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【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略管理教程笔记.精品文档.第一节  战略管理的内涵与特征 1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择） 2、企业战略：（名解释）是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 3、企业战略特征：A总体性B长远性C指导性D现实性E竞争性F风险性G创新性H稳定性 4、企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 5、战略管理的特征（P6）： A、企业战略管理是一种高层次的管理B、企业战略管理是一种整体性的管理C、企业战略管理是一种动态性的管理 D、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 6、战略管理与企业战略有何不同：企业战略实质上是一种谋划或方案，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体的说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有利于纠正目前很多人将这二者混淆的状况第二节  企业战略的要素、层次和体系1、企业战略的要素：A产品与市场范围B增长向量C竞争优势D协同作用。 2、企业的成长方向（P9表）： A市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基） B市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场） C产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司）D多元化战略：新市场、新产品（柯达公司） 3、公司战略：公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4、竞争战略：又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。5、从战略管理角度看，竞争战略重点有哪些：a如何贯彻落实企业使命和目标B分析战略单位外部面临的机会和威胁c分析战略业务单位内部面临的优势和劣势d确定战略业务单位的战略目标e确定战略业务单位的战略重点、战略阶段和主要战略措施6、从战略管理角度来说，职能战略侧重点：A如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标B职能战略目标的论证及其细分化C确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施D战略实施中的风险分析和应变能力分析第三节  战略管理过程 1、战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。人们对这个环节都是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定与选择，战略制定与选择之后是战略实施也控制。但实际上，各个环节之间是相互联系的。战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的过程。2、战略制定与选择的主要内容：A公司战略的制定B竞争战略的制定C职能战略的制定D战略方案的选择 第四节  战略管理的演变与发展趋势 1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用2、战略管理的演进过程： A计划与控制阶段B长期计划阶段C战略计划阶段D战略管理 3、当前战略管理理论研究的趋势：A重新强调从实践中学习的思想B注重整体分析与个案论证分析相结合C重视物质要素和精神要素的相互作用D强调对优秀战略的研究第二章1、宏观环境：又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。 2、企业内部各种环境条件分类：A企业资源条件B企业的战略能力C核心能力2、产业环境分析的主要内容A产业的主要经济特征分析。 B产业的市场结构分析。 C产业内战略群体分析。 D对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。 3、产业：指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。 4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择） 5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）6、波特竞争对手分析模型的主要内容：A未来目标B自我假设C现行战略D潜在能力6、波特“五种力量模型”：（简答） 一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定： A潜在进入者（新进入者的威胁） B产业内现有企业间的竞争C替代品（替代品的威胁）D供应商（讨价还价能力）E购买者（讨价还价能力）7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。8、进入壁垒： 指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 9、规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。 10、产品差别化：是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。 11、转换成本：指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 12、决定进入壁垒高低的因素（P43）： A规模经济B产品差别化C资本需求D转换成本E销售渠道F与规模经济无关的成本优势。 13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素：A竞争者的多寡及力量对比B市场增长率C固定成本和库存成本D产品或服务的差异性及转换成本E产品生产能力的增加幅度F产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小G退出壁垒。 14、退出壁垒：指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 15、进入壁垒与产业获利能力的关系A进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。 B进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。 C进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。 D进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润16、影响供应商讨价还价能力的因素：A供应商的产业集中度B交易量的大小C产品的差异化程度D转换供应商成本的大小E前向一体化的可能性F信息的掌握程度17、影响购买者讨价还价能力的主要因素：A买方的集中度B买方从本产业购买的产品在起成本中所占比重C买家从产业中购买的产品的标准化程度D转换成本E买方的赢利能力F买方后向一体化的可能性G买方信息的掌握程度19、企业核心能力的特征：A价值性异质性B不可模仿性C难以替代性D扩展性E20、核心能力培育的途径：A自我发展B与拥有竞争优势的企业形成战略联盟C并购拥有某种专长的企业第三章 战略目标的设定 1.企业愿景：指企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。  2.企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。  