战略性财务管理理念.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略性财务管理理念.精品文档.学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解总经理应该阅读的报表体系； 熟悉财务队伍的新功能； 掌握企业风险管理的重点； 学会制定有效的预算方案。战略性财务管理理念一、总经理应该阅读的报表体系1.“年移动总数”的报表通常情况下，企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，它的优点是把成本与收入直接挂钩。下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。图1  使用资金报酬率示意图从图1可以看出，企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润；净利润除以销售收入等于净利润率。 年移动总数的定义年移动总数，表示涵盖一整期，包括淡旺季在内的营运周期。例如，某单位2004年度的库存周转率为8，而单看2005年1月份的库存周转率为7.5，但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响，本月的库存周转率不是全部在本月发生的，所以不应该单独与这个月做比较，而应该以一整年的周转率作比较。【案例】年移动总数应始终保持十二个月某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。由此类推，进入2005年2月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年的数字。当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。年移动平均数表示每个月底的平均数。当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。 使用年移动总数的好处使用年移动总数有以下好处：第一，去除季节性的差异；第二，去除时间性的差异；第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；第四，企业的运营本来就是连续的；第五，很容易看出来是否在改进；第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；第七，配合滚动预算，更好管理。2.有关“人、财、物”三要素使用的指标目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。所以，经营活动与会计报表是完全分离的。但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。图2  会计报表与经营活动的关系如图2所示，经营活动的内容具体包括：研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。人。人是指人的工资率、人数。财。财是指资金、库存、应收账款。物。物是指设备。所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。 关于人力资源效率的指标具体来说，人力资源效率的指标包括：第一，全公司每人销售金额；第二，全公司每人的净利；第三，全公司每元人事工资的净利；第四，各厂每人产量；第五，各厂每人销售金额；第六，各厂每人的净利；第七，各厂每元人事工资的净利。 有关营运资金效率的指标有关运营资金效率的指标具体包括：第一，全公司每百元营运资金之销售额；第二，全公司营运活动的现金流/净利；第三，全公司资金积压期间；第四，全公司库存周转率；第五，各厂每万元营运资金之产量；第六，各厂每万元营运资金之销售额；第七，各厂库存周转率。 有关设备的效率指标有关设备的效率指标包括：第一，全公司固定资产周转率；第二，全公司每百元投资之销售；第三，各厂设备利用率；第四，各厂设备周转率；第五，各厂每万元设备（原值）之产量；第六，各厂每万元设备之销售；第七，各厂每万元设备产量之成长率；第八，各厂设备投资回收情形。3.绩效指标架构图绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。图3  绩效指标架构图如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：第一，作业活动；第二，客户事业活动；第三，投资事业活动；第四，整个公司合并的活动。综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。二、财务队伍的新功能1.财会功能亟待改变 财务部门的现状现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。 财务部门的未来国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。因此，财会功能亟待改变。图4  财会功能亟待改变如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。从图中可以看出两者的差异：降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。