最新船舶制造业管理规章制度全集（word版） - 第四篇 企业经营管理制度.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流最新船舶制造业管理规章制度全集（word版） - 第四篇 企业经营管理制度.精品文档.第四篇企业经营管理制度第一章经营计划管理制度经营计划是为了实现企业的经营方针，使企业能适应内外环境的变化，比较准确地预测并选择将来行为，进而对这些行为作出安排、落实和控制的总体性计划，也就是对企业的整个发展体系作出决策。“凡事预则立，不预则废”。经营计划对于企业的经营方针和经营目标的如期实现是至关重要的。有了切实可行的经营计划，还需要各职能部门的严格执行，把计划真正落到实处。加强经营计划管理，对于企业实现自身的方针目标，谋求更大的发展，具有非常重要的意义。第一节经营计划概述经营计划是为了使企业适应环境的变化和企业经营方针与目标的实现而制订的。它不是常规性的工作计划，而是一种总体性的规划，但经营计划与经营战略方针又有所不同，它是对经营方针这种宏观思想的把握所做出的具体落实和安排。一、经营计划的范围（一）狭义经营计划狭义的经营计划，着重于“经营”二字本身的含义，所以范围只包括管理阶层，即总经理助理、企划部门的策略规划人员等所制订的系统性强、涉及面广、且关系到企业生存与发展的侧重于企业经营管理层的计划。（二）广义经营计划广义的经营计划，范围并不只限于高层管理人员策划、推动及执行的计划，而是企业中的所有计划。这些计划大大小小，各式各样，内容非常丰富。如各部门主管及业务人员拟订的计划即是广义上的经营计划。二、经营计划的目的企业经营的目的是以最少的成本获取最大的利润，制订经营计划也是为这个目的服务的。具体而言，制定经营计划有以下四个目的：第一，提高经营业绩。第二，开发潜在市场。第三，企业持续经营。第四，企业发展壮大。三、经营计划的类别按经营计划对象的范围、时间、地域和计划决策的重复程序这四个标准来划分，经营计划有以下四种分类：（一）综合计划和部分计划这是按照计划对象范围的大小来划分的，也就是说，是按计划对象是涉及企业全体，还是其中的某个特定部分来划分的。在这种划分下，经营计划表现为：r综合计划经营计划（r不同功能的计划L部分计划（不同部门的计划项目计划下面对部分计划中的几个子系统进行详细说明：1不同功能的计划这种类型的部分计划，是以企业中重要的功能属性为对象而制订的，包括研究开发计划、设备投资计划、销售计划、生产计划、物资计划、财务计划、劳动人事计划、信息情报计划等等。过去，很多企业对不同功能计划的重视程度超过以整个企业功能为对象的计划，特别是其中的投资（设备投资为主）计划，受到格外的重视。现在，新产品开发计划和技术研究开发计划也受到高度重视。2.不同部门的计划这是部分计划中的另一种类型，它是以企业中各部门为对象的计划。企业组织以完全不同的功能形态存在，不同部门的计划和不同功能的计划在内容上是一致的。3.项目计划这是部分计划中的第三种类型。对于复杂的企业组织，不可能完全包揽解决各种不同项目的立项和展开中的问题，许多项目都和技术革新相互联系，所以，选择一些重点项目，作为专计划的对象来重点推进就显得非常必要。因而，项目计划成为经营计划的主要组成部分，并被分解成一系列项目计划，如新产品的开发计划、新营业场所的计划、改善企业员工素质的计划、合资发展事业的计划等。（二）战略计划和业务计划按照经营计划决策的重复程度、决策信息的确定程度等因素，经营计划可分为战略计划和业务计划两类。需要根据环境变化而改变经营结构并及时作出决策的计划称为战略计划，而作为生产、销售等日常活动的指导方针的管理计划和预算，则统称为业务计划，这种活动所需作出的决策是定型的，不必经常变化。从决策信息的确定程度来看，战略计划所面对的是变幻不定的外部环境，而业务计划决策所需信息是相对确定的。从计划的评价来看，由于战略计划的信息情报来源有很大的不确定性，所以，对它的评价难度较大，而对业务计划的评价难度就小得多。从计划的目标来看，战略计划需要作较长时间的调查、准备，而业务计划则不必作这种长期的准备。（三）长期、中期和短期计划按照计划对象时间的长短，可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是企业为了适应环境变动，并在这种环境中获得发展而制订的计划。