现代企业管理模式及发展趋势探讨.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代企业管理模式及发展趋势探讨.精品文档.现代企业管理模式及发展趋势探讨第一部分：传统型企业与现代型企业管理的特征比较 随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是笔者认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。 一、传统管理思想与现代管理思想的比较 传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是物本观念突出，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。二是个体观念突出，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。三是简单决策观念突，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出，即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式。 随着社会生产力的不断发展，市场竞争的日趋激化，管理环境的复杂结构日益展开，人们对管理问题的认识日益深化，在二十世纪的今天，全新的现代管理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征较传统管理思想相比，同样也可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内容管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海而皆准的模式，必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。 二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较 由于传统管理思想与现代管理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业管理行为也就大相径庭，两者呈现出七个方面的基本差异： 第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。 第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。而现代管理行为总是针对多个管理因素实施，注重多维因素协调处理，如销售问题绝不单纯是销售部门的事，它和生产环境、技术开发环节，人员安排，分配制度，经营方向，市场定位等都有紧密联系，因此多维管理是现代企业管理的一个突出特征。 第四，单质管理与全质管理的差异。即传统的企业管理对产品的质量保障只着眼于生产过程中，而现代企业管理则着眼于产品生产有关的全过程、全环节，从而建立起了全员参加、全过程展开、全面质量概念的全质管理体系。 第五，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大，因为在生产力不够发达的阶段，有产品就有效益，无产品就无效益，产品的多少直接决定了企业利润的大小，因而数量优先是必然的反映。现代企业管理所面临的社会经济环境与大工业建立初期的状况大不相同，企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。 第六，生产效益与管理效益的差异。传统的企业管理偏重于生产过程的管理，认为企业经济效益的源泉只能是产品生产，因而数量优先，产值优先天经地义，也因此管理层的管理重心理所当然在生产过程。现代企业管理认为企业经济效益的大小决定于企业内的多方面因素，如经营决策是否正确，产品设计是否合理，产品创新是否及时，资源调配是否得当，员工积极性是否发挥，市场开拓是否得力，质量管理是否有效，产品生产是否规范等，一句话，在很大程度上取决于管理，管理本身要出效益。一个企业如果管理水平高，则经济效益就优，反之就劣。因而在现代企业管理中，不抓管理的，不会抓管理的领导不是好领导，管理效益观念已基本取代了生产效益观念。 第七，小市场营销与大市场营销的差异。传统企业管理在产品销售方向选择上，一般着眼于区域内市场，部门内市场，和既定的市场范围，这种市场营销由于其市场容量是自生的，是相对有限的，因而称其为小市场营销。现代企业管理则与之完全相反，它强调市场营销要跨区域进行，甚至跨国境进行，要将国内市场与国际市场融为一体来开展营销。而且它强调市场的多变性，引导性，企业可以引导消费，创造新的产品市场，可以开掘潜在市场，可以寻找替代市场。由于企业的市场开发和创新是持久的行为，某种程度上市场的时空界限是无限的，因此现代企业管理在产品销售方向选择上，奉行的是大市场营销观念。 三、传统管理与现代管理的关系 首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。