成功企业家的管理哲学.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流成功企业家的管理哲学.精品文档.从经典故事中轻松学管理1管理妙語(精選)4成功企业家的管理哲学10民企老板必须“革命”！15华尔街第一人的金玉良言17蓝海战略与红海战略,谁比谁高明？18企业管理定律20管理定律二十三条21如何成为能力竞争者34一个资深职业经理人的几句忠告!37在智慧与聪明之间行走38中国营销管理中的10个最新发展39销售经理的管理忌语40公司如何提高内部控制能力一41郎咸平：中国的经济是全世界最浪费的经济47RMB升值的原因，后果55从经典故事中轻松学管理员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。 一、 分工 故事一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 分析 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 二、 标准 故事有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 分析本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 三、 体制 故事有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 分析 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 四、 表率 故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 分析 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。 五、 竞争 故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 分析 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。 六、 沟通 故事美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。分析 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 七、 指导 故事有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。” 分析 提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。 八、 锻炼 故事一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ 分析 每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。 九、 发挥 故事一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”分析 事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。 十、 鞭策 故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 分析 对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。管理妙語(精選)管理妙語(精選) 管理： 你不緊緊是為了生存而生存.活著是為了讓世界更富有. 夢想從沒有的東西.並且說:"為什麼不呢?" 如果你在空中建一座城堡.不必放棄這個工作.那是它們應該在的地方.現在.你只要在 它們下面打好基礎就可以了. 領導者一但混會噩噩和稀泥.這該死的企業也就整個的和稀泥了. 走自己的路.聽別人的勸. 每個工作日里都時時刻刻忠於職守.勤勤懇懇的人在某個清晨醒來後.將會發現他一 生中孜孜不倦以求的目標已經實現了. 管理人員在確定目標時必須考慮目標的三個方面:優先次序.時間和結構. 企業的成敗.關鍵在於管理品質的優劣. 採取任何一項措施.都應注意可能發生的連鎖反應.否則只求眼前的小利.會帶來無窮 禍害. 公司不是一團爛泥.它必須有整套的有效制度才能運轉起來. 即使我們無法發明.但至少我們可以改進. 我深信人類最佳的處事態度.乃是有能力去適應和改革. 自己否定自己才能前進. 一個人重要的不是學歷.而是具備一種受人愛戴並能使他樂意幫助你的美德. 