3.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。  4.企业愿景与使命的表述   企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。   企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。5、从战略的角度如何界定企业的使命：A顾客需求即企业要满足顾客什么方面的需求B目标市场即企业服务的对象是谁C满足顾客需求的方式即企业采取什么样的方式满足顾客的需求6、企业使命表达时应注意的问题：A企业定位B企业的核心理论C公众形象D利益群体5.企业战略目标的特征与作用   1）适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。   2）可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。  3）可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。   4）可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。  5）可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。   6）可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。  7）可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。   8）灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。6、企业目标组成：A企业预期实现的指标B企业实现指标的时间表C衡量实现目标的指标   6.企业战略目标的主要内容   企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略目标主要包括以下内容：   1）利润目标；   2）产品目标；   3）市场目标；  4）竞争目标；   5）发展目标；   6）职工福利目标；   7）社会责任目标。   7.企业战略目标制定的原则   A关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。 B平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。   C权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。   8、战略目标在战略管理中的作用：A战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点B战略目标是企业战略实施的指导方针C战略目标是企业战略控制与评价的标准D战略目标能够使企业使命具体化和数量化E战略目标描绘了企业发展的前景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性8.企业战略目标制定的过程   A调查研究B拟定目标C评价论证D目标确定 9、企业愿景的作用：a使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识b降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险c低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略d激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景做出自己的贡献10、企业使命与战略管理之间的密切关系表现在：A企业使命可以为企业发展指明方向B企业使命是企业战略制定的前提C企业使命时企业战略的行动基础第四章 公司战略的制定 1.发展型战略：是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。   2.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。   3.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。  15.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。5.前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 6.后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。   7.横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。   8.多元化战略指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略  9.相关多元化战略又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。10.不相关多元化战略也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。 12.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 13.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 16、市场开发战略的基本思路：A扩大新的市场范围B在新市场寻找潜在的用户C增加新的销售渠道17、纵向一体化的战略利益与成本：战略利益：A实现范围经济，降低经营成本B稳定供求经济，规避价格波动C提高差异能力，树立经营特色战略成本：A弱化激励效应B加大管理难度C加剧财务紧张D降低经营灵活性E降低经营灵活性F难以平衡生产能力18.实施多元化战略的利益与成本：战略利益A实现范围经济B分散经营风险C增强竞争力量战略成本A分散企业资源B加大管理难度C提高运作费用D加剧人才缺口16.实施多元化战略应注意的问题有：A客观评估企业多元化经营的必要性与能力B坚持把主业做好之后再考虑多元化C新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联D建立横向组织协调不同业务单元的关系17.企业并购应注意的问题 A在企业战略指导下选择目标公司。 B并购前应对目标企业进行详细审查C合理估计自身的实力。 D并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 18.战略联盟的形式与注意的问题 战略联盟的主要形式有： A合资B研究与开发协议C定牌生产D特许经营E相互持股。 19战略联盟应该注意以下问题： A慎重选择合作伙伴。 B建立合理的组织关系。 C加强沟通。 20、企业实施战略指挥型模型时应具备的条件：A总经理拥有较高的权威B战略比较容易实施C有准确快速的信息系统D规划人员客观公正20、战略联盟的特征：A边界模糊B关系松散C激动灵活D运作高效19.稳定型战略的含义及内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。20稳定型战略内容：A无变化战略B维持利润战略C暂停战略D谨慎前进战略20.企业采取稳定型战略的原因积极方面的原因：A企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；B过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因：A在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略B采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险C采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。21.