长期计划主要包含三个基本要素米期目标、各个经营领域的方针、为实现上述方针的重要项目方案。中期计划是把长期计划具体加以落实的计划，是接受长期计划的各部门实施计划，也是种数量性的计划，其目的在于合理分配资源，实现企业各部门资源配置的综合平衡。中期计划的时间一般为三年。中长期经营计划最终都要落实到短期计划，尽管并非所有的短期计划都是中长期经营计划的分解，但是为了实行长期的战略方针，需要制订短期计划对业务计划进行管理。制定短期计划首先要明确各部门、各负责人的行动目标和业务目标，然后制订具体实现这些目标的日程安排，最后对这种行动和业务活动进行控制，并对目标实现的情况进行评价。短期计划的时间通常为一年，这是为了与决算时间相一致。本章将重点介绍长期经营计划和短期计划中的年度计划。（四）国内经营计划和涉外发展计划按照经营计划的对象所跨地域的不同，经营计划可分为国内经营计划和涉外发展计划两类。涉外发展会遇到许多不同于国内经营的问题，难度比国内经营大得多，所以涉外发展计划和国内经营计划各有其不同的特点，制订时应注意的问题也不同。实际上以上四种分类之间也有相互交叉的地方，综合计划和部分计划都有长期、中期和短期之分，国内经营计划和涉外发展计划也有综合计划的内容和部分计划的内容。所以企业在具体制定计划过程中应根据实际工作需要来灵活把握。四、经营计划的制订步骤与基本框架经营计划的基本框架如图1一1和图1一2所示。已悦纽一喇一图1一1经营计划的基本框架一、长期经营计划的结构长期经营计划制约着中期和短期计划，中、短期经营计划必须服从于长期经营计划。一般来说，长期计划的分解，即按照计划内容的进度，分解到不同的年份，就成为这些年份中的中、短期计划。一些短期经营计划，完全是在一种突变的情况下制订出来的，它和现有长期经营计划没有内容上的衔接关系。长期经营计划只是对以后若干年的情况作了趋向性的规定，具体任务和目标还不很明确（这种情况在长期计划的后阶段一般都会出现）。在这种情况下，有的中、短期经营计划可能是长期经营计划的分解或落实。有的中、短期经营计划，实际上是在新情况下确定的，所以和长期计划存在一种间接的关系。企业应在科学合理分析的基础上制订长期经营计划，在这种分析中首先要确定长期经营计划的结构。因为在长期计划的结构中不但包括了分析要素、计划要点、实施与评价程序，还包括长期经营计划与中期经营计划、短期经营计划之间的相互关系。上述分析要素主要包括企业基本的社会与经济目的、高层管理人员的战略思想与价值观、企业内外的问题与机会、企业优势与劣势等。这些因素决定了长期经营计划的具体结构与内容要点（参阅图1一3）。（里图1一3长期经营计划结构二、长期经营计划的制订制订长期经营计划，首先应确定经营思想，没有明确的经营思想，长期经营计划就失去了赖以存在的思想基础。然后是对环境进行预测，对企业的实际业绩和存在问题进行详尽分析。在上述工作的基础上，通过对企业经营目标和本企业未来的预测，确定关键因素、关键问题。最后，根据存在的问题，确定新的战略和改进的方针在此基础上确定长期目标和长期方针，并对那些能够作出长期安排的项目制订计划。下面具体介绍制订长期经营计划的方法：（一）分析计划前提检查经营思想、分析外部环境和企业内部条件，是制订长期计划的前提条件。而对这些前提条件进行认真分析，是制订好长期计划的基础。1检查经营思想经营思想是企业对于企业经营和发展问题的基本观念，是企业中占主导地位的共同的价值观，是团结全体员工一致奋斗的精神纽带，尤其是高层管理人员的经营思想，直接影响到计划的制订。检查经营思想，主要是检查企业高层管理人员是否树立了在竞争中求生存、在适应环境中求发展的经营思想。只有通过这种检查，才能最终确立正确的经营思想。2分析和预测环境环境变化对企业既是一种威胁，也是一种机会。对环境进行预测和分析，就是分析外部环境变化的原因、趋势，并提出相应的决策以应付紧急情况的出现。抓住和利用机会创造新的业绩，这是计划获得成功的关键。要对环境进行预测和分析，首先是要进行调查。要防止为调查而调查，应当在调查中提高对环境的动态感受能力。为此，要收集有关的环境情报，这些情报应当与企业未来发展紧密相关，对企业发展会产生很大影响。