口才.知識.金錢.手腕固然重要.但最能感動人.最能抓住人心的是誠實.最使職工受感 召而毫無保留奉獻的是高尚無私的人格. 管理工作需要鼓動人們-往往是許多人-去做那些他們以前並不認為重要的事情. 事情不做便罷.要做就要做到盡善盡美. 權限要逐級下放.每個公司職員在完成本職工作的同時.還要讓他們完成上一級的工作 這樣.工作起來就有興趣和勁頭. "我的工作能使其他人更加聰明嗎?"這就是管理者面對的主要問題. 不要嫌棄細小河流.河水匯流.可以成為長江. 大家都能努力工作.彼此的了解和協調是最重要的. 不為失敗而失去信心.加上鍥而不捨的努力.魄力和專心致志的誠意.在加上速度與智 力.這才是反敗為勝的條件. 若要今後不後悔.唯一的方法舊是現在盡最大的努力. 我們創造一種事業.必須在不可能中求可能. 做一件事.觀念非常重要.觀念正確.比較容易貫徹.事情就比較好辦.觀念錯誤.腦筋轉 不過彎來.做什麼事情都是不行的. 管理上最忌諱讓問題睡大覺.解決它.而且要馬上解決.無論是對是錯.倘若解決錯了. 問題還會跑回來打你的嘴巴.那時你就可能會解決對了.讓問題躺著說大覺而無所事 事當然是一種舒服的方法.因為他不會馬上承擔風險.但這絕對是企業管理上的大忌. 我做事的態度.便是把每件事都做好.即使是最細微的部分.也要徹底做好.一樣事情不 做到十全十美.我是絕對不會放松的. 任何主意都是一錢不值.除非你有勇氣來堅持它. 不要總是接受幫助.而要提供幫助. 幸福存在你的心中.存在於妳對自己的看法和你所做的事. 改進作業.就是要在現有的設備條件下考慮最好的作業方法.重要的首先不是制造工 具(設備).而是考慮工作方法! 要成為成功者.最重要的是堅持"我也行"的信念. 國有國風.家有家風.公司必須有公司的風氣. 在努力工作過程中.滿懷希望.就不會覺得勞累與辛苦. 如果你做任何事情都是為了金錢.你將不可能獲得成功. 沒有繼續前進的動力時.人們會能進而不進. 要創業.就要做最壞的打算.最好的準備. 人之所以失敗決不是因為沒有才能或運氣不好.而是由於輕視小事這個惡習.輕視小 事不會產生信用.沒有信用就無法經營. 管理人員絕不能在事情尚未完全確定之前.輕易做出任何承諾.一個不能實現的承諾 對失望者來說是一個大蹂躪.這是管理人員絕對不能犯的過錯.管理人員除非有完全 的權力.否則絕不要做承諾. 我強調細節的重要性.如果你想經營出色.就必須使每一項基本的工作都盡善盡美. 管理工作敬像你用手抓一只鴿子一樣.抓得太緊你會把它弄死.抓得太松.它有會逃走. 管理就像洗澡.你首先洗乾淨自己.然後進行思考.但是現在大多數管理者面臨的問題 就是都在洗澡. 管理工作意味著掌握所有的管理技巧以及在適當的時機利用它們. 想法如果僵硬.且一成不變.顯然是行不通的."直"的不行.就要想"橫"的."橫"的不行.再 倒過來想.想法總是要靈巧變通.不斷進行各種試驗.這才是活之道. 許多人的10年經驗.其實只不過是1年的經驗重複了10次而已. 給人一條魚.不如給人一條魚竿. 向前看.誰也無法改變已經過去的事情. 做事不求多.但求效果好. 別率意行事.做事不要只觸及皮毛.對工作不能馬虎了事.應當全力以赴. 好的想法必須通過善良勇敢的人用智慧和勞動將其變為現實.否則只不過是空想而已. 一個機構的力量不在於"我".而在於"我們". 說我們盡了最大的努力是沒有什麼用處的.該做的你就必須做好. 現在讓我們仔細分析一下這個問題.決定怎麼解決它.然後再付諸行動. 別問任務的大小.只要善盡責任.必能成功. 一針及時可省九針.事前管理比事後管理來得重要. 凡事馬上辦. 員工要三倍的努力.負責人責應十倍的努力!負責人就是吃苦的人! 領導者最重要的條件就是正直. 如果一個單位.應該用五個人而用了十個人.結果不是五個人沒事做.是十個人都死了! 九成的成功仍只是一但而已.最重要的是堅持到最後.大意往往是成功最大的敵人. 用手做的事用腳做了.(偷懶想用腳來開門.跌了跟頭).不用應該使用的方法.想走捷徑. 就會產生問題. 多聽則明.多看則清.多思則真.多幹則成. 用大腦去指揮身體.絕不能讓身體去指揮大腦. 你想成為一個好的上司.你就必須保持尊嚴.而且要相當嚴厲. 管理人員的根本.不是財富.不是地位.而是責任心. 行動比言語更重要. 關注你正在做的事情或者是被認為無關緊要.或者任為這樣做是理所當然的事.成功企业家的管理哲学大凡成功的企业家都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业家经营的正确方向，帮助企业家迎接挑战，追求成功。下面是一些著名企业家的管理哲学： 做“失败”的头号敌人 罗尔夫·斯克尼迪尔是享誉全球的制表集团(UlyssNardin)公司的总裁。