略及价值观帮助员工了解，如果不改变，企业会面临什么样的后果理解必要的变革计划是什么？让员工了解具体的实施计划可以让员工参与制定计划的过程评价与接收它对我有什么影响？与员工开诚布公的讨论变革对他们产生的积极影响和不利影响行动你们希望我做什么？详细和清晰地说明员工该如何改变行为利用人员培训、人员配备以及奖励等方式来塑造期望的员工行为反馈我做得如何？接下来我该怎么做？经常就活动及结果进行交流对员工为变革过程所做出的贡献给予肯定引导员工成功过渡变革，进入常规程序有效实施新战略的步骤有效实施新战略的步骤第七节第七节 人力资源战略与规划的执行人力资源战略与规划的执行 人力资源规划的执行者人力资源规划的执行者 决策层 人力资源职能层 直线部门职能层 员工 人力资源规划的执行人力资源规划的执行 企业层次 跨部门层次 部门层次第七节第七节 人力资源战略与规划的执行人力资源战略与规划的执行 什么是人力资源信息系统什么是人力资源信息系统 人力资源信息系统（HumanResourceInformationSystem,HRIS）是为组织获得人力资源决策所需相关和及时信息所采用的一套支持系统，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。 人力资源信息系统的建立人力资源信息系统的建立 系统的规划 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价第七节第七节 人力资源战略与规划的执行人力资源战略与规划的执行 人力资源绩效的测量人力资源绩效的测量“人力资源计分卡人力资源计分卡” 确定人力资源传导机制 高绩效工作系统 确定人力资源系统的一致性 确定人力资源效率布莱恩布莱恩贝克贝克,马克马克休斯理德休斯理德,迪夫迪夫乌里奇乌里奇.人力资源计分卡人力资源计分卡思考题思考题1、虽然越来越多的人意识到战略人力资源管理的重要性，为什么在中国许多企业的人力资源管理还是停留在人事管理层面？2、你所在的公司有人力资源战略吗？如果有，评价该人力资源战略与你所在公司的总体战略是否契合？3、有人说“计划赶不上变化，特别是在某些竞争激烈、环境多变的高科技行业，没有必要制定人力资源规划”。你对此有何看法？4、讨论人力资源战略和规划在执行过程中可能遇到的哪些阻碍？对于如何克服这些障碍，你有何建议？第四章第四章 工作分析工作分析学习目标学习目标 了解工作分析的必要性和重要性 知道工作分析的主要内容 阐述搜集工作分析信息的几种主要的调研方法 分清工作描述和工作规范 编写职务说明书第一节第一节 工作分析的目的与意义工作分析的目的与意义 工作分析的基本含义工作分析的基本含义 工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。 1.用谁（Who），2.做什么（what），3.何时做（When），4.在哪里做（where），5.如何做（How），6.为什么做（Why），7.为谁做（Forwhom） 工作分析的目的工作分析的目的工作分析人员分析工作条件、能力人能尽其才职务分析工作任务、程序才能适其职环境分析工作知能、设备职能尽其用组织目的第二节第二节 工作分析的内容与方法工作分析的内容与方法 工作分析的主要内容工作分析的主要内容 工作描述工作描述 工作名称，工作活动和程序，工作条件和物理环境，社会环境，职业条件 工作要求工作要求 有关的工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等工作分析的程序工作分析的程序第二节第二节 工作分析的内容与方法工作分析的内容与方法一准备阶段对所分析的工作职务类型、基础资料和工作环境等情况进行初步了解；向与工作职务直接有关的管理人员、员工解释与说明工作分析的目的、作用及意义，建立友好合作关系；确定调查和分析对象的样本。二调查阶段三分析与总结阶段工作分析的方法工作分析的方法第二节第二节 工作分析的内容与方法工作分析的内容与方法 访谈法 问卷法 观察法 工作日记法 工作参与法 关键事件法第三节第三节 工作分析的结果工作分析的结果 工作分析结果的直接表现形式为职务说明书，包工作分析结果的直接表现形式为职务说明书，包括工作描述和工作规范两部分内容。括工作描述和工作规范两部分内容。 工作描述工作描述 一般包括以下几个方面：工作识别、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、工作的绩效标准。 工作规范工作规范 主要包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。第三节第三节 工作分析的结果工作分析的结果 职务说明书职务说明书1. 职务概况包括职务的名称，编号，职务所属部门、职务等级，日期等项目2. 职务说明职务概要，责任范围及工作要求，职务目标，机器、设备及工具，工作条件与环境3. 任职资格如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等第四节第四节 工作分析的应用工作分析的应用 组织设计 工作设计 人力规划 甄选录用 培训开发 绩效评估 报酬管理 其他第五节第五节 工作分析应用的现状及对策工作分析应用的现状及对策一、企业运用工作分析的现状二、在企业中开展工作分析的必要性三、企业开展工作分析存在的问题与对策思考题思考题1、假设一个企业缺乏工作分析这个环节，该企业将可能会出现哪些问题或危机？2、如果你是一名公司员工，请你评价一下你所在公司的工作分析做得如何？有哪些方面需要改进。3、对于工作分析中的几种调查研究方法，试对这些方法进行比较，说明每种方法的优缺点和适用情景是什么。