要养成经常考虑某种环境变化对整个产业、对竞争对手、对本公司会带来何种影响的思维，只有这样，才会在收集环境情报时具备很强的敏感性。收集环境情报时，通常是以现有产品为中心来进行的，这是因为在产品生命周期日益缩短的今天，收集有关新产品开发方面的情报显得日益重要。通过调查而获得资料是进行环境预测的基础，但还需通过分析、计算和估测，才能形成对未来环境变化的系统性认识。3分析企业条件长期计划的制订离不开对企业自身条件的分析，因为这个计划只能在企业的实际条件下实施。所以，要在制订计划前，具体分析本企业的优势和劣势。企业条件分析，可以从各方面进行。首先应进行的是财务方面的分析，因为财务状况是对企业一切活动和现有条件实际发生作用的结果的反映。然后沿着造成企业财务状况的主要因素，向前进行分析，先分析产品结构，再分析企业资源，最后综合起来分析企业的竞争实力。（二）确定长期计划目标长期计划目标的确定，也是长期计划制订过程中一项很重要的工作。企业长期计划目标不可能是单一的，而必须是一个目标群，因为长期计划和经营战略中的总体战略目标不同。作为战略目标，具有高度综合性和概括性而长期计划目标则具有可测性和数量化的特点。长期计划目标主要包括企业发展目标、企业收益目标、企业安全目标和产品市场目标等。1企业发展目标这是长期计划的第一目标。企业发展通常被理解为企业规模的扩大。然而，由于经济发展往往呈周期性波动，在经济高速增长时期，企业规模的扩大一般容易做到，而在经济萧条的时候，要扩大企业规模就显得分困难了。在这种时候，许多企业家都宁愿在提高收益率上下功夫，而不愿扩大企业规模。所以把扩大企业规模作为企业发展的惟一标志，显然是片面的。企业规模扩大当然是企业发展的一个方面，但提高企业素质同样体现了企业的发展。吸取更多的科技革新成果，提高企业的竞争能力，更新设备，提高劳动生产率，这是企业发展的质的标志。当然，这并不影响企业规模扩大对企业发展的意义。2企业收益目标企业在收益方面的目标主要表现为利润额、销售利润率、总资本（金）利润率（有时也称为资金利税率）、总资本（金）纯利率、自有资本（金）纯利率等方面的目标。这些目标，既有绝对值指标，又有相对数指标。(1)总资本利润率这是衡量企业经济效益的一个综合性指标。它是以利润作分子（这是还贷和税前的利润），以使用的全部资本（资金）为分母而产生的一个指标。将它与不同资本构成的企业利率、市场利率进行比较，可以清楚地看出这个企业效益状况。以这个指标作为收益方面的计划目标，对于提高企业经济效益很有帮助。在计算方面，其重点是总资本的确定。(2）销售利润率这是对总资本（金）利润率进行分解而产生的一个指标。它和总资本（金）利润率的关系是：总资本（金）利润率销售利润率x资本金周转率。这个指标产生的办法比总资本利润率简单，因为它以利润额作为分子，销售额作为分母，而销售额比总资本（金）容易计算，所以，这个指标得到了相当普遍的应用。(3）自有资本（金）利润率这个指标是以所得利润为分子，以自有资本（金）为分母而产生的，这里的利润一般是纯利润。用这个指标，能使企业资本的所有者（股份公司即为股东）看到自己实际能够得到的收益。(4）每股收益（红利）水平当企业为股份公司时，这个指标对股东非常重要。对那些准备把以公司债转换为股票的公司来说，它直接关系到能否实现这种转换。每股收益（红利）水平是以可分配利润与总股份之比表示的。3企业安全目标企业能否保持经营上的安全性，是一个很重要的问题。当经济进入快速增长的时期以后，企业的安全性一般会与企业的收益率相互促进，一个企业的收益水平高，其经营也必然很安全。但是，在经济处于低潮时这种情况就难说了，对于多数需要依靠从银行借得大量流动资金的企业来说，如果稍有不慎，就会给公司经营带来很大困难。因此在制订长期计划目标的时候，需要设定一些安全性的目标。提高企业安全经营能力，从长远发展看，也是不可忽视的。4产品的市场目标产品的市场目标是长期计划目标体系中的重要组成部分。企业最终需要依靠产品的销售去打开局面，获得收益，求得发展，所以必须制订产品占领市场的目标。如果企业的产品在商场上没有任何市场份额，这个企业就只有破产了。市场目标中，主要的指标有市场占有率、新产品在产品结构中的比重、产品出口的比重、海外子公司的产量占全公司产量中的比重等。