如九十年代开始，我国冶金行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为冶金企业的共同关注点。邯郸钢铁公司把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令全国同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。 其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如邯郸钢铁公司的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。两者之间正如成年的人与孩童的人一样，前者的身体自然包容着后者的生命细胞。 第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如曾经名躁一时的洋厂长格里希，其管理方法在德国奏效，而在中国失灵；满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。 传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。笔者认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。第二部分：现代企业管理的精髓 在现代社会中管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃的生机，特别是目前我国即将进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。 究竞管理中最重要的是什么？管理的精髓是什么？每个管理者所应具备的素质有哪些？这些问题都是长期一来从未得到解决的。 众所周知，一个人的行动是受他的大脑所支配的，而控制一个人大脑的是他的思想，一个人的行为归根结底是由他的思想所左右的。一个人的思想是一个人行为最基本的准则和依据，人们依据其思想对某件事情做出判断，然后加以衡量，最后做出决定，付诸于实践，在这其间思想贯穿于整个过程。由此可见对一个管理者来说最主要的就是他的管理思想了。现在我们提倡学习国外先进的经验和技术，但面对各种管理经验，我们应该学习哪些？是我们大家一直思索的问题。在这里我们做一个比喻，将管理方法比作商品，我们究竟是学会如何使用这件商品呢？还是制造这件商品？在这里我们需要对这件商品的价值和意义做出评价，管理在现代社会中已成为衡量一个国家综合国力的一条标准，是一个国家综合国力的象征。如果选择了如何使用这件商品，那将是短期行为，虽然改变了我国目前企业的发展状况，但这些经验始终都是我们学习别人的，我们始终都落后于别人，被别人牵着鼻子走,不能与别人相竞争,只能在自己国内与其他落后的企业相竞争，而不能与国外的企业相抗衡。因此在学习管理这一方面我们必须学习如何生产管理方法,即学习管理方法的根源-管理思想,拨开各种管理方法的外罩,学习里面的最本质的东西,这是因为管理方法是活的,是多变的，而管理思想是死的，一成不变的，学习死的东西总比学习活的东西更实用，简单。但在运用的过程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，这是一个问题的两个基本辩证统一的方面活的思想可以产生多种管理方法，为我所用，只有这样，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己独特的管理模式，才能从根本上赶超别人。 上面讨论过在学习的过程中，应该学习国外的先进思想，但管理思想是内在的事物，不是表面的东西，不能直观的展现在我们面前，这就需要我们从中找出最核心的部分，然后为我所用。 一 、 以人为本 当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异。 美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前。 在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑。 在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进。 总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融风波。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融风波。 综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证。 从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的。 在现今社会中，人们都说："科学技术是管理者造第一生产力"，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的"仁者无敌"只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了。 