企业采取稳定型战略的优点： A可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险B不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失C可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用D比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失22、稳定型战略的风险：A当企业内外部环境发生很大变化时，采用稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境B稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没C稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险22.收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。23.收缩型战略的内容A转向战略B放弃战略C清算战略24.企业采取收缩型战略的原因企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。25.收缩型战略的利弊好处有：1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关；2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。不足之处：1）采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；2）采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；3）当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。25.行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤：A确定对每个因素的度量方法B计算行业吸引力与竞争能力的等级值C确定各个经营单位的位置D确定各个经营单位的战略26、一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位：A支配地位B强大地位C有利地位D防御地位E软弱地位26.公司战略选择考虑的因素公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：1）公司过去的战略2）高层管理者对风险的态度；3）公司环境；4）公司文化与权力关系；5）低层管理者或职能部门人员的态度6）竞争者行为和反应；7）时限的长短。27、反击战略遵循的指导原则：A尽可能早地以某种方式做出反应B为尽早发现实际步骤而投资C使反击以进攻者进攻的理由为基础D使进攻者转向并努力制止他们E对每个进攻者做出足够严厉的反击F把反击当做一种获得地位的方法第五章 竞争战略的制定1.一般竞争战略的含义和内容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。2.成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。成本领先战略概括为如下几种类型：1）简化产品型成本领先战略；2）改进设计型成本领先战略；3）材料节约型成本领先战略；4）人工费用降低型成本领先战略；5）生产创新及自动化型成本领先战略3.差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：A现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；B企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；C实现产品差异化的途径很少；D多数顾客使用产品的方式相同；E消费者的转换成本很低；F消费者具有较强的降价谈判能力。实施成本领先战略的内部条件包括：A持续资本投资和获得资本的途径；B生产加工工艺技能；C认真的劳动监督；D设计容易制造的产品；E低成本的分销系统。6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：A抵挡住现有竞争对手的对抗；B抵御购买商讨价还价的能力；C更灵活地处理供应商的提价行为；D形成进入障碍；E树立与替代品的竞争优势。实施成本领先战略的风险主要有：A降价过度引起利润率降低；B新加入者可能后来居上；C丧失对市场变化的预见能力；D技术变化降低企业资源的效用；E容易受外部环境的影响。7.差别化战略实施的条件实施差别化战略的外部条件：A可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异并且这种差异被顾客认为是有价值的B顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的；C采用类似差异化途径的竞争对手很少D技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。实施差异化战略的内部条件主要包括A具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；B企业具有以其产品质量或技术领先的声望；C企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；D很强的市场营销能力；E研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；F企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；G各种销售渠道强有力的合作。4、差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。5、实施差异化战略的收益：A建立起顾客对企业的忠诚B形成强有力的行业进入障碍C增强了企业对供应商讨价还价的能力D削弱了购买商讨价还价的能力E替代品无法在性能上与之竞争6、实施差异化战略的风险：A可能丧失部分客户B用户所需的产品差异的因素下降C大量的模仿缩小了感觉得到的差异D过度差异化，可能会适得其反8.重点集中战略实施的条件1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要，或以不同的方式使用产品；2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。10.进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。11.防御战略的主要内容防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久12.新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容A新兴行业本身的选择；B目标市场的选择；C进入时机的选择；D策略性行动的选择。12.成熟行业的基本特征：A行业增长速度下降B买方市场已经形成C企业各职能策略面临着新的调整D国际竞争激烈E行业赢利能力下降13.成熟行业中竞争战略选择应注意的问题A要有自知之明；B要避免进入“夹在中间”状态；C要防止盲目投资；D不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；E要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；F要避免过多地使用过剩生产能力G要重新教育和激励员工。14.衰退行业中竞争战略选择应注意的主要内容A客观分析衰退行业的形势；B避免打消耗战；C谨慎采用抽资转向战略。第六章 职能战略的制定   1.市场细分是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。   2.无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。   