当人们问及其从事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么时，他回答到：“永不低头，做失败的头号敌人。2之岁时，告别家乡父老，只身飘洋过海到美国去谋职。当时背井离乡都不怕，今天纵使面对干军万马，又何惧之有?” 向来成功的背后，必是不能自主的挫折，这些对于罗尔夫·斯克尼迪尔亦复如斯，因为他永远踩着比别人更不屈不饶的步伐，失败、跌倒对他来说，只是寻常小事。也正因为如此罗尔夫·斯克尼迪尔说，我是“失败”的头号敌人，因为我从不轻易放弃任何一件事情与机会，所以也绝不会被失败打倒。 “爱的循环” 吉田忠雄的YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35，它每年生产的拉链可在地球和月亮之间拉上四个来回，其销售额每年高达20余亿美元。 吉田经营的奥妙在于他的“爱的循环”。他说：“积50年之经验，就是奉行了爱的循环哲学。”所谓“爱的循环”，吉田解释说：“我一贯主张办企业一定要赚钱，多多益善，但是利润不能独吞。我们将利润分成三份，三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。”“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”“如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。” 吉田为了实现“爱的循环”，准许公司雇员购买本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同时吉田还要求员工把工资和津贴的10%、奖金的50存放在公司里，用以改善、扩大公司的经营。公司每月支付给存款员工的利息比银行定期存款利息还要高。 在“爱的循环”哲学指导下，YKK公司的产品为适应不同顾客的不同要求，不论利大利小，只要市场有需求，都要生产，由此树立了良好的企业形象，赢得了市场的认同。 “做好每一天的事” “经营之神”松下幸之助是众所周知的成功企业家，他的经营哲学是：日积月累，做好每一天的事。 松下幸之助常说，自己所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，我都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当我感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。 “让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”松下幸之助就是这样去实践的。 “棒子加红萝卜” 20世纪最伟大的两位企业领导人之一就是GE(通用电气)公司的韦尔奇，他的管理哲学之一是“棒子加红萝卜。 在GE，韦尔奇是有名的“铁血宰相”，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视“底线”和结果。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起员工来，也绝不心软。很多GE的员工抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够，员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。 然而韦尔奇也有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两脚发起抖来，下来他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。”其后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一打红攻瑰给这位经理的太太，并在便条中写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。” 任何一位好领导，都应该懂得“棒子加红萝卜”的哲学道理，显然韦尔奇在这方面也是高手。 “为每一个钱包和每一种用途生产汽车” 20世纪最伟大的两位企业领导人的另一位就是GM(通用汽车)公司的斯隆，他开创了市场需求导向的管理模式。 对于所有的职业经理人来说，对企业问题的对症下药是其成败的关键，而要做到这一点，首先就是周密的调查研究。 当初斯隆以轴承厂老板的身份加盟GM公司，但是他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。