(1)市场占有率市场占有率与企业的收益和安全都有直接关系。原因在于：第一，市场占有率高，则表明其销售量比其他同行业的企业要多，这样，每单位产品所负担的固定费用也就要比其他企业小，这就降低了单位产品的成本篇二，由于其销售量大，生产规模也就相应地扩大，这为采用大型设备从而进一步提高生产效率创造了条件篇三，由于市场占有率高，使得企业可以在价格上有更多的主动权拐外，市场占有率高，必然使企业有更多的顾客，可以和更多的顾客进行信息交流，从而提高本企业的知名度，并更好地掌握竞争对手的情况。市场占有率这个指标作为长期计划的目标，在制订时，需要充分考虑到产品的生命周期、竞争对手在扩大相同产品市场占有率方面的动向、替代产品开发的情况、现有顾客的信任程度等因素。(2）产品结构的合理化目标由于市场需求是不断变化的，企业产品结构也必须相应地发生变化，使具有竞争力的产品和新产品、高科技的产品能够在产品结构中保持合适的比例，以适应市场需求变化，并不断诱发新的市场需求。产品结构的变化不是短期内所能调整的，所以在长期计划中，必须确定产品结构的目标。长期目标中的产品结构目标要根据以下情况来确定淇一，要根据新的主导产品的周期来确定产品结构。企业产品结构中总有一种或几种主导产品，这些产品的形成是需要许多条件的，而且从设计到最后形成有竞争力的商品也是需要一个过程的。在一个计划期内，这种新主导产品究竟处在生命周期的哪一个阶段，会发展到什么程度，这是在确定产品结构时要预测的。其二，要根据现有产品转化的可能性来确定产品结构的变化程度。由于新产品的培育需要相当一个时期，所以，不能放弃现有的产品而只从新产品的开发上下功夫。在确定未来产品结构的时候，要充分发掘现有产品向纵深发展的可能性，使其向高附加值的知识密集型产品转换。就长期计划而言，主要是企业发展目标、企业收益目标和企业安全目标之间相互制约，这三个目标中过分强调任何一个目标，会影响到另外两个目标的实现。因此，企业必须做好这三个目标的平衡工作。三、成功企业长期经营计划范例x x公司长期经营计划x x公司成立于1983年，主营业务为电风扇的制造，1995年开始投资生产马达。由于产品质量好，在市场上有很强的竞争力。1998年增资为81000万元，开始多元化经营。目前公司约有员工1,500人。该公司长期经营计划如下：第一部分经营分析（一）公司组织机构董事长）y！经理一一一一一匕耳总理处其他各厂】电动机厂（厂长）一下下下占一厂一万研设原装装装制制冲电生设究计料配配配造造床检产备开部部一二三一二部部部部发部部部部部部图1一4公司组织图（二）产销现状1营业额增长比率本公司历年来营业额增长比率如下表所示：表1一1营业额成长比率表二一卜附2.市场占有率根据工业生产统计月报，历年来国内标准马达销售金额及数量如下表所示。表1一2市场占有率情况表3产品结构表1一3为本公司1999年所生产电动机的产品结构。1马力以下的电动机，在数量上占全部电动机的70%,但金额比重仅占36%0相反，50马力以上的电动机，台数比虽然只有1.2%,但销售金额却达8%0由此可见，所生产的电动机，其马力越大，则销售越佳，单位台数的收入越高。若能提高大马力产品在全部产品中的比量，总销售额会随之提高。表1一3产品结构表口一一训4成本结构本公司马达生产成本结构见下表：表1一4生产成本结构表二口从上表可以看出，矽钢片所占生产成本的比率，随所生产电动机数量的增加而上升。轴承所占生产成本比率，随电动机马力增加而下降。漆包线所占生产成本比率，随电动机马力增加而上升，至50马力以后才开始下降。绝缘材料的生产成本相当稳定。铁材生产成本相当稳定。直接人工生产成本也比较稳定。制造费用则随马力增加而逐渐下降。5生产率分析表1一5生产率分析表一习一一备注：劳动生产率总生产额（万元）总员工数（人）设备生产率总生产额（万元）动力设备（马力）资本生产率总生产额（万元）投入资本总额（万元）第二部分市场供需预测电动机用途非常广泛，其未来市场发展趋势，受许多需求因素的影响。据工业研究所1999年需求研究报告，主要经济指标与电动机需求值的关系如下表所示。表1-6主要经济指标与电动机需求值的关系$J1ALI.y $q i.ALI 1tTiff a A A Ph4*3fM i14, VfMtH A .*. 