第五章第五章 员工招聘员工招聘学习目标学习目标 了解招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工 阐述内部招聘和外部招聘的来源和主要方法 掌握招聘工作几个关键步骤 说明招聘中易出现的问题及提高招聘效果的措施第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述 招聘原则招聘原则1公开原则2竞争原则3平等原则4能级原则5全面原则6择优原则7效率原则8守法原则第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述 招聘程序招聘程序 人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传应聘者申请招募预审、发面试通知初次面试笔试体检（含背景调查）甄选安排试用正式录用评估选拔录用评估第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述 招聘者职责招聘者职责 用人部门 人力资源部门1.招聘计划的制定与审批；3招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4应聘者初选，确定参加面试的人员名单；1.招聘信息的发布；2.应聘者申请登记，资格审查；5通知参加面试的人员；7负责面试、考试工作；6面试、考试工作的组织；8个人资料的核实、人员体检；9录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12正式录用决策；14员工培训决策；16录用员工的绩效评估与招聘评估；17人力资源规划修订。10试用合同的签订；11试用人员报到及生活方面安置；13正式合同的签订；15员工培训服务；16录用员工的绩效评估与招聘评估；17人力资源规划修订。第二节第二节 招聘渠道的选择招聘渠道的选择优点内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地大，利于招聘到一流人才可鼓舞士气，激励员工带来新思想、新方法。可更快适应工作可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取使组织培训投资得到回报人才现成，节省培训投资选择费用低公平性更强缺点来源局限、水平有限进入角色慢，适应期较长“近亲繁殖”了解少可能造成内部矛盾可能影响内部员工积极性易出现思维定势，缺乏创新性有不为工作群体接受的危险 内部招聘与外部招聘的比较内部招聘与外部招聘的比较第二节第二节 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 内部招募对象的主要来源内部招募对象的主要来源 提升 工作轮换 工作调换 返聘或重新聘用 内部招募的主要方法有内部招募的主要方法有 布告法 人才储备法 推荐法（自荐或他荐）第二节第二节 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 外部招募对象的主要外部招募对象的主要来源来源 熟人介绍 主动上门求职者 失业者（下岗者） 竞争者与其他公司 就业机构（职业介绍机构） 学校 人才市场 外部招聘的主要方法外部招聘的主要方法 员工举荐 广告 校园招聘 网络招聘 中介机构 人才租赁 特色招募第三节第三节 招聘的工作程序招聘的工作程序一、制定招募计划一、制定招募计划 明确人力需求，确定招聘的岗位、人员需求量，岗位的性质及要求等。 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。二、执行招聘计划二、执行招聘计划 拟定招聘简章 发布招聘信息 应征者受理 初步筛选三、招募效果评估三、招募效果评估第四节第四节 招募效果评估招募效果评估一般评价指标1.补充空缺的数量或百分比。2.及时地补充空缺的数量或百分比。3.平均每位新员工的招聘成本。4.业绩优良的新员工的数量或百分比。5.留职至少一年以上的新员工的数量或百分比。6.对新工作满意的新员工的数量或百分比。基于招聘者的评价标准1.从事面试的数量。2.被面试者对面试质量的评级。3.职业前景介绍的数量和质量等级。4.推荐的候选人中被录用的比例。5.推荐的候选人中被录用，而且业绩突出的员工的比例。6.平均每次面试的成本。基于招聘方法的评价指标1.引发的申请的数量。2.引发的合格申请的数量。3.平均每个申请的成本。4.从方法实施到接到申请的时间。5.平均每个被录用的员工的招聘成本。6.招聘的员工的质量（业绩、出勤等）。招聘评价指标体系招聘评价指标体系思考题思考题1、请对书中列举的几种外部招聘方法的优缺点进行对比。2、如果你是一名人力资源经理，你将如何开展招募工作？预想一下你可能在招募过程中遇到的困难及解决办法。3、假设你刚刚失去工作，你将如何寻找新的工作？第六章第六章人员选拔和录用人员选拔和录用学习目标学习目标 了解人员选拔的过程 熟知几种主要的人员选拔技术 掌握面试技巧并提高面试有效性 熟悉招聘中的法律约束条款 了解人员录用过程中应注意的问题第一节第一节 人员选拔概念、程序和模式人员选拔概念、程序和模式 人员选拔过程人员选拔过程 人员选拔模式人员选拔模式 综合式 淘汰式 混合式初选背景与资格审查初次面试精选笔试（含专业考核）心理测验再次面试甄选决策体检被拒绝者第二节第二节 人员选拔技术和方法人员选拔技术和方法一、笔试一、笔试二、心理测验二、心理测验 常见的心理测验包括：智力测验、特殊能力测验，能力倾向测验、个性测验，职业兴趣测验、价值观测验、笔迹测验等三、面试三、面试 面试的类型初步面试与诊断面试个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试结构化面试、非结构化面试与半结构化面试压力面试与评估性面试行为描述面试与能力面试第二节第二节 