他学会了用职业的眼光看待市场，他认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。对于顾客，永远没有最好的技术，只有最能解决他们问题的技术。因此，斯隆坚持对市场的多种顾客需求作出详细的调查与研究，针对市场上的每一个价位都设计出质量优秀和适用的汽车，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”是他的管理哲学。很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。 由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展。别具一格的管理公式世界上不少知名企业之所以成功，正是基于企业自身的实际特点，形成了别具一格的“管理个性”。比如下面几个“管理公式”，对我们一些企业就有借鉴意义。 企业成果原材料×设备×人力 人力人数×能力×态度 这是美国麦当劳连锁店创始人雷?克罗克独创的管理公式。我们都知道麦克唐纳快餐店的“”精神，但麦克唐纳连锁创始人雷?克罗克对经理人员灌输这一思想时，念念不忘这样的公式：企业成果原材料×设备×人力，同时又强调人力人数×能力×态度。他谆谆教导各个部门的经理：连锁店的生存与发展必须尽善尽美，公式中的任何一项都至关连锁店的生存。 仔细分析一下，不难发现，上述公式中用的都是“×”，而非“”，表明某一因素为“零”，其结果就是“零”，而每项优秀则成果特别大。 为了改进装备，促进产品规范化，麦克唐纳公司于年成立了研究发展室，购置了先进的机器和电子设备。公司最早实现了使用电脑计时来控制炸薯条的颜色，又采用自动配料机来取代人工将芥末和蕃茄酱涂在肉饼上。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过，采用了脂肪试验机进行检验。为保证质量，公司要求牛肉原料不能含有内脏等下水货，必须挑选精瘦肉。无论国内还是国外，所有分店的配料都相同，至于各种操作规程和细节，也有详尽的规定。为保证及时供应顾客，快餐店竭尽全力在“快”字上下功夫，要在秒钟以内制作一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。法式炸薯条做好后分钟，烧好的牛肉出炉后分钟卖不掉就必须扔掉。为了提高生产速度，克罗克在餐厅专门设置了生产控制员，根据观察的情况，向制作烤肉、饮料和炸薯条的师傅喊出生产数量，厨师可以根据他喊的数字生产加工。这样，顾客就能在分钟内吃到热气腾腾的汉堡包，餐馆不会出现大量不太新鲜的食品而造成浪费。为了改善态度，克罗克规定，男人必须每天刮胡子，修指甲，工作人员不留长发，妇女要带发网。顾客一走要清理桌面。凡是丢落在客人脚下的纸片等东西，要马上捡起来。 为了保证员工能力的提高，克罗克于年成立了汉堡包大学，校方负责训练、审核“麦克唐纳”加盟店的经理，并负责进行有关“、”基本原则的培训。学校学生人数平均每班人，每年上课周。对经理人员的挑选，克罗克要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，并接受汉堡包大学的专门训练，获得“汉堡包学”的学士学位。新招的职工必须进行为期天的训练后才能担任店员。由于克罗克注重进行人员的挑选训练，使遍布全美国的麦克唐纳快餐店的汉堡包厨师，享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。 财富人才资本知识 博士汽车库公司 这是美国惠普公司董事长休莱特独创的管理公式。休莱特的成功，得益于他的这两条有趣的管理公式? 公式一：财富人才知识十资本 休莱特认为：“人才就是资本”、“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形财富，人才是企业无法估量的资本。 为了获得人才，惠普公司十分重视对员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，学习期间工资照发。公司大力鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，并为他们支付学费，报销路费，甚至在住宿方面也给予补贴。公司开展全员培训，每年举办上千种学习班。 惠普公司还十分重视吸纳人才，公司的成员大多数是工程技术人员。公司每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部前往著名的高等学府，了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎评。 