二 、以竞争为核心 在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在九八年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石。 管理者必须以竞争为核心，是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，并不是由于他的不对，往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析。 当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地周详地调查别人。古人云："知已知彼，百战不殆。"只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便须在人才，资金营运，工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量，本，利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方。 最后在管理思想中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规，一成不变。要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的步署，这样使自己始终如一，保持领先优势，在企业的决策过程中，要将战略这一词深深印入脑海中，使管理者从全局，从长远的角度分析思索问题。 管理思想是各种管理学派的灵魂与核心，各种管理学派都是来源于管理思想的，他们不过是从不同角度想出来的具体管理方法。泰罗的管理方法是从竞争的角度出发，运用科学的方法去追求最大的利益，从而使自己保持强有力的竞争力；行为科学理论则从以人为本的角度，强调人在管理中的重要性，主张营造一个良好和谐的工作环境，使企业富有朝气，活力和凝聚力。法约尔的管理过程学派则从以上两个角度同时进行探讨，将管理进行具体的分解，分别从五个具体的方面进行全面的阐述，从而使管理学形成一个体系。由此可见，管理思想贯穿于这些管理学科的全过程，当将管理思想作为管理学的灵魂时，把管理思想放在管理学的首位，注重从思想上去培养管理人才，这样管理学才迎来了一个全新的时代,管理学才真正的走向统一。第三部分：管理模式发展及其演变过程探讨 一般认为，现代企业管理始于泰勒等人的"科学管理"；古典管理学在"二战"以后马上为现代管理学所扬弃。两次世界大战所造成的大量生产，以及全球市场和国际经济政治格局剧烈调整，导致了现代企业管理模式的多样化、多元化和民族化，反映到管理科学上便表现为管理科学进入了所谓的"热带丛林"（哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈语）。二十世纪八十年代末、九十年代初以来，以信息技术（IT）革命为代表的新一轮科技革命极大地推动着社会经济空前大发展和深刻大变革，在社会各个层次上产生重大影响，企业管理更不例外。从科学家到公司经营者、从工矿企业到IT商家，众多机构和人士都在积极探索适应"新经济时代"的管理新模式，或利用IT新工具来提升管理水准、或采用IT对企业管理进行模拟研究值得注意的是复杂性科学理论在企业管理实践中应用以及战略管理的复兴，这些为企业管理越过"丛林地带"作出了有益探索。 一、管理模式随着科技进步不断拓展与升华 1、 新科技革命和科技进步的巨大影响 首先，从宏观经济走势来看，一体化已成历史潮流，各种组织之间的联系日益广泛而密切，以跨国公司为重要载体，科技革命、金融危机，无论是好是坏，都会迅速波及地球上几乎所有的国家和地区；其次，从市场需求来看，消费者对产品和服务的要求不仅越来越高，而且还越来越人性化、多样化和个性化，消费者要求产品和服务能够提供更多的精神和心理方面的满足；再者，从竞争重点来看，标准之争成为竞争的重要内容，新经济时代，谁掌握了制定竞赛规则的主动权，谁就可能成为"第一"；还有，从发展支撑来看，企业的实力不再体现在传统意义上的固定资产规模，而是集中体现在对国民经济的贡献上，如思科系统公司（Cisco System）和微软公司（Microsoft），它们固定资产规模上根本无法与那些传统产业中的巨型企业相提并论，但它们的市场价值却一再突破天价，遥遥领先；第五，从经营的战略资源来看，知识和人才成为企业发展中的核心资源，以人为本不再停留在理念上，而已经成为企业竞争力构成中的关键所在；第六，从组织架构来看，面对迅速变化的市场环境，企业越来越倾向于采取更能贴近市场的组织模式，如扁平化、矩阵式、网络型等易于创新的组织结构，等等。 这些都是科技进步极大推动社会经济发展的必然结果和发展态势，与此同时，还不断改变着社会经济发展的方式。80年代以后，信息技术的发展使得信息扩散更为迅速、知识的创造、传播和使用更为频繁和宏大，全球经济大循环和世界市场因此发生了急剧变化。