【案例】某著名公司财务部门的结构组成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。”但是，公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：一部分纯做外部报表，叫做税务会计和财务会计；另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。如图5所示。图5  愿景：发展为全能的商业伙伴从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动成本的方式，作业活动效率情况。随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。2.财会功能的角色 工作职责范围财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。 成功的标准财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。短期标准。财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。长期标准。财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。 与其他组织成员的关系财会主管与其他组织成员的关系主要为：第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；第二，解决总公司与各分公司的争议；第三，提供作业层级有用的财务资讯；第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。 强化职务必备的能力财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。3.管理会计的目的管理会计的目的主要包括： 提供决策、规划所需的信息 辅助经理人指导与控制营业活动【案例】财务强力干预的效果某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。但是，财务人员在仔细了解该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。结果老板满意，职能部门也降低了部门使用资金。上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。 激励经理与员工达成组织目标 衡量各级人员的作业绩效企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。所以，现在很多公司开始使用一套体系ERP即企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。如果公司没有ERP体系，可以把公司的会计部门分成两部分：一部分继续在办公室做会计科目，叫做会计科目；另一部分离开办公室进入作业活动现场，叫做作业活动。 衡量组织在竞争中所处的地位要点提示管理会计的五个目的： 提供决策、规划所需的信息； 辅助经理人指导与控制营业活动； 激励经理与员工达成组织目标； 衡量各级人员作业绩效； 衡量组织在竞争中所处的地位。4.会计专业未来的核心能力会计专业未来的核心能力包括：第一，沟通与领导技巧；第二，策略性与关键性；第三，以顾客为焦点；第四，整合信息之阐释；第五，技术娴熟性。对各项管理的技术，包括预算的做法、ABC作业活动经济成本分摊、经济附加价值的财务指标都要清楚。具体包括：依据成本要素提供量身订制之定价方法；建立财务分析模型以分析研发之投资；参与新产品开发小组之作业；协助企业购并及分割；利用ABC提供更好的成本信息；评估设备、零件与售后服务间的毛利关系。综上所述，财务的职能就是企业数字化管理的范畴。财务领域还需要相当多的更有能力的人参与，如企业内部各个职能部门的人，因为他们对现场环境更熟悉。三、风险控制1.财务决策资产负债表企业主的责任是使企业越做越大，而财务的职能是风险控制，协助老板降低企业风险。所以财务的风险控制职能对企业很重要。如表1所示。表1  财务决策资产负债表投资决策资金需求金融资产营运资产投资资产技术资产金融负债营运负债资金来源筹集决策资本结构股利政策风险管理对于企业，需要了解的不是投资决策、筹资决策、股利政策，而是风险的控制。所以财务的职能是风险的控制，让企业不要在扩大的过程中突然垮掉。2.企业经营的风险企业经营的风险包括外部风险和内部风险。 外部风险企业经营的外部风险包括：第一，产业风险；第二，政治风险；第三，法律风险；第四，金融市场风险；第五，重大灾害风险；第六，社会系数风险。企业对外在风险的控制采取的唯一方式是先预测后行动，这就是企业管理中的预算体系。企业通过对将要发生的情况的预算，比其他企业提前采取行动，提前攫取机会或者回避风险。预算实际上是在回避外在风险。 内部风险企业经营的内部风险包括：营运风险、财务风险、策略风险、行为风险。其中，营运风险和财务风险，是财务人员的责任；策略风险，是整个公司和高层管理人员的责任；行为风险，可以通过建立内部控制把它尽量降到最小，例如通过保险，当企业在这方面发生损失时，至少可以得到赔偿。营运风险。营运风险就是固定成本的管理，是让各层的主管把固定成本转化成变动成本。企业降低营运风险的方法包括：第一，生产的转化，例如对于外包装尽量少由自己设厂制作；第二，工资的转化，例如降低本薪，提高奖金。