人员选拔技术和方法人员选拔技术和方法面试的基本步骤面试的基本步骤步骤步骤主试者主试者面试者面试者主要作用主要作用1准备将下一个面试者的材料放在案头并浏览；回顾面试计划并对某些问题作一些必要的记号注意穿着形象，早早到面试处报到，等待面试并回顾自己答问题的要点双方都给对方以好印象，表示相互尊重2接触握手欢迎，自我介绍，请面试者坐并适当寒喧握手，在请坐时坐下，用简短语言概括介绍自己（开场白）消除应聘者的紧张恐惧感（应聘者给主试者留下鲜明印象）3 了 解背景询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况自述核实材料中有关内容，考查面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团体相适应，考查其灵活变通性4 询 问有关工作的问题询问面试者的职业经历、职业计划，以及调换工作的原因；曾受过的培训；就该职位了解面试者有关的技能和专业知识提供工作经历、个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心在主动性、自我评价、主要能力、调换工作的理由、自我发展的愿望等方面得出结论，并校对其书面材料5 向 面试者提供某些信息向面试者介绍企业组织及其各部门、各工作岗位的情况，并回答面试者的提问询问有关工资福利、提升机会的情况，了解公司背景等让面试者了解组织，避免对未来的工作有误解6结束稍作总结，表示面试结束，起身握手告别，示意面试者可以出去了等待主试者示意结束，询问下一步如何做，起身告别正式结束面试7 面 试评价根据面试提纲及评分标准进行评价甄选应试者第二节第二节 人员选拔技术和方法人员选拔技术和方法四、情景模拟四、情景模拟 公文处理 不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对事物的主动性，对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力 无领导小组讨论 主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语沟通能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。 管理游戏 考察应试者的进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、团队合作能力等第三节第三节 人员选拔中的法律约束人员选拔中的法律约束一、招聘中的就业歧视问题一、招聘中的就业歧视问题（1）户籍歧视（2）地域与方言歧视（3）性别和年龄歧视（4）学历和经验歧视（5）身体状况歧视（6）婚育状况歧视（7）经历歧视（8）姓氏歧视二、招聘过程中的其它法律约束条款二、招聘过程中的其它法律约束条款第四节第四节 人员录用人员录用一、人员录用的原则一、人员录用的原则 因事择人与因人任职相结合 平等竞争原则 慎用过分超过任职资格条件者的原则 重工作能力原则 工作动机优先原则二、人员录用须注意的问题二、人员录用须注意的问题思考题思考题1、讨论在面试中容易犯的错误，就如何提高面试有效性提出建议。2、假设公司要招聘一名行政助理，其工作职责包括： 负责日常事务性工作（电话接转、打印复印、来访接待、采购、快递信函收发登记、名片制作）。 负责公司办公设施的管理（办公用品采购、发放、使用登记、保管，设备维修维护管理工作） 负责公司办公场地绿化，办公场地清洁、环境维护监督。 其它日常临时性事务及应急事务处理。任职要求为： 大专以上学历；年龄20-25岁；一年以上相关工作经验 熟练使用办公软件和办公自动化设备；良好的沟通能力和协调能力请你选择合适的选拔技术并设计相应问题。3、讨论与招聘有关的法律约束条款将从哪些方面影响招募工作？第七章第七章 员工培训员工培训学习目标学习目标 知道培训的重要性 熟悉培训的一般程序 分析培训需求 阐述几种常见培训方法的特点 设计培训方案 更有效地实施培训并评估培训效果第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 培训的目的培训的目的 从根本目的来说，培训满足企业长远的战略发展需求。 从职位要求来说，培训满足职位要求，改进现有职位的业绩。 从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。 从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。 从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 不同角色在培训中的作用不同角色在培训中的作用确定培训需要和目的部分参与负责参与参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与培训反馈与应用参与负责参与参与第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 经营战略与培训要求经营战略与培训要求集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市 场定位提高产品质量提高生产率或 革新技术流程按需要制造产 品或提供服务技术交流现有劳动 力的开发团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/ 增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或 不同的产品通过合伙发展 壮大创造新的 工作任务革新支持或促进产品价值的 高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通 方面培训冲突调和技巧培训第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 经营战略与培训要求经营战略与培训要求外部成长战略（兼并）横向联合