3C力量，即顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）驱使企业管理进入一个崭新的领域：顾客可以通过更多的渠道获取信息，并且需要更专一、更具个性化的产品和服务；竞争越来越激烈，在数字信息时代，只有第一没有其他；而市场不变的法则便是市场一直在变。借助信息技术，员工可以更方便地与顾客进行联络，参与多道工序，企业信息和知识得以共享，进一步提高了企业管理的洞察力，使管理结构扁平化，大大调动员工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。所以，在新经济时代背景下，企业的经营管理必须要有新的理念和新的模式。 2、科技进步对企业管理模式的重要影响 科技进步在不断提高生产效能的同时，也极大程度上影响着现代企业管理模式。科技进步对企业管理模式的影响分为外部性和内部性两个方面。外部性主要是指科技进步缩短了产品生命周期、新技术应用加剧或降低竞争程度、挖掘或创造出新的市场需求、影响供应商、合作机构的运作行为等，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化；内部性主要是指企业应用或忽视新技术，从而极大地提升或相对地降低管理效率和生产效能、丰富拓展或相对减少管理工具和手段、深刻改变着企业内人员交流模式以及财务、物资、信息、无形资产、营销等方面的管理，乃至整个企业文化等，这些导致了企业通过变革管理方法、组织架构甚至整个公司基本制度等来调整、适应科技进步所带来的挑战和机遇。 在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中，尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和INTERNET文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响，如复杂性科学将企业视为自组织、自适应、自激励、具有智能意识的复杂性组织（特别地，如学习性企业，Learning Organization），而INTERNET和电子商务（Electronic Commerce）则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境，这些最终导致了企业管理模式的提升和创新。 二、管理模式演进的三大层次 现代科技革命与科技进步对企业管理模式的影响，使我们能够明显地观察到现代企业管理模式可以大致分为三个层次： 1、简单分工管理 分工曾经是提高企业效能的革命性举措，工业经济深入发展使分工日益细致，导致了业务流程支离破碎、官僚体制等级森严、信息/知识共享受阻，员工在生产经营活动中"只见树木不见森林"，既扼杀了优秀员工的积极性、主动性和创造性，又极大地降低了企业内信息沟通及内外信息流动，从而大大降低了企业的市场反应能力。而分工管理模式的发展大致经历了两个阶段：简单分工管理和综合分工管理；后一阶段是前一阶段的丰富和拓展，前一阶段是后一阶段的基础和条件。 以制造业为例，在竞争不很激烈的行业、企业规模不大或企业初创阶段等条件下，企业往往采取如图1所示的"简单分工管理模式"，其基本要素包括人事、资金、物（料）资（产）、供应、生产与销售等。这种情况下，企业基本上通过一条价值链将整个运作"串联"起来。图1 简单分工管理模式的链条模型 2、综合分工管理 随着企业规模发展到一定阶段以及市场竞争日益激烈的情况下，在企业管理实践中，一般分为资源与能力两大部分实施运作。资源管理基本要素包括物料与资产管理、资金财务计划与管理、信息管理、人力资源开发与管理等，能力管理基本要素包括资源供应管理、生产制造管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。如图2所示。图2 综合管理模式的资源-能力模型 需要指出的是，我国的许多知名企业正处于这一阶段之中，它们面临着现实的管理素质和管理能力升华和升级的问题。 3、集整管理 今天，随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。从Back Office（如MIS、ERP、CIMS、PDM等）到Front Office（如SCM、CPC、CRM、EIP、CCP等）再到电子商务（EC如B2B、B2C等），现代企业的管理模式已经开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础之上，超越时空，逐步实现"7天×24小时"工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从"综合分工管理"拓展和升华为"集（成）整（合）管理"。如图所示，可以将应用集整管理模式的企业描绘为一支飞向太空的火箭，意味着企业将在更大的市场空间和想象力空间内探索发展。图3 集整管理模式的火箭模型 三、集整管理是现代管理模式发展的最新境界 1、集整管理模式出现的具体背景 在当今科技革命和科技进步中，最为显著的便是以电子计算机、通讯技术为标志的现代信息技术迅猛发展对整个社会经济的重要作用。