0表1一8电动机需求预测表2001 2002 2003 2004 2005TIE 5p2,001,648 2,429,888 2,995,160 3,778,838 4,758,435此外，应随时注意国外同行的情况，以免被淘汰。例如日本开发全钢板制电动机对市场是否会产生革命性影响等。还有，目前国内制造电动机成本较高，其主要原因是部分关键零件如矽钢片由国外进口，因此，可利用东南亚较低廉的工资，进行拓展，以提高10马力至100马力电动机的竞争力。第三部分目标设定针对未来市场发展趋势，以及过去5年市场占有情况，设定下一个5年度的目标如下：（一）销售目标（见下表）表1-9市场占有率目标2001 2002 2003 2004 2005.T 7% 7.5% 8% 8.5% 9%表1一10销售额目标2001 2002 2003 2004 2005to R(75 7-0 14011 18224 23963 32120 42825（二）生产目标（见下表）表1-11生产目标单位：第四部分营销计划（一）定价策略1从市场占有率情况分析从目前电动机市场情况来看，竞争异常激烈，而且竞争也由低水平的价格竞争转变为高水平的品牌、质量、服务竞争。现在市场上主要竞争厂商为A公司和B公司，其中A公司市场占有率高达40%, B公司市场占有率仅仅只有20%,所以A公司的一举一动将严重影响到本行业。2定价策略电动机业是较稳定的成熟行业，电动机为工业的原动力，在经济发展景气时订单必将增加，因为电动业的繁荣在其他各行业的繁荣之后，等各行各业衰退时，电动业才会衰退，因此应针对这一特点制订价格策略（见下表）。表1一12定价策略表州耳价川由于A公司市场的占有率高，实力雄厚，因此初期只能跟随A公司。在2003年前市场占有率尚未扩大到相当程度前，只能做市场的追随者。2003年，市场占有率达某一程度后，即可采用多重定价模式，以提高获利率。3有关折扣方面大宗订购折扣方面，采取在公司损益平衡点的范围内，尽量以折扣成交凌易折扣方面，对于竞争较为激烈的I、11、fft三个地区，采用“功能性折扣”，所有代理商另给予10%折扣。4.实际订价根据以上各种因素，初期策略是竞争者导向的定价策略，依照A公司及B公司的产品价格，给予5.5%至6%的再折扣，配合政府各项建设计划拓展建设招标的可行性，以提高市场占有率。（二）产品策略1品牌策略在本公司现有内销的所有电动机商品一律使用老品牌。2.品质策略冽于部门计划中。3研究发展计划冽于新产品发展计划中。（三）市场推广策略1广告策略未来5年广告策略计划如下表：表1一13广告计划表到2配销渠道马达市场分布情形如下表：表1一14电动机销售地区分布依据本公司现有资金与设备，无法也不需一次就在各地寻找代理商。按照公司预计成长情况与电动机市场分配情形，有重点地在市场分布较密集区域选择代理商，随着公司成长，逐步扩展至各地（见下表）。表1一巧配销渠道计划表一习幸州注还原有代理商。O新增代理商。第五部分部门计划（一）生产计划1材料控制本公司所用的原料有钢片、铜、废铁、绝缘材料等，其中除了废铁可在国内采购外，其他材料均须由国外进口，因此在交货日期上较难掌握，同时在价格上往往受制于外国厂商。因而需要有效控制材料，尽量减少材料浪费，具体事项如下：(1)整理材料编号系统。(2）维持原料库存量控制标准。(3）减少库存材料的不良品。(4）留意国外铜及矽钢片的动向，必要时大量采购以防缺料。(5)建立MRP电脑控制材料系统）。2生产控制(1)降低工号误期率，每年应少于5%0(2）降低在制品周转率，每年应少于30%0(3）设备利用率应达80%以上。(4）生产率每年应提高20%0（二）制造部门计划制造部门为贯彻“作业现场管理”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产率标准，同时配合公司产品发展策略，拟订基本方针如下：1所有的活动，都要服从本公司利益目标。2部门内所有各科室须做好协调工作。3以品质好、交货快、成本低为三大目标。4为实现淘汰低功率马达的产品策略，在五年内应完成设备合理化工作。5应特别重视现场管理，为方便执行特安排下表：表1一16制造部门计划表洲一口（三）质量控制计划建立良好的品牌形象是本公司的主要目标，而品牌又是建立在优良质量的产品基础之上。