【案例】固定成本转化为变动成本某企业由A、B、C、D四个职能部门编成本预算，A编到300，B编到200，C编到100，D编到400。企业事先规定这里边的50%是固定的，一定可以得到150。另外50%是变动的，随着收入水平进行调整，一旦收入下降8%，总费用预算就变成150加上150乘上0.08。收入不达标，费用就会下降。所以要求经理人在一年的时间里把一些固定成本转为变动成本。由此可见，降低营运风险的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通过成本分类，让职能部门知道有固定成本和变动成本。然后规定百分比，设定弹性预算，按照收入调整费用指数，降低固定成本，不使企业亏损，这就是营运风险的控制。造成营运风险的因素很多，主要包括：第一，受信控管不良，造成营运风险的增加；第二，营销集中度太高，营业中断风险大；第三，收账管理松散，A/R周转天数拉长；第四，存货管理失控，跌价损失风险增大；第五，产品品质不良，外部失败成本增加；第六，设备过度投资，营运风险增加；财务风险。财务风险是指向银行或股东借钱后，能否支付利息的风险。假设能够控制营运风险，就可以预算利润，发生财务风险的机会就比较小。如果能够降低营运风险，就能够确保利润率，利润就能在规划之中。所以，企业要尽量提高财务杠杆，目的是创造股东回报率，这样财务风险就可以自动消除。图6  公司层级绩效指标架构图如图6所示，这家公司在2003年整体的经营绩效很好，到了2004年净利润率为14.67%，增加了0.33%，幅度不是太大，固定资产周转从原来的2.36倍，下降到1.6倍，营运资金天数从33天上升到43天。除了营运性资产的增加外，还有别的资产增加。因为总资产周转从1.01倍下降到了0.4倍，利润率没有太大的变化，但是周转率下降一半以上，这就使它的总资产报酬率从2003年的14.56%，下降到2004年的6.7%。财务杠杆从2.48用到2.75，但是总体回报率从36.04%降到18.41%。这就是经营风险的存在，使一笔资金在去年可以有36%的回报，今年只剩下18%。这个指标架构图清楚地显示，净利润率没出问题，成本率大体维持在85.5%，净利润大体为14.5%，只有周转率在下降，意味着虽然有资金投入但是没有效益。这是因为投资太快但是没有相应的利润产生，没有打开市场，结果是资金阻滞，难有回报率，这就是风险。造成财务风险的因素有多种多样，主要包括：第一，务杠杆过量，忽略本业；第二，流量掌控不实，流动性风险增加；第三，财务结构不良，应付风险能力降低；第四，外币资产负债不平衡，汇率风险增加；第五，财务操作过量，喧宾夺主；第六，长短期配置不当，偿债能力降低；第七，衍生性金融交易未适当控制，风险太大。策略风险。造成策略风险的因素包括：第一，扩张过速，周转不灵；第二，股市护盘，困死资金；第三，资源分配不当，现金严重流失；第四，过度扩张信用，增加财务风险；第五，垂直整合过高，产业风险集中。行为风险。造成行为风险的因素包括：第一，股东或管理者舞弊；第二，非法经营；第三，侵权行为；第四，大股东借支或掏空企业。3.企业经营致命危机检查表企业经营35项致命危机检查表的内容包括：第一项，企业成长策略选择错误，企业资金做了错误投资；第二项，欠缺正确及时的会计信息，无从进行必要的企业诊断及自我调整；第三项，财务管理重点未随企业成长需要而做调整，导致现金流量短缺；第四项，疏忽信用评估及授信决策，致应收账款品质恶化，不良债权过多；第五项，未慎选主力银行持续往来，以建立银行融资支持；第六项，企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润；第七项，员工缺乏现金管理观念，认为资金调度是财会部门的责任，浪费有限资金于各项资产，致使自生资金能力不足；第八项，财务人员缺乏现金流量动态管理的观念，无法有效掌握现金流入、流出量之时间点和数量；第九项，缺乏节税规划，不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款；第十项，低估同业竞争情势或同业削价竞争，未采取适当对策适应；第十一项，过分注重市场开发而忽视获利能力，企业未因营业额扩大而增加利润；第十二项，错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加；第十三项，单一产品应市，未投资开发新产品，获利下降；第十四项，原料来源或客户对象太集中；第十五项，市场预测错误，产业不景气，企业未能察觉而转型；第十六项，政府改变政策，未能防范于先，又未能适应于后；第十七项，未重视总体经济变量之改变，致投资决策错误；第十八项，经营者不知借由策略联盟，只靠本身有限资源，成长有限；第十九项，忽视经营杠杆的影响，未利用各种杠杆助力、借力、使力；第二十项，企业缺乏策略规划及预算制度，无法有效引导企业成长；第二十一项，无正确利润分配及股息发放政策，员工贡献度受轻视，亦无法累积盈余及公积配合扩展需求；第二十二项，跨国性投资未谨慎评估，开展期缺乏严谨财务管理；第二十三项，介入毫无经验行业；第二十四项，资本性投资不足，产能未达经济规模；第二十五项，忽视风险管理，各种经营风险发生时措手不及，无法分散风险损失；第二十六项，不注意公共关系，对客诉案件未及时妥善处理，消弥于初发阶段；第二十七项，被控倾销，违反专利权、著作权；第二十八项，没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行，致使无法保全企业的各项资产而造成损失；第二十九项，企业没有利润管理体系，各项经营资源不能有效统合运用，发生资金排挤现象；第三十项，缺乏内部稽核，发生人为过失；第三十一项，员工流动率太高，导致招募、训练费用增加；第三十二项，产品品质不良造成回收或退货，品管成本上升，账款回收困难；第三十三项，忽略存货管理，致存货不足无法满足市场需求，或存货过多仓储成本增加；第三十四项，研究发展计划失败，导致内部投资无法收回；第三十五项，企划与研发部门缺乏相互支持配合，引起产品开发不符合市场需求。