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论酒店成本管理论酒店成本管理一、我国酒店成本管理存在的问题(一)缺少完善、严谨的成本管理体系多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完好、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用讲编制现金流量预算表和利润预算表了。(二)成本管理对象片面多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的形式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。(三)成本管理的人员素质降低酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在很多酒店中，财务人员地位较低，无法介入企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。(四)成本管理意识落后1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产经过即对客服务经过中，而对供给及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻施行。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目的建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。二、解决酒店成本管理问题的对策(一)引进完善、严谨的成本管理体系当代酒店成本管理中，战略成本管理应占有特别重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购形式、服务产品定位、财务运作形式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，进而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。(二)建立科学、细化的成本考核指标能够参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目的的定位主要还是追求成本的持续降低。(三)调动酒店员工积极性，提高人员素质酒店的成本管理是需全体员工积极介入才能完成的。优秀的员工是服务型企业最珍贵的资产。应发挥员工介入管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，加强员工工作满意度和敬业精神，鼓励员工为顾客提供优质服务。(四)更新成本观念，合理设置机构采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有下面优点：第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、怎样变化与采购部进货价格的变化关系密切，假如餐饮成本率发生异常，财务部就能够立即做出反响，一是分析存货周转率能否有异常、库存数量能否科学;二是分析采购成本能否合理，必要时可减少采购品种和数量，进而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。(五)制定成本预算，明确对象和内容成本预算是成本管理控制的详细量化表现。只要对每一项成本项目制定科学、合理、完好、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完好性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。(六)重视新技术运用，降低能源成本高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升本人的竞争优势。论酒店成本管理一、我国酒店成本管理存在的问题(一)缺少完善、严谨的成本管理体系多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完好、细化的成本管理体系。另外，还推荐度：