打造高绩效团队.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流打造高绩效团队.精品文档.打造高绩效团队4213国 际 认 证 与 注 册 协 会International Accreditation and Registration Institute 国际注册饭店职业资格认证文章标题：打造高绩效团队认证级别：国际注册饭店高级职业经理人作者姓名：*单位名称：*单位地址：*邮 编：*摘要：对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生，团队协作在公司运营中所发挥的巨大作用，为业界人士有目共睹。进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速顺应顾客需求，增加工作效率，提升服务品质。那么团队究竟是什么？在当今社会为什么团队如此流行？在组建团队的过程中有哪些问题？怎样培育团队精神？怎样进行团队中的冲突管理？如何带领不同阶段的团队？如何进行团队激励？这些都是摆在我们面前的问题。团队的成功才是真正的成功，团体绩效就是一切，优秀团队才是未来企业真正的核心竞争力！作为企业的领导者，我们应该将取得高绩效作为自身的使命，而如何打造一支高绩效的团队是我们需要面对的核心问题，也是企业在市场竞争中立于不败之地的不二法门。关键词：团队；团队精神；团队发展；冲突管理；有效激励；领导艺术打造高绩效团队团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。这是比尔盖茨说的一句话。在当今社会日益激烈的竞争中，一个国家或地区拥有先进的生产力，或者一个公司在竞争中能够实力超群、脱颖而出，绝对是与一个高绩效的团队分不开的。对于一个公司的领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。个人脱离团队，即使个人得到了成功，往往也是变味的和苦涩的，长久下去对公司的发展也是有害的。企业的成功不只是一个人的成功，单靠个人的力量总是有限的，团队合作是企业成功的核心和关键。那么，什么是团队？我们的公司像不像一个团队？如何打造出一支高绩效的团队呢？我们来共同探讨。一、团队的概念1什么是团队说到“团队”，我们要与一个词语“群体”，区分开来。在现实生活中，人们很容易将这两个概念混为一谈。虽然“群体”可以向“团队”过渡，但“团队”和“群体”有着根本性的区别。在英文中，“团队”叫做“Team”，“群体”叫做“Group”。在中文中，“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织；而“群体”则是可能有着共同目的，但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。所以，不管是英文还是中文，这两个概念的内涵都相差甚远。我们说到哪些人、哪个公司是一个团队时，一定是从内心认可它是有着高度的合作精神和集体战斗力的；而我们说到哪些人、哪个公司只是一个群体时，一定是没有把它想象成一个有核心、有凝聚力、有完全协作精神的组织。所以，我们可以简单地这么说，团队是具有团队精神的一个组织，而群体是没有团队精神的一群人。那么，什么是“团队精神”呢？举一个简单的例子：在公司的垃圾桶旁边故意丢一个桔子皮，或者在酒店的大堂里故意扔一个烟蒂，结果一个下午过去了也没有人去捡。大家都认为，“这关我什么事啊，我又不是PA？”如果跟这个例子提到的情况一样，那么你的组织就是一个群体，反之就是一个团队。这其实是一个观念问题，它可以反映出你的公司员工有没有协作精神大家相互补位、互相支援，以集体荣辱为个人荣辱。如果没有这种精神，员工就会互相认为别人的事情与自己无关，这样的组织又怎么能算得上是团队呢？这种精神，就叫团队精神；这种文化，就叫团队文化。概而论之，团队精神就是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，简单的说也就是大局意识、协作意识和服务精神的理想工作状态。