四、怎么做预算对经营有帮助1.案例分析公司的预算如果使得整体经营后退，就应该重新思考预算的目的，进行检讨。 后知后觉型预算【案例】算了也白算江苏某公司系私营企业，制作及销售冷气机的绝缘材料，已成立七年，老板是很投入型的企业家，事必躬亲，非常注意市场的变化，公司在他的领导下，一年一年地成长。在面对会计师有关预算管理系统的询问时，他反问会计师有哪一家公司的预算准过？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作预算，完全是一付快速反应的作风。上述案例的预算类型叫做后知后觉型预算，表明这种企业的运作不需要达到特定目标，只不过是在机会中攫取最大机会，计划实现市场中最大的机会。这类不做预算的企业有一个缺点，就是没有人分担责任，所有的事情都要由自己承担。 不如不做型预算【案例】老板与财务编制的预算浙江余杭某建设公司每年约在十一月底之后才开始编预算，因为时间的关系都是由财务人员和老板一起编制，两人共同亲自检查各部门需要进一步控制的成本，形成各部门的费用预算限额。由老板预估明年度营业额成长率，由财务人员编制成预算书交由各部门执行。上述案例的预算类型叫做不如不做型预算，根据以上的情况，可以肯定该公司不是在作预算而是在定目标。这种预算不如不做，因为它不能起到指导经营的作用。所以，企业要由过去的目标管理专为预算管理，因为目标管理是全民预算管理的基础。目标管理。目标管理是指把责任分配给各部门主管，让各部门完成这个目标。预算管理。预算管理是指目标管理透过财务指标，透过成本控制和利润保护，展开全年度预算，甚至三年或五年的预算。预算管理是目标管理的财务操作，目标管理的财务操作就是预算，但是现在的情形是编预算的人虽然有目标管理的概念，却缺乏财务知识，使得预算大打折扣。财务人员并没有真正参与进来，而是单纯给财务人员制定目标，边看结果边调整；设定目标就要执行到底，否则就扣分，导致绩效考核出问题。 不知不觉型预算【案例】毫无余地的预算某国际知名企业的中国子公司，每年依照总部的规定制作预算，预算的范围大致只有成本的控制。当预算超支时，唯一的命运就是冻结，不管有没有理由。预算执行的结果几乎没有讨价的余地，一定要和预算一致，否则绩效就不好，可能还有被辞退的风险。所以编制预算时，上自该子公司的总经理，下至每一个有责任编预算的人都会保留一大块额度以保护自己，以避免到年底时绩效指标受影响。这样的预算就变成了服务控制。上述案例的预算类型叫做不知不觉型预算。这些外国的子公司会利用预算的机会尽量争取更多资源，把预算当做争取资源的手段，结果使每个人都保留一大块，运营绩效越来越差。所以，这些外商公司财务非常僵硬，受资本市场的严重干扰。根据下面四条标准：第一，浪费资源又没有经济效益，不清楚资源到哪里去了；第二，只会使得员工与公司产生博弈的结局；第三，限制发展；第四，增加经营的风险。比较以上三种预算，可以得出结论：第一种不编预算绝对没问题，第三种最差。2.预算应该是什么预算是由军队中的战略思想演变过来的，它是军队或国防部为了保护国家主权、领土和人民安全，运用资金模拟出现各种状况时，应该采取的行动计划、资源安排的一种预测或规划。这样成熟的技术后来转变成商业战略，体现在预算上就是用分配预算资源的方法，要求每个人共同参与，形成预算体系。总体来说，关于预算的涵义主要有以下认识：涵义一：乔治·巴顿将军讲过：“真正发生战争的时候，绝对没有办法让每一个经过详细规划的战略都在每一步的预期当中实现。”涵义二：艾森豪威尔曾经说过：“这个计划书本身没用，真正不是这个样子，最重要的是规划过程。”涵义三：一个海军将领曾经说过：“魔鬼存在于细节当中。”涵义四：几乎任何一个风险投资家都说过：“宁愿带着一个计划不是太好，但却很优秀的团队，也不愿意带着一个团队不很好但却是个计划很好的团队”。3.预算要达到的管理目标预算要达到的管理目标包括： 培养预测能力，看市场的脉动预算是影响企业能否成功的重要条件，也影响企业的目标能否达成。很多企业的目标定出但目的没达到，因为没有想到机会对企业存在威胁，结果企业没有达到适度成长。这就是缺乏预测能力所造成的结果。 培养人才 利润保护，成本控制现在公司做预算的目的大多是进行成本控制，但是企业管理不是通过成本控制实现的，而是员工激励。实际上，成本控制就是控制花费，如果让员工感觉工作不舒服，他们就会产生抗拒的心理，积极性就会受到很大影响。4.策略性预算的程序Jack Welch在世界范围内吸引住了所有管理人员的目光，他去拜访一位总经理时，肯定会问这几个问题：第一，这个产业过去3年的发展过程如何？未来3年面对的机会与威胁各是什么？第二，这个产业中，您最可怕的竞争对手是谁？第三，您认为他具有什么竞争优势和劣势？第四，您预计他未来的行动可能是什么？第五，您准备怎么与他竞争？第六，您的资源预备好了吗？（所谓资源预备，就是编预算做的东西，就是争取资源）以上方面是编预算的基础，杰克·韦尔奇的做法就是编制预算的标准做法。策略性预算的程序，如图7所示。图7  策略性预测的程序