公式二：博士汽车库公司 这条公式的内涵较为丰富。首先，休莱特尊重每一位员工，认为大家都是惠普的“博士”。休莱特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作；有个好的工作环境，大家就会把工作做好。”惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然，惠普看重每一位员工，对每一位员工实行一经聘用决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。 “汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品的密集型开发策略上，他们每年用于新产品开发的费用，相当于销售收入的；也反映在惠普公司上下融洽的人际关系上，公司任何一级领导都没有单独的办公室，各部门的全体职工都在一个大办公室里办公，各小单位之间也仅仅是用不太高的屏风来隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期全体员工能够无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼其名，而不称职务，公司上下没有那种等级森严的感觉。 活力智力×?毅力体力速力? 这是日本东芝公司总经理士光敏夫独创的管理公式。 士光敏夫总结了一条有名的企业经营管理公式，那就是他就任东芝公司总经理第一天向全体职工发表演说的第一句话：“让一切都充满活力?”随后他在黑板上写下这样一个公式：活力智力×?毅力体力速力?。 对这个公式，士光敏夫解释道：一个企业要有活力，它的必要条件是对企业智力的开发，人才和知识是企业产生活力的主要作用力；而重视企业的毅力、体力、速力则是搞活企业的充分条件，因为它们是智力转化为经营成果的活力所在。 士光敏夫深知，作为一个经营者，最要不得的是精神不振。他认为，日本能达到今天的高速度，一个重要的原因，就是体力上的勤勉，而今后要求人们应做到的，将是脑力上的勤勉。 在智力开发方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况愈下。士光敏夫走马上任后，采取了与前任不同的做法，他每天巡视工厂，遍访东芝设在日本各地的多家工厂和企业，他大都利用余暇时间出访，和工人一起吃饭、喝酒、拉家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在工厂门口，向工人们问好。干部们受到这种气氛的感染，纷纷加紧与其部属沟通，针对问题，找出对策，现场解决，员工士气大振。不久，东芝的生产就恢复正常，并取得了新的可喜的发展。 规范化管理：民企必经之路 主持人：记者贺朝晖 规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多东西没有制度、标准而言，企业要引入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。 规范化的内容简单地说就是“五化”制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 1、规范化管理的核心 曾伟：不同的人、不同的企业对“规范”两字的理解不一样。规范化不能仅仅理解为文字化，好像企业定出文字来就是规范，这是一大误区。 企业规范化的第一个标志就是制度化。但企业马上进入一个极端，为了规范化采取制度化，禁止人们不能做什么。但往往在禁止坏行为时也约束了好行为。员工无所适从，企业进入误区，还没有规范化就进入官僚化。许多行政人员打着规范化的幌子把企业搞死了；另一个极端就是老化，是一种伪规范，只完成了形式但没有走到实质上去，出现“没有制度散沙一盘，一见制度死水一潭”的状况。这实质上是企业规范化的一个陷阱，寻求突破是需要智慧的。 规范化除制度化外还需几个方面配合，规范化企业不能做什么是一种方式，企业应该怎么做才是实质，这是企业规范化的核心，但还需要流程化、标准化、表单化、数据化来配合，才显得制度化是完整的规范化的东西。但应该怎么做说起来容易做起来难，应该从早期开始。一些早期成功的做法应保留下来，一些历史数据应留下来做考核依据，将内部的做法进行总结、提炼。完全从外部导入一些东西对企业是没有好处的。 2、对现有流程进行诊断分析 王刚：流程化首先就是要对企业现有的流程进行诊断分析。任何一个企业存在一天，流程就存在一天。对它进行分析同样有一个标准，既要有专家对流程设计的理念、思想、方法的分析与总结，同时要结合企业的实际情况对流程进行整合，有的还要重新进行设计。 