它是将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率动作的理想工作状态，是高绩效团队中的灵魂，是成功团队中不可缺少的特质。综上所述，团队是一种为了实现某一目标而由相互合作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。2构成团队的5P要素团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人员、定位、职权（权限）和计划。（） 目标（purpose）：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指导前进的方向。团队的目标必然与组织的目标一致。没有目标，这个团队就没有存在的价值。如果说团队是有灵魂的，那么目标就是团队的灵魂。（） 人员（people）：目标是通过人员来实现的，所以人是构成团队最核心的力量，人员的选择在团队中起着举足轻重的作用。一个企业如何用人，如何用好人、用能人、用对人，如何真正的“以人为本”，这是目标能否实现的关键因素。（） 定位（Place）：包含两层意思，一层是团队定位，另一层是个体定位。团队定位是指团队在企业中处于什么地位，团队成员由谁来选择和决定，最终团队应对谁负责，团队采取什么样的方式来激励下属？个体定位是指作为成员在团队中扮演了什么样的角色？是制定计划还是负责实施或是其他？（） 职权（权限）（power）：团队当中领导人的权利大小与团队的发展阶段相关。在团队发展的初期阶段，领导权相对比较集中。通常团队越成熟，领导者所拥有的权利就越小。团队权限关系有两个方面：一是组织的基本特征，比如组织的规模有多大，组织对于团队的授权有多大等；二是整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比如人事决定权、财务决定权等。（） 计划（plan）：包含两层意思。一层可以理解成为实现目标而制定的具体工作程序，因为目标的最终实现，需要一系列的行动方案和措施；二层是为了保证团队的顺利进度，可以提前按计划进行，因为只有在计划的操作下团队才会逐步贴近目标，从而最终实现目标。3团队的特征一个真正的团队是一支不断变化的、有生命力和活力的队伍，在这个队伍中有许多人为了共同的目标、共同的使命在一起工作，他们一起商讨任务、评估观点、制定政策、做出决定，并为达到目标而共同工作、努力奋斗。所有的成功团队都有如下基本特点：（） 具有明确而被认同的共同目标。如果没有一致认同的、清晰明确的目标，团队绝不可能是高效的。如果没有共同和认同的目标，一个成员的工作越高效，可能给团队带来的损失就越大。（） 具有一致的信念和理念。团队成员都能在共同的信念的引导和激励下，带着与团队使命一致的文化理念工作，能自觉地为了团队的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。（） 具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导。下者用已之力，中者用人之力，上者用人之智。一个想高效发展和取得卓越成效的团队，具有一位高瞻远瞩、务实高效、有领导能力和人格魅力、对企业高度负责任的领导是不可缺少的。（） 具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任。每个成员都能为了团队的使命、目标、任务、利益和荣誉，愿意并善于、勇于承担责任，一切言行都服从、服务于团队。（） 具有一些不同角色、技能匹配的成员。一个团队目标的实现，单靠个人的精力和能力是有限的，因此需要不同角色的成员来协同工作。就像西游取经团队，成员性格各异，角色互补，但却搭建的几乎天衣无缝。（） 具有一个和谐的人文环境。团队和谐的人文环境是文化氛围、激励氛围、信任氛围、正气氛围等的融合。没有原则的一团和气或消极阴暗，是没有存在的空间的。（） 具有能融合和服务于团队各项工作的有效沟通。为了完成既定目标，各种不同角色的成员需要进行信息、思想和情感等方面的传递和沟通。有效、良好的沟通，能促进和谐团队的高效工作。（） 具有一套合理的规范化和创新性的管理制度。