所以，各部门须共同努力，严抓品质控制，使本公司产品质量优良可靠。品质控制计划与设计标准化计划见下表：表1一17品质控制计划表1一18设计标准化计划表（四）产品发展计划鉴于lOHP以下的小型马达已趋于饱和，公司将致力于50HP以上的中、大型马达以及应用马达等目前国内市场潜力仍然很大的产品的开发。1在两年内淘汰lOHP以下的A级马达，将其改为E级马达，同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。2.在五年内淘汰lOHP以上的A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。3.于2002年增设应用马达生产线。4着手研究铁心连续铸造法。（五）研究发展计划由于本公司在规模上的限制，在基础研究方面存在许多困难，因此应以应用研究为主。1基本方针(1)人员精锐化。(2）设计效率化（见下表）。表1一19提高设计工作效率计划表川川（六）人员发展计划为配合各项发展计划，特拟定各部门未来五年人员发展计划（如下表）。为提高新任员工的各项能力，各年度应进行对新员工的知识和技能培训。表1一20人员发展计划表血当第六部分财务计划（一）财务策略企业的任何活动，都需要财务作后盾，所以财务可以说是企业进行一切活动的基础。而财务的现金流动，犹如企业的血液，运行于企业运营的每一环节中。本公司财务策略以稳健为主，支持企业活动，使其无后顾之忧，并在此基础上，求得公司的长远发展。（二）财务目标1自有资本不低于40%02.纯利率不低于10%03.股利率保持于12%04.营业毛利率不低于9%05.年分段目标计划如下：表1-21财务目标设置表2000 2001 2002 2003 2004:,L-rul26%Lk-1- 30%Lk-1- 33%Lk-1- 35%Lk-1- 40%Lk1f1fIJ10% 10% 11.0% 11.2% 12%Rfii12% 15% 18% 20% 25%9% 9.5% 9.3% 9% 9%注忿为实行稳健的财务策略，应逐年提高自有资本比率。02001年计划投资两条生产线，因初期投资利润很低，故利润率维持不变。股利率提高的目的在于提高公司信誉及发行公司债券。（三）财务计划1现金收支计划现金主要来源于营业收入，无非常情况不得变卖资产、出售股票等。而现金的支出主要表现为购买材料设备、支付工资等。现金通常存入银行，但为了日常业务的顺利进行，必须留存一部分于公司作为临时急需及购买小物品或服务之用。2000年至2004年现金收支计划如下表所示：表1-22现金收支计划表单位：元二井杯捐2资金运用计划公司资金来之不易，若运用不当，不仅会造成资金所负担的利息无法支付，而且还可能造成亏损。因此，根据生产、行销、企划及对公司外在环境的预测，特制订资金运用计划如下：表1-23资金运用计划表单位：元资本结构计划本公司历年来所赚取的利润，绝大部分留作特别公积金以备未来发展之用。为实现自有资本率提升到40%的目标，未来五年的资本结构、纯利润预测及其预定分派目标如下：表1一24资本结构计划表4.利润计划为完成市场占有率目标，加强营销活动，同时配合工场布置更新（增加R及V新产品生产线），特制定本计划。新生产线刚开始生产时，由于缺乏经验，可能会造成品质不稳，效率较低，需要加强促销活动，故计划利润下降。2002年后因所投资金额已经能够逐渐回收，故利润率逐渐上升。5预定资产负债表及损益表（见下表）表1一25公司资产负债表2000-2004年（预计）流动资产负债现金174352 00流动负债银行存款2524758 00应付账款1581106140应收账款571374.00长期负债原材料6873265.00公司债1438200000成品721281700长期借款705373780预付款1032481 00小计21435737 00小计18389007 00其他负债退休金准备3028475 00固定资产土地34142400负债合计4027527200建筑物702821 00机器16636500.00业主权益设备34250460 00股本4000000 00法定公积139058800小计5193120500资本公积966936300特别公积1345384000其他资产累积盈余2445004.80开办费599108 00本期净利76394100递延资产1078649 00小计167775700业主权益合计3172276380总资产71998009.00负债业主权益总计7表1一26公司损益表2000-2004年（预计）销货428259000 00减稍货成本42631736700销货毛利1941633 00减推销费用208483.00总务及管理费679863 00营业利益1053287 00加窘业外收入6300000 00减窘业外支出6589346.00净利763941 00（四）财务部门的组织组织是完成计划的工具。