采购与供应关系管理学习笔记.doc

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流采购与供应关系管理学习笔记.精品文档.采购与供应关系管理学习笔记 缺第9章、第10章和第13章目    录第1章  采购与供应关系的定义与分类  1    11  本课程使用的核心术语2  12  买方卖方关系图谱6  13  定义并区分不同的关系  8  14供应定位模型1 1第2章  关系和过程利益相关者23  21  什么是利益相关者?  24  22  外部客户利益相关者的典型需求28  23  内部非技术利益相关者的需求29  24技术专家利益相关者的需求32  25  内部供应商利益相关者35  26  外部供应商利益相关者38第3章  战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理47  31  战术关系的风险和挑战48  32  卖方对关系的看法：供应商偏好57  33  市场管理矩阵64  34  战术关系的挑战66  35改进不利的战术局势69 36基本风险管理程序72第4章  战略关系管理83  41  战略关系的风险和挑战84  42  战略关系的相互作用  93  43  供应关系中透明沟通的重要性96  44  战略供应关系中的人员和沟通99  45选择战略供应商1 01  46战略局势的风险管理过程105第5章  电子采购及其对采购供应关系的影响113  51  什么是“电子采购”?  1 1 4  52  电子采购工具1 1 7  53  电子采购工具与关系类型的联系  124  54  电子采购工具和不利状况127  55  电子采购供应商视角  129第6章采购关系生命周期以及冲突管理137  61  采购关系生命周期  1 38  62  了解你在采购关系生命周期中的位置  1 46  63  商业关系中冲突的作用  147  64  解决采购关系中的冲突  1 49  6。5  采购关系终止的原因  1 52第7章企业社会责任1 59  71  什么是“企业社会责任”?  160  72反对和支持企业社会责任的案例165  73企业社会责任对采购与供应关系的影响170 第8章精益和敏捷的关系  177  81  传统制造原理和精益敏捷原理的比较177  82评价精益供应观点180  83评价敏捷供应理念1 87第9章供应商评估1 93  91  术语和定义1 94  92供应商评估的目标l95  93供应商评估过程1 96  94  内部供应商对供应商选择和评估过程的影响202第10章评价供应商评估的有效性207  101  采购组织进行供应商评估的成果208  102供应商对供应商评估的看法211  103供应商评估对关系发展的影响215第11章公共部门采购过程的限制221  1 11  公共部门过程与私营部门过程的对比222  112公共部门组织能够使用的采购途径226  113符合和违反现有法规的情况234第12章对等贸易241  1 21  什么是对等贸易?  241  122对等贸易对采购过程的影响242  123对等贸易政策245第13章  更换供应商的风险与成本251  131  识别更换供应商可能存在的风险252   132更换成本意味着什么253  133减小更换供应商的影响255第14章外包过程261  1 41  服务合同、转包和外包262  142组织为什么要外包?  263  143组织外包什么?  265  144  外包过程266  145  英国目前的立法和判例法对外包过程的影响270  1 46  为什么有些组织“内包”?  273第15章  管理和维持外包关系  279    1 51  外包部门之间关系的不同  280    1 52  合同期间组织的目标281    153典型的外包成本和收益284    1 54外包绩效测量286    1 55  关系图谱中的外包关系  287    1 56  外包服务时关系的变化288第16章企业文化对关系的影响295     161  文化对供应链关系的影响295  1 62  来自文化的冲突和收益302第1 7章  国际环境中的关系  307    1 71  与国际供应商保持关系  308    1 72  在国际贸易中保护自己的地位309    173跨国企业及其势力的使用  313    174跨国公司为彼此带来的利益316 第1 8章权力、依赖性和多级关系  323  1 81  分级的概念324  182供应商分级的优点325  183控制分级的供应基地328  1 84供应关系中的依赖性331第1 9章供应商和关系开发337    1 91  供应商和关系开发定义338  192供应商开发的例子339  1 93  “关系开发”机会的例子342  194关系开发的成本与效益345第20章测量关系和它们的发展355  201  测量供应商绩效356  202评估卖方如何看待他们与买方的关系358  203测量供应商绩效的举例359  204  关系测量实例  362复习题369复习题参考答案373采购与供应关系管理考试大纲387第1章采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|5Z H* B9?z  1.1本课程使用的核心术语 '>TZ U|.db/G  一、商业的（commercial） uiXBYdnj  从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。 w( 8#  cDv$9vkXgc  二、关系 "cDuomte  有联系或相互关联的状态 X(tzlqA  < V1k|r  三、采购与供应关系 _K0$P  一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 P5emN:  利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。 Q5"b_P0Vl  S:Ktj*E,  四、供应商 ,FB<E2  货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。 U$ ,Gxw  全面的定义，包括下面内容： XsO-V d  1、供应商给采购组织带来的好处 2k7,D  2、区分现有的关系 =,Q z&  3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处 N+O9z?-  4、供应商和采购组织不同的商业目标 Fd0EeH  5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源 Xq,|s'  6、质量的需求 e<uNs?re3  Akj',"6FU  五、其他定义 ,Fuc'H  MllJj|<"  六、特别提示 Qq7%w0ZQ  采购purchasing E"7MC V  购置procurement ZT$|BHC%  .30;3#=6  1.2买方/卖方关系图谱 7MvfXM?  考虑四个方面： 3Xc!qkaA  1、从采购商立场编写 k4$0vB  2、关系可能在图谱上移动 kQ(Bbu o  3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事 aiO<d-  4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理 L94 z17  （松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系） Lg+Gyrf=  D+ 1  R>NLl1:V)  1.3定义并区分不同的关系 (U7 dz4一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方 36n4k;J  d*C?G  特征是冲突、对立和很低的信任度 w7c_!.1z  SH!>=zU:T/  二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系 n %oPk  WwTH0&|e  无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商 -K hNxo  'l5  三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成 h7ft*  /EBG  这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利 1csqd(  DIh?0  四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应 & A1rgo|  JW d3  优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求 xj*cFop5&  "%l0b?#  五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格 #O4W/ *  btZosawj;l  为双方提供了规模经济的好处 Zk =e  P,hz-GD  六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织 $QHZwT  IBhBRM  这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品 UT'h< a  q b9UJT<  七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合 l&9w?e#7  YaRkc  买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟 &lv$4Ra  :O9 ij  八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。 a&bPt  R4+-&  九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。 %I3xY  组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。 =W1'r79qj  .M7hc-g  )n2g#  1.4供应定位模型 Y,1+iD-*Y3PD>fVx.  一、概述 *E :il)  使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果： _8yhIgTDA  1、清晰理解采购产品的相对重要性 2e=(T  2、识别各项采购的风险 Q #G 9>  3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性 nLF,XnB)  4、考虑采购组织的采购形式 7.Om&MO  5、电子采购工具的使用 Ax2'yBaB  6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置 o tqgP2,  i|6.6  对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义 (F0HBr  Vs $DMk  二、供应定位模型的使用 M"oEU&YN  l +#H3<  第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中 );! i0  x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 8SION-  y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。 kA  =$(x7|Q!  风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。 4)Lu b0:  O%k"hqK  了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？ 8h3w.tGs  6Gb <.<  三、供应定位模型 7w.qxT<U  四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿） v 0vPfI  各象限的货物和服务管理的典型特点和方法： &H Uu-o  参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替 2v2wuU8  'yFd0Tf  四、各象限分析 0 +yc+  1、战略关键strategec critical n hd  此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 (JeUpti  管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好） 4M;AoP|  W+1W80hS  2、战略安全strategic security :K1YoYV  此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。 F.6SOrNKo  管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现： &g$/bf6e  开发备选供应源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。 7|9 7  YX&uePU9z  3、战术利润tactical profit m/6F3W5  此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源 o=VHEX  管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。 oIO0>-U(  和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 fPRcpnN b  $"&DGs%Oxi  4、战术获取tactical acquisition vU4_fi%.  此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计 fk_Nx  管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性 v HGYCV  采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行” W$flmHg  /WI%V-Q  五、一个警示 um &|XJz  上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点 Y.&m  供应商偏好模型第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业二、业务经理business managers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户the end user让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型payment miodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。8、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第3章 战术关系中的挑战3.1战术关系的风险和挑战找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型一、决定关系类型的因素：            低信息交换质量高                无信任很多                无公开很多  为了得到好的交易承诺为了保持和发展关系            短暂的持续时间持久地可能不做，或自己做风险评估一起做            自己做风险管理已经整合了流程松散关系-较紧密的关系二、战术关系分析（一）对立关系1、定义买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。2、在供应定位背景下战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设3、关系因素交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易（二）松散型关系1、定义采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。2、在供应定位背景下战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。3、关系因素特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。4、对采购组织的挑战获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素（三）交易关系1、定义注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。2、在供应定位背景下战术获取象限：“组织并放行”，某些情况下采购组织会寻求短期关系3、关系因素交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的，4、对采购组织的挑战满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。（四）较紧密的战术关系1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。1.1、实用性选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；供应商选择程序尽可能具有竞争性；供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。2、在供应定位背景下通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。（五）单一供应源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。2、在供应定位背景下战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。3、关系因素单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。4、对采购组织的挑战从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。检验供应商偏好的四个象限一、核心core核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系二、开发development开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。三、盘剥exploitable这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会四、燥扰nuisance和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。供应商偏好对采购组织的挑战如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥3.3市场管理矩阵将供应定位与供应商偏好结合到一起是一种工具，帮助买方检验并管理市场创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。 3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润一、战术获取真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。3.5改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。 第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务