没有规矩不成方圆，组织中缺乏规范不仅会造成困扰和混乱，也会引起猜测和不信任。因此要建立有利于组织的规范，并促使团队成员认同和遵从，规范化的企业管理制度要依靠高绩效的团队去规范性地实施。二、团队发展的阶段正如一个人的成长要经历不同的阶段一样，一个团队的发展也要经历相似的几个阶段。与个人的成长一样，也不能强迫团队成熟。高绩效团队并非依照公司经理、部门经理或团队队长的意愿而一蹴而就。以B·W塔克曼首创的团队发展基本模式为依据，可将团队发展分为五个阶段，即形成、震荡、规范、执行和转化。以下探讨每个阶段的的特征及管理重点。第一阶段形成。团队发展的第一阶段是形成阶段。团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，在这个阶段缺乏共同的目标，团队成员对自己的角色和职责担忧，彼此之间的关系尚未建立，人与人之间的信赖不足，尚在磨合当中。整个团队还没建立规范，这时矛盾和内耗很多，生产率很低。此阶段团队成员更关心的是如何在团体内建立关系，而不是如何为团队确立方向或分配任务。在团队发展的形成阶段，管理重点是帮助大家从个体转变为团队成员，通过与团队成员一起制定团队宗旨、建立必要的规范或使用一些有助于团队内部互相合作的管理工具，降低各种不稳定风险，确保日常事务正常运行。第二阶段震荡。团队发展的第二阶段是震荡阶段。在这个阶段，团队成员对工作进展缓慢感到不耐烦，受一个或两个队员的支配，团队成员扩大势力范围，挑战权威。结果是形成小集团分化，成员之间处处设防、勾心斗角、互相竞争，在团队内确立权势等级比为实现团队目标更重要。在团队发展的震荡阶段，管理重点是管理冲突而不是压制冲突，要把破坏性的冲突引导到建设性的冲突上来，并激发团队活力，鼓励成员之间进行公开沟通与交往，使成员共同工作以实现团队的宗旨。第三阶段规范。团队发展的第三阶段是规范阶段。在这个阶段，团队目标明确，组织结构明显，内聚力强，成员之间相互信任、尊重并和谐相处，更注重以任务为中心的活动，而不注重在团队内部建立关系。在团队发展的规范阶段，管理重点是协调团队做决策和解决问题，避免小集团思想的出现，让团队把思想放在工作任务上，促进开放式的沟通，保证团队规范和成员适应现有的工作。第四阶段执行。团队发展的第四阶段是执行阶段。在这个阶段，团队成员对角色、从事的工作及预期的目标达成一致，成员从关心个人完全转变为关心集体，他们互相学习，形成了合作性和生产性的氛围。在团队发展的执行阶段，团队得到了授权，职责相应增加，因此管理重点是确保组织提供实现团队目标所需的资源。第五阶段转化。团队发展的最后阶段是转化阶段。团队准备解散，或在宗旨、成员成分或环境方面面临重大变化，这就是团队发展的转化阶段。在这个阶段，经常会退回到团队的形成和震荡阶段，剩下的成员可能会失去热情，会重新出现冲突，需要重新恢复积极的角色。尽管会出现后退现象，但恢复到执行阶段的绩效水平的速度要比原来的团队快得多。在团队发展的最后阶段，应该召开总结会，让成员回顾过去，吸取教训，总结经验，做好挑战未来的准备。团队发展的现实是，几乎没有团队能够平稳地按照以上几个发展阶段发展。有些团队在某个阶段停滞不前，有些团队在各个阶段之间来回反复，毫无进展。期望团队在某个特定的发展阶段仅仅表现出这个阶段的特定行为特征是错误的。在任何时期，团队都可能表现出五个阶段中的任何行为，而团队所表现出来的最显著的行为类型就是确定团队发展阶段的标准。三、团队的类型依据团队存在的目的，以及拥有自主权的大小，团队一般可分为三种类型，即问题解决型、自我管理型和多功能型。第一种类型：问题解决型团队。在团队里，成员就如何改进工作程序、方法等交换看法，对如何提高工作效率和产品质量等提出质疑。但是成员只能提出意见，几乎没有实际权力来采取行动，最终由管理层来实施。第二种类型：自我管理型团队。这种团队管理自己和自己的工作，可以分派任务、计划工作日程并制定与服务相关的决策等。组织把为个人设计的“常规”工作变成团队工作，这些工作综合了多个不同领域的责任和任务，成员承担着以前上司的一些责任。第三种类型：多功能型团队。这种团队由同一等级、不同领域的员工组成，其目的是为了完成某项工作任务。它能使组织内不同领域的员工交换信息，集思广义，博采众长，以达到解决问题的目的。