即使是再好的计划，如果没有人组织实施，也起不到任何作用。本公司今后五年财务部门组织结构图如下所示。下一万财务部；，二二1出纳财务！会计审计l1现金保管与运用1财务分析1税务处理1投资专案审核2.银行往来2.财务计划2.财务报告编制2.成本及利润标准制订3.应收账款收取3.资金筹集3账簿管理3.投资及预算审核图1一5财务部门组织结构第三节年度经营计划管理年度经营计划是企业经营计划的主体，是所有计划中内容最充实，也是最具体的计划。长期经营计划通过年度经营计划得以具体落实，而企业的经营活动则是通过年度经营计划直接统筹安排。年度经营计划对计划的制订和执行来说操作性较强，控制和评估也相对容易，所以对生产经营的指导作用也很明显。一、年度经营计划的内容年度经营计划在不同的企业有不同的内容，因为计划的内容要根据各企业所面临、所要解决的问题来决定。但一般来说，以下一些计划内容是共同的：（一）销售计划二（二）生产计划二（三）开发计划二（四）设备计划二（五）人才计划二（六）人事、劳务计划二（七）重建计划（企业改造计划）二（八）财务计划二（九）劳动生产率计划。二、年度经营计划制订中的经营分析企业制订年度经营计划时，需要从经营角度对各种相关的资料和具体情况进行分析。这种分析称为经营分析。广义的经营分析包括对企业内部、外部情况的综合分析，狭义的经营分析，则主要是对企业内部情况的分析。经营分析可用下图表示：瞥图1一6经营分析示意图在上图中，狭义的经营分析包括了下面个方面的分析项目，这就是：（一）连续资产负债表与科目构成方面的分析二（二）连续损益计算书与科目构成方面的分析二（三）连续成本报告书与科目结构的分析二（四）事业发展能力的分析二（五）经济效益方面的分析二（六）资本实力和资产质量方面的分析二（七）损益平衡点分析二（八）附加价值的分析二（九）员工收入与劳动生产率方面的分析二（）主要成本的分析。三、年度经营计划制订的方法（一）年度损益平衡点计划的制订方法损益平衡点计划的制定须根据损益计划表和成本计划表来进行。制订损益平衡点计划的目的是为了保证企业能够安全经营，提高经营安全性。通过制订损益平衡点与经营安全性计划表，使决定损益平衡点升降的有关因素及在一定的损益平衡点下所形成的各种指标得以确定。损益平衡点与经营安全性计划表如下：表1一27损益平衡点与经营安全性计划表口在损益平衡点与经营安全性计划表中，损益平衡点销售额的确定，受经营安全度的制约。所以，首先应确定经营安全度的标准。但事实上，这种标准只能是经验性的。通常，经营安全度至少要在10%以上，中期须在20%以上，长期则须在30%以上。按照这样的标准，再来衡量计划的盈亏平衡点销售额是否合适。如确认销售额太高，便应仔细检查变动费用是否能够再（二）年度资金调度计划的制订方法以损益计划为中心的事业活动计划，是按照“权责发生制”来反映收入和支出的，但资金的实际流动，即实际的收付活动，并不与“权责发生制”所反映的收支完全一致。因此，必须有资金调度计划，这个计划须以“收付实现制”的原则来制订，这样才能避免出现资金周转中断的严重局面。健全的资金调度计划是企业安全经营的保证。资金调度计划工作需要估计一年中的资金需要量和资金收入，并根据资金需求和收入在时间上的差异，确定需要调剂的资金数量及取得这些资金的方式。为了保证经营活动的顺利进行，资金调度计划对收入的计划要保守，对支出的计划要放宽。年度资金调度计划制订方法见下表。表1一28年度资金调度计划表（三）年度附加价值提高计划的制订方法提高年度附加价值的计划是根据损益计划表、成本计划表而制订的（见表1一29）。在上表第3项第（2）点的小点里，只能把损益计划表第7项的利息部分移过来。