现代信息技术在企业管理中的应用与扩展，提高并优化企业素质与企业业绩。 在实际应用中，一方面，信息技术在企业管理中的典型应用及重要影响突出表现在它将以往分散的信息资源"孤岛"联结起来，予以集成，形成信息资源的积聚和规模优势；但系统集成商和应用者都忽略或没有足够重视因信息集成所带来的资源整合、文化整合、业务整合以及流程整合等问题，从而事实上造成了对信息技术投入的浪费。另一方面，企业经营管理需要不断整合已成为企业家共识，但又往往缺乏充分利用信息技术进行实施的意识，重硬件投入，轻软件开发应用。 造成这种局面的重要因素在于决策层与技术层之间的知识和文化背景上的差异，以及企业与系统集成、软件供应、应用解决方案提供等商家之间所存在的固有的方位角色、利益驱动不同。面对日新月异的信息技术，企业往往感觉无所适从，缺乏自身对信息技术应用需求的详细判断；如果那些商家与企业沟通、协调不是非常顺利的情况下，企业将会对信息技术的投入报有很大的戒备心理，并且难以评定投入与产出之间的关系。 集整管理应运而生。 集整管理将从根本上解决上述问题，正如INTEL所宣称的那样：未来，将没有什么企业是互联网企业，因为，几乎所有企业都是互联网企业了。集整管理将成为企业从工业经济走向"新经济"的必由之路。 2、集整管理模式的基本涵义 集整管理意味着系统优化，在"新经济（New Economy）"时代，企业实际上是一个能力的集合体，透过核心竞争能力可以看到组织的整体实力。应用信息技术实现数据集成、信息集成，更要进行信息资源、物质资源和能量资源的整合和优化，从而能够通过系统分析、系统设计并进行系统优化，使各要素协调发展，实现组织竞争力的整体提高。 集整管理意味着持续创新 对于企业这样一个经济组织系统而言，集成和整合实质上就是资源、能力、文化、业务等系统要素及其相互关系发生一系列重要变化，这实际上就是创新。不仅如此，在企业发展成为"学习型组织"过程中，变革和创新不是一劳永逸的事情，而可能是一直在进行的工作；集成和整合将由此而成为企业经营管理的过程。从管理职能角度而言，集整管理实际上就是创新的管理和管理的创新。 集整管理意味着流程重组 自1993年Michael Hammer博士与管理专家James Champer合著再造企业-管理革命宣言出版后，BPR迅速兴起，现行的ERP等MIS软件中都采用这一管理理念作为核心的管理理念。因此，集整管理也必然包涵这一理念，集整管理内在地包含流程重组和业务创新。 集整管理意味着客户至上 集整管理是围绕客户实际需求、以市场为核心而进行的重构（Reengineering）。在互联网时代，组织的扁平化设计和矩阵式或网络式架构以及Internet/Intranet/Extranet和CRM的普遍应用可以使雇员更及时、更直接、更广泛地与客户交流，为客户提供更具个性化的便捷服务提供了现实可能性。 集整管理意味着竞争优势 当企业管理进入集整管理模式以后，企业管理层会发现：就原则制度而言，人本的、系统性的、关注个性的管理原则和管理制度为企业创新发展提供了前提条件；就组织架构而言，柔性的、扁平的、可扩展的组织设计为企业的创新发展提供了组织基础；就管理内容和过程而言，强调过程和流程创新的、尊重个性充分发展的、具有弹性和韧性的业务流程为企业创新发展提供了现实渠道这样，集整管理从企业经营运作的整体、全局、长远的高度和角度极大地提升着企业的品质及其管理素质和能力，最终成为企业参与未来竞争优势所在。 3、火箭模型的基本描述 智能化客户管理 客户是企业生命之源，而且企业的客户每5年就以50%速度离去。准确的市场定位、及时便捷的服务、灵活畅通的获得渠道、富有个性化的产品，这些成为留住客户的重要因素；以4C为核心的整合营销传播，也即-Consumer（消费者）、-Cost（消费者满足需要与欲求的成本）、Convenience（消费者购物的便利性）和Communication（沟通）近年来的迅速兴起可为明证。同时，信息技术的应用，正使得管理越来越具有自动化和智能化，实际上，相应的"一对一"交流、知识营销、网络广告等已经开始发展起来。在火箭模型中，智能化客户管理作为"火箭"的"探测机件"，时刻注意市场和客户的变化，起到了引导"火箭"飞行的重要作用。 知本运作管理 新经济时代，"知本家"大量涌现，知识管理方兴未艾。人才资源、市场资源、知识产权、基础结构、组织运作能力等构成了知识资本的要素。知识管理（KM：Knowledge Management）倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。它传递给人们的这种思想和观念并不是前所未有的新观点。并行工程、敏捷生产、CIMS等管理思想的中心实际上都归结为知识管理。创建知识管理体系强调在线的实时汲取系统、适应的监控系统以及全方位的网络利益机制。知本运作管理在火箭模型中处于重要的"燃料"和"推进器"的地位，它与资本运作管理一起构成了"火箭"的"动力机构"。 资本运作管理 在集整管理阶段，资本运作已经成为越来越普遍的工作。如GE之类的巨型公司，每年都要买进许多事业，同时又会卖掉许多事业。通过资本运作，企业获得不断的发展机遇和动力。相对于产品经