四、团队三要素怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件，即自主性、思考性和协作性。如果没有这三个条件，我们只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。1、 团队的自主性。我们先来看一个例子：一个经理在外面开会，中途总是出去打电话，原因有两方面：一是公司的人老打她的手机，因为有事要她拿主意；二是她自己对部门的人不放心，不知道她不在的时候手下人能不能把事情做好，所以要问明情况心里才踏实。这个例子说明由于领导不在，公司就缺了主心骨，在外面开会的领导不放心，在公司里做事的不知如何是好。这样的组织只能说是一个群体，缺乏自主性。因此要学会放手，要给予员工适当的放权，让他们自动自发的做事，培养和锻炼员工的独立性和自主性。通常，员工找领导的次数越多，表明团队的自主性就越差。要让员工在日常工作中形成主动汇报和沟通的习惯。2、 团队的思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，员工一律按照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考定期提出流程改善建议，让员工参与公司的重大决策，并尊重、采纳员工的意见和建议，让大家群策群力，充分发挥个人在团队中存在的价值。3、 团队的协作性。高效协同是一个团队能否实现目标的基础要求之一。酒店运作就像坦克链，没有一项工作可以脱离其他部门而单独完成。比如：客人入住某一酒店，需要保安、门僮、行李员、总台接待、总机、客房中心、客房服务员、预订部等相关岗位的共同配合、相互协助才能确保接待任务的顺利完成。任何一个企业，如果没有员工、部门之间的协作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。任何一个公司都有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。比如：酒店的财务部、人事部、采购部，虽是二线后台部门，但他们也都有自己的客户，他们每天都在为前一线服务，为相关岗位提供一系列数据和报表。如果他们谁说自己没有客户，那可想而知他在这个团队中的价值，他的对于团队的协作性也可见一斑。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，那怎么能服务好客户呢？五、团队冲突管理只要有人存在的地方就有矛盾，就有冲突，就像世界有阴阳，宇宙有昼夜。在一个由形形色色的人组成的团队中，由于各自的利益、想法、背景、价值观等的不同，冲突自然不可避免。然而冲突并不可怕，事物都有一体两面，关键在于我们如何看待，如何去减少和化解冲突。作为企业领导人，有效地进行冲突管理是促进团队和谐健康发展的重要因素。1、何谓冲突组织内经常发生冲突，行业中存在着各种冲突的原因。常见的原因有：竞争资源、任务的相互依赖性、权限不清、争地位、沟通障碍、价值观和信仰的差异。比如在酒店运营中，如果销售部想通过增加食品种类来提高餐饮销售额，就会引起与餐饮部的矛盾冲突，因为餐饮部的目标首先是要降低食品的成本；如果你想提高前台的服务质量，但同时你的上司却要求你降低劳动力成本，这就构成了角色的矛盾冲突。由于各自利益不同，组织内就不可避免地会发生各类冲突。2、如何解决冲突任何一个组织、团队，其内部都有冲突。对于冲突，并不都是消极的。冲突，也并不可怕。如果管理得当，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效，就像一个人的优缺点是可以相互转换的。对此，管理者可通过倾听技巧、反馈技巧和冲突管理风格来解决各类冲突。对于如何有效解决冲突，我的参考建议是：（） 有选择的解决冲突。并不是所有的冲突都需要你介入。有时冲突太小，不值得你花时间去解决，让员工自己去解决通常会提高他们的整体绩效和能力。（） 评价冲突各方。了解谁参与了冲突，他们参与冲突的原因和兴趣是什么，他们希望在冲突出获得什么？如果知道了对方在想什么、要什么，将有助于解决冲突。（） 确定冲突的原因。