3.差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。  4.集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。   5.大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。  6.市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。   7.市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。  8.市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。  9.市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。 10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应。11.市场细分的有效条件或特征1）可衡量性；2）可赢利性；3）可进入性；4）可区分性；5）可行动性。12.目标市场选择的主要模式1）单一市场集中化模式2）选择性专业化模式3）产品专业化模式4）市场专业化模式5）全面进入模式6）大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。13、职能战略分类：A营销战略B人力资源战略C财务战略D生成经营战略E研究和开发战略13.目标市场进入的方式：A强化营销B一体化营销C多元化经营14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1）开发整个市场；2）保持现有市场份额；3）扩大市场份额。15.市场挑战者的进攻策略A正面进攻B侧翼进攻C包围进攻D迂回进攻E游击式进攻。16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略主要有三种：1）寄生者；2）有限模仿者；3）改进者。18.基本型研究与开发战略的基本形式A为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；B为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。C互换型研究与开发战略。19、推行研究与开发战略的意义：A有利于企业降低成本，提高经济效益B有利于保持企业的竞争优势C有利于企业降低成本，提高经济效益19.渗透型研究与开发战略基本形式   A高档战略B空隙战略C升级战略20.反应型研究与开发战略基本形式 A消极反应战略B积极反应战略21.生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。   22.生产质量战略的主要内容     A产品功能战略B产品性能战略C产品使用寿命战略D产品经济性战略E产品外观战略23.生产战略在企业战略中的地位  生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。   24.生产能力战略选择的主要模式   A扩大战略模式；  B反向战略模式；   C追随战略模式；   D威慑战略模式。   25.采购战略需要解决的主要问题      A供应商的选择；  B采购数量的确定与质量的保证；  C采购成本的控制。  26.财务战略是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。  27.利润分配战略应遵循的原则   A要满足企业利润的再投资；  B稳定的股利战略；   C合理的股利基金。   29.影响投资组合战略的因素：A赢利与风险B经营规模C产业性质 30.人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 31.人力资源开发战略是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。32、人力资源战略目标：A根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要B油化人力资源结构，形成合理的人力结构，满足企业对各层次、各专业人才的需要C提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人次资源的整体效能D努力把人力资源转化为人才，促进每个劳动者成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献  32.人力资源开发战略的基本途径   A引进人力战略；   B借用人才战略；  C招聘人才战略；   D自主培养人才战略；   E定向培养人才战略；  F鼓励自学成人战略。   33.人才使用战略的基本途径   A任人唯贤战略；  B岗位轮换使用战略； C台阶提升使用战略；   D职务、资格双轨使用战略；  E权力委让使用战略；   F破格提拔使用战略。34理想的补阙市场的特征：a该市场具有足够的规模和购买力，能够赢利b该市场具备发展潜力c强大的竞争者对该市场不屑一顾d公司具有所必须的能力和资源以对这个市场提供优质的服务e公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵第七章 战略实施1.战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。2.战略实施模式的类型A指挥型B变革型C合作型D文化型3、职能制组织结构适应的条件：A不确定性低的稳定的战略环境B各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术C企业规模为小型或中等规模D企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量3.战略实施的支持系统：A组织结构B企业文化C信息沟通D各级领导人员E资源分配F控制激励制度4、影响资源有效配置的主要因素：A资源保护机制B个人价值偏好C战略的不确定性D互惠的政治交易6.组织结构设计的标准A产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；B反遇企业的发展趋势；C具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可7、组织结构设计的准备工作：A确定战略实施的关键活动B把战略推行活动划分为若干单位C将各战略实施活动单元的责权利明确化D协调各战略实施活动单元的战略关系8组织结构战略创新的主要形式有：A组织软化的趋势；B建立混合型组织结构；C网络型组织结构。9、事业部制组织结构的适应条件：a变化较大而不确定性为中等或很高的环境b企业规模很大，往往是多元化公司c各个事业部所采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关d公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标10、合作型战略实施模式的优缺点：优点：合作型模式克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体智慧基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性 缺点：由于战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商和折中产物，因而有可能使战略的经济合理性降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体员工的智慧和积极性11、直线型组织结构的优缺点：优点：机构简单，指挥统一；分工明确，职责鲜明；对变化多端的环境可以迅速做出反应；容易保持很大的灵活性和创新精神 缺点：总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；由于缺乏专业化分工往往导致效率损失12、矩阵制组织结构的优缺点：优点：A不会因特