一，流程在企业运作过程中的效果？会产生哪些阻力、障碍？这样就会发现一些流程瓶颈，存在的一些问题； 二，流程规范过程中，专家、管理层、高层要进行探讨，结合实际进行有效、合适的设计； 三，任何一个流程都有一个目标，作为生产企业，按时、按质出货是流程的目标和前提。 3、规范化企业必须建立标准 金红明：在企业制定目标、变革过程中都会产生一个难点，就是初期标准化建设问题。有些企业是从头开始的，从经验型走向标准型。1、从原始数据收集中按照一定规范来处理：工资标准、品质标准、个人考核制定。有些标准可以由行政来做。技术方面则由数据化决定，每一道工序都要有标准，这些标准要由相关部门来制订，我们称为专业人才，必须系统地懂得工序的要求，标准的做法要取得哪些要素？要通过调查和经验才能取得。2、通过对初定标准的试运行来确定标准的准确度，这是最难的一步。因为所有人都反对这一标准，因为一旦标准化，每个人面前都出现了一把量尺随时监督，产生工作压力。规范化企业必须建立标准,一旦发现误差值，就会去修正、调整标准，使其更加切合实际。企业建立标准后就要逐步去实施，标准不是拿来看的。实施过程中肯定有一部分合标准，一部分不合标准。对人的奖惩如何实施？对合标准的怎样奖励，不合标准的如何处罚？这就进入了下一个话题，形成数据化。 4、表单化是工具数据化是核心 曾伟：其实表单只是工具，没有表单化，流程化与标准化就是空的。一个流程过程中的截点、各种各样的标准都从表单中体现出来。 数据化是规范化中最核心的部分。有的企业规章制度一大堆但是规范化管理做得很差，有的企业规章制度不多，但规范化做得很好。这些差别就说明了数据化的质量性、重要性。好与坏没有一个评价标准，做得好怎么办？不好怎么办？感觉、感性的东西不能量化。要让一个企业的行为变得精确，前提是必须将其量化。数据化是企业最后的一道工序。当管理人员学会用数据化说话时，这个企业的管理水平就上了一个台阶。 主持人：怎样做才能达到数据化、规范化？ 曾伟：这要分成生产型企业和经营型企业。以生产型企业为例，生产型企业在数据化方面的问题一是大量的数据缺损，许多生产数据，如生产周期、生产能力、准时交货率、合格率都没有，这与老板的指导思想有关。老板认为不是为数据生产而是为交货生产，他不要数据。其实也说明老板办厂纯粹是为了赚钱，而不是将企业做好。当老板从眼前赚钱到关心企业怎样运作时，他也就数据化了。 金红明：数据化建立时民企有一个前提，只要结果不管过程，除了这个还有一条，民企在建立过程中担心数据暴露，不愿去做。民企的流程化还有一个很大的问题，牵涉到企业的业务流程再造，必须把企业重新修订，这样牵涉面很广。 王刚：还有一个误区，就是很容易把业务流程与行政指挥系统混淆起来。 企业老板要学会金融理财 2004.05.31 最近，在对企业调查中，向企业老板问起当前的金融产品、金融理财、资金价格的事，不少人都答不上来，只知道没钱就向银行贷款，至于金融知识、金融理念这些专业性的问题他们并不关心。可就是这些不怎么引起企业老板重视的“课外作业”，往往牵涉到企业的直接或重大利益。云南省的利税大户昆明卷烟厂前不久归还了银行最后一笔贷款，使该厂从最高借贷44.1亿元降至为零。现在其账户上的存款已达10多亿元，为实现资金存量的良好效益，他们已向银行建议办理委托贷款业务。大家知道，企业在银行的活期存款利息是0.72，可将存款以委托的形式贷给另外借款人，至少是存款利息的几倍，甚至会在10倍以上，产生的效益绝对不是小数字。人们称赞昆烟的老板具有金融理财意识。从借款大户到要求银行办理委托放款，是企业实现良好效益、注重自我资金积累的充分体现，同时也是企业经营理念的重大转变。现代企业的竞争是效益的竞争，实力的竞争，仅有一流的硬件，没有一流的软件管理是不行的。随着我国加入世贸组织后企业面对的新形势，每个企业都要有自己的应对策略和市场定位。抓住企业经营旺盛的黄金时节，加快企业的技术改造更新步伐，以合理的投入，产生巨大的效益能量，实现高效的自我积累是企业成功的一步。在成绩面前，企业没有被胜利冲昏头脑，没有进行新的盲目再投资，而是立足企业的高速发展产生的经济效益，去冲减过去的负债，降低经营成本，使企业减轻包袱、减轻负担，轻装上阵，这是企业家的聪明之举。其实，减少负债也是效益，而且往往比扩大投资规模见效更直接、更有力，效果更佳。现在有许多企业不是这样，他们不注重企业的自我积累和内在发展动力，在企业的旺盛发展阶段，往往竭力进行扩张，拼命地找项目，上规模，把企业产生的利润消耗殆尽。有的还大花明天的钱，办今天的事，进行经营“透支”，结果“好心”没好报，投资不少，事没办好，不光没有增加企业的发展后劲，反而给企业带来新的负担。我们并不反对企业为了适应市场而上规模、上档次，求发展、求效益，但要切合实