在各种各样的冲突原因中，了解产生的原因可以帮助管理者评价解决冲突的事实及标准。（） 了解自己管理冲突的各种手段，并选择最佳。管理者应该根据具体情况选择适宜的冲突管理策略，而不是根据个人喜好。3、解决冲突的方式特定的冲突其解决方式直接影响着最终结果，因此对于冲突解决的方式不能过于单一。解决冲突的方式有五种，即避让、迁就、针锋相对、共同解决问题、妥协。如何巧妙运用冲突的解决方式，识别各种解决冲突的方式可能产生的结果，与满意地解决冲突有着密不可分的关系。下面我们来分析每种冲突的解决方式，以及导致的后果。（） 避让。其表现为不介入矛盾冲突，保持“中立”，对问题回避或拖延。结果会导致两败俱伤，问题得不到解决。自信心和协调性较低的领导常采用这种方式。（） 迁就。损伤自己迁就他人，放弃自己的工作利益，成为对手的牺牲品。结果导致问题继续恶化的两败俱伤，以迁就者失败而告终。自信心较弱而协调性较强的领导会采用这种方式，虽然这种解决方式可能不算最有效，但如果你与上司发生矛盾冲突时，不妨采用迁就的态度，避免针锋相对的方式，否则肯定是冲突的失败者。（） 针锋相对。试图使用权力控制对手，确保自己的需要得到满足。由于领导决定着胜负，因此好战式的态度只能导致一方取胜。结果导致处于失败中的员工产生仇视，影响工作质量和效率。充满自信但协调性较差的领导会采用这种方式。（） 共同解决问题。在解决过程中，双方承认矛盾冲突，致力寻求共同点而不是强调自己的理由。结果满足双方共同利益，达到双赢。充满自信并善于协调的领导通常采用这种合作的方式。（） 妥协。通常妥协能使矛盾双方的利益和要求得到部分满足，它能带来三种不同的后果：两败俱伤、战胜对手、达到双赢。自信心和协调性无明显特点的领导会采取这种方式。在以上五种冲突解决方式中，共同解决问题是最佳方式，这种方式既具高独断性又具高合作性。如果不值得花精力去解决某个冲突，迁就可能是最恰当的方式。如果双方将来还要合作，妥协是最有效的方法。总之，不应机械地照搬某一种方式去解决冲突，应灵活巧妙合理运用。4、冲突管理策略当冲突发生后，如何找出一种有助于人们解决冲突的过程？如何使采用这种过程的各方均受益？罗杰·费希尔和威廉·尤里的达成共识的一书里找到了这个过程，他们把这个过程称为原则性谈判。原则性谈判包括以下四个关键因素：（） 对事不对人。冲突发生时，各方要针对问题而不是互相攻击，客观看待问题，就事论事，针对要解决的问题可以避免冲突。（） 针对对方的真正意图。通过注意揣摩对方的话外之音来获取对方的真正意图。（） 创造双赢方案。在设法满足自己利益的同时，兼顾对方的想法，双方可采用头脑风暴法、名义群体法等技巧，创造双方都能接受的方案，解决双方各自利益，达到共赢。（） 采用客观的评价标准。确定冲突各方都公平合理的一系列标准，用这些标准来解决冲突。除了上述原则性谈判外，还可采用第三方介入的策略，比如调解、过程协商和组织调整来解决各种冲突。综上所述，冲突在企业内部无时不有，无处不在。只要我们怀着积极的心态，我们就可以在任何一件事情上看到它的光明面。只要我们的态度是积极的，处理的方法是积极的，冲突将成为一个发展和变革的契机，成为良好人际关系建立的里程碑。六、团队激励马斯洛之人生五大需求理论说明了：人，除了物质需求外，还有社会需要。任何一个企业，都可通过增加员工工资、奖金等调动员工的工作积极性，然而这只能满足员工在物质方面的需求。随着市场竞争的日趋激烈，人才的价值体现的愈来愈明显，企业对人才的重视程度也越来越高。为了打造一支高绩效团队，作为领导者，我们应该培养员工的团队共识，增加员工的企业归属感和整体感，关爱员工、重视员工、尊重员工，量才适用，任人为贤，以人为本。并给员工提供学习机会，搭建人生舞台，创造展现机会。那么，如何创造激励的工作氛围？团队激励采取的方法有哪些？团队激励能带给我们什么?下面我们来共同探讨。（） 团队激励的原则作为企业领导，首先要创建有利于员工工作的环境，要了解员工的需求、利益和目的，了解员工关心的是什么，想得到什么，这样才能制定出激励策略。以下是在制定激励基本策略时的基本原则，用好这些原则可以增加管理者工作的成功率。1） 目标的一致性：要有明确的目标，且与行业目标一致。2） 激励的灵活性：要采用多种形式的激励。