因此，上表第3项第（2）点的小点营业外损失，是损益计划表第7项减去利息后的部分。如果上表中第2项第(1)点中的第小点，第3项中的第小点等科目包含主要科目，那就应把它们当作独立科目来计划。如果从附加价值计划表中看到了重大问题，就必须对此表进行修正。与此同时损益计划表、事业发展计划表等也要相应地进行必要的修正。（四）年度利润计划的制订方法企业年度利润计划的制订，一般要根据本行业的平均利润率水平和本企业的实际条件来考虑利润目标，然后再从以下几个方面来考虑利润计划的安排。1各利润占有主体的分配。公司实现的利润并不只归公司占有，需要通过各种方式，分配给不同的机构和个人。这些机构和个人依据有关的法律或实际形成的惯例，对利润分配的比例已经形成一定的利益。因此，在制订利润计划时，要充分考虑到在这种格局下各利润占有主体的分配要求。利润占有主体包括社会、资本所有者、经营者、公司员工和经营主体。(1)社会。这包括国家机构和社会其他公共、公益机构。它们以税收和捐赠等形式参与企业（公司）的利润分配。(2）资本所有者。他们以分红（包括股息）形式参与企业利润的分配。这部分按资本金的一定比例计划，一般在20%（年）以上。(3）经营者。即公司的董事、监事、总经理。他们以奖金等形式参与公司利润的分配。这部分的分配主要根据公司的经营状况及同行业企业的平均水平来决定。这部分分配对公司经营绩效的影响很大。(4）公司员工。这些人员主要以工资和奖金的形式参与公司利润的分配。这部分的分配直接关系到员工积极性的升降，对公司经营的好坏同样起着重要作用。（5）经营主体。这是指公司本身。由于经营状况在不同条件下变化很大，公司为维持经营的稳定性和持续性，需要留下一部分利润，作为公共积累以满足公司发展和应付经营困难必要开支的需要。其数额应与资本所有者及经营者的利润分配数额大体相同。表1一29年度附加价值提高计划表困2人均创利水平。这是保证公司有足够的利润用于奖励公司员工，在同行业中处于领先地位，对员工有足够吸引力的客观需要。3资本利润率。从资本利润率的一般水平出发来制订公司利润计划，是一个很现实的考虑因素。随着市场经济的发展，资本利润率将趋于一致，在这种情况下，更需考虑这一因素，否则就会在竞争中处于不利地位。在年度利润计划制订过程中，除了考虑上述因素外，还要参考最近二年的经营业绩。因为在公司内部及外部条件未发生重大变化的情况下，这种参考是非常必要的。根据利润构成及处分状态，可以把年度利润计划分解为一些具体的计划（见表1一30)。在年度利润计划表中，未处分利润和利润分配数应是相等的。未处分利润是前一期结存利润和本期税后利润之和，经过利润分配计划，分解为外部分配的利润数、内部分配的利润数和转到下期的利润数。实质性利润计划就是把利润用于企业员工和用于更新设备的计划。注表中第4项按人均创利要求的必达利润从业人员计划数x人均年创利目标。表中第5项按资本利润率要求的必达利润计划总资本x资本利润率目标。（五）年度事业发展计划的制订方法年度事业发展计划是在分析发展能力的基础上制订的。由于事业发展是通过一系列指标来反映的，所以事业发展计划，实际上是这些指标的确定和安排。这些指标包括次员计划、固定资产计划、总资本计划、销售成本计划、销售管理费计划、销售额计划、附加价值计划、自有资本计划和税前利润计划等。用这些指标作计划时，一是要确定其金额或数额，二是要确定其增长率（见表1一31）。全日注:1计划数额去年实绩x（1增长率）。2.增长率的制订按有关原则而定。这些计划项目的标准，必须按“事业发展能力分析”中所叙述的确定。首先，第6项的销售额增长率，一定要高于第1.2.3.4.5等项目的增长率。在实际制订计划时，可先确定销售额增长度，然后再推算出为实现销售计划所定的增长率和各项目必须达到的增长率。其次，第7.819项计划的增长率，一定要比前6项计划的增长率更高。此外第8项计划还必须与利润计划相吻合。（六）年度生产成本计划的制订方法年度生产成本计划是损益计划的成本明细计划。一般来说，商业、服务业和运输业的公司，只要有前面的损益计划即可。但工矿企业或建筑企业，就必须要有年度生产成本计划。年度生产成本计划的制订，要以损益计划中确定的产品制造成本计划作为依据，在这个范围内计划各种成本。年度生产成本计划如表1一