3） 激励的多元化：经理必须是激励的动力发动者。4） 管理的成熟性：激励的方式和方向应随行业的成熟发展而变化。5） 自我激励：必须让员工产生自我激励感。6） 沟通的有效性：要建立诚恳和信任的工作氛围。7） 员工的参与：员工要尽可能参与和他们有关的工作事宜。8） 奖励和批评：领导要表扬员工的优点，在问题发生时要承担责任。9） 权力、责任及向上负责：适当授权并分配工作责任，同时要求员工主动汇报，对自己负责。10） 尊敬的诚实性：真正地尊敬员工，认识他们的权力并认可他们的自我发展性。11） 自我激励的意识：最有效的激励来源于员工个人的认真努力。（） 团队激励的方法：团队激励的方法有货币和非货币两种，在人们越来越崇尚精神生活的当今社会，非货币激励方法更有助于调动团队成员的工作热情和主动性，更有利于加强团队的凝聚力和向心力。下面是团队激励的几种常见的方法：1） 物质激励2） 精神激励3） 事务激励4） 言语激励5） 人性化激励（） 团队激励的步骤：1） 要先肯定他人的作为或贡献2） 要设法排除他人的限制或障碍3） 为他人的需求提供方法和援助人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。也许对“蚂蚁团队”的故事我们都不陌生，在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动逃离火海；在洪水暴虐的时候，它们迅速抱成“蚁球”随波漂流顽强抗战，只要蚁球能上岸或碰到一个大的漂流物，它们就得救了。虽然有为了保护它们而被烧焦和淹没的英勇的“牺牲者”。只有完美的团队，没有完美的个人，正是因为这种“蚂蚁团队”精神，我们的企业才能立于不败之地，我们的企业才会得以延续和传承。七、领导艺术和激励在任何企业中，由于员工的背景、性格、智力、态度和其他特点都不一致，因此作为一名企业管理者，是否具有团队领导艺术和方法，具备领导风格和人格魅力也是缓解员工情绪、调动员工工作积极性、激励员工努力工作的重要方面。那么，如何因地制宜、因人而异，巧妙恰当地运用各种领导艺术来鼓励并激励团队呢？通常，领导艺术和激励有以下四种类型：（）专制型（独裁型）领导艺术：采用这种方式的领导从不征求员工的意见，他们不加任何解释地发布命令，并希望他人遵守。他们把工作结果看作是高于激励工作的事情，不愿进一步向员工授权，因此，员工依赖性强，首创精神被压制并惟命是从。（）照章办事型领导艺术：这类领导类似于“警官”，强调根据规章制度、政策和程序进行管理。当遇到无章可循时，他们则依靠高层。（）民主型（参与型）领导艺术：采用这种方式的领导善于倾听并考虑员工的意见和建议，认可并鼓励员工的成就，使员工参与决策并接受授权，与专制型方式相反。比如：一个公司设意见箱，领导层提出战略和决策，有80的员工踊跃提出个人的想法，最终公司上层充分考虑了这些想法和意见。在这里，员工的参与感很强，员工的意见和建议得到了尊重甚至采纳，这就说明，员工在这种领导方式的激励下，发挥了个人在团队中的价值。正因为这种领导艺术和激励，一个具备团队意识和团队作风的高绩效团队正在逐步形成。（）放任型领导艺术：也称放手型领导。他们把权力授予员工，基本不发出指令，让员工进行自我管理。这种领导方式适用于经验丰富、自主性强的员工。在竞争异常激烈的当今社会，团队合作胜于一切，团队绩效就是一切。团结的力量牢不可破，力量的团结坚不可摧。对于一个团队来说，目标一致，高度协同，各司其职，效率至上，尊重人格，真诚相待，必将互利共生，互惠成长，息息相通，生机勃勃！我们每一个人都要做团队的最爱，不要做团队的负债。21世纪是一个团队致胜的年代，21世纪是一个重视高绩效团队的时代，我们一个人、一个人的与别人比，可能比别人弱，但如果我们合在一起拧成一股绳就一定比别人强！参考文献1、团队精神全集（李金玉），深圳：海天出版社，20082、卓越团队的人才经营（君子），天津：天津科学技术出版社，20093、管理者情商（余世维），北京：北京大学出版社，20054、有效沟通（余世维），北京：机械工业出版社，20095、饭店业质量管理（罗伯特.H伍兹），中国旅游出版社，20026、饭店业督导（拉斐尔.R.卡瓦那），中国旅游出版社，2002