创业面临倒闭危险的时候你有能力拯救吗.docx

创业面临倒闭危险的时候，你有能力拯救吗创业面临倒闭危险的时候，你有能力拯救吗华燕9很多时候，面对营业额上不去、业绩下滑，很多公司都会抓管理和生产。但是，除了裁员节流、降低成本这些惯常的做法外，还有哪些措施能够拯救一家公司，并且起死回生呢?硅谷教父史蒂夫布兰克曾经在上个世纪80年代给一家几乎倒闭的公司做咨询，他的建议不仅拯救了那家公司，而且使它业绩上涨、市场份额大增，令对手害怕。究竟布兰克的建议是什么呢?史蒂夫布兰克是一名硅谷的老人，他提出了客户开发方法论，帮助很多创业公司迅速定位种子用户;还发起了硅谷的全球精益创业运动，改变了很多创业家和经理人创办企业的方式。因而布兰克被誉为硅谷教父。上个世纪80年代的一天，他接到一家公司的咨询，询问解决销售窘境的方法。这家公司名叫SuperMac，是一家专门为苹果Mac电脑提供外设的厂商，产品有彩色显示器以及外接磁盘。当时Mac电脑外设产品市场基本上被其他两家公司垄断，SuperMac只能在这两个巨头的夹缝中生存，一度面临倒闭破产。布兰克根据这家企业的特点量身打造了团队管理方面的建议，使得SuperMac起死回生。下面是布兰克对于这家公司销售团队改造经过的回忆。公司的职位不代表你的工作内容首先，布兰克找来公司各部分的负责人，询问他们各自部门为产品营销做了什么奉献，这个时候各个团队负责人的回答让布兰克很无语。展会经理就像看着呆子一样看着布兰克：你难道不知道我的工作就是到交易会布置展台吗?类似的，产品营销负责人讲本人就是采集数据的，网络部门讲本人就是做网站的。最令人印象深入的当属公关经理了。他的回答很简单：我们在这里是为了写新闻稿。假如有媒体打来，我们就接。公关经理OS：我就问你服不服?!听起来是如此的合情合理，理直气壮。甚至这些负责人会反问布兰克，我们的工作就是那样啊?难道不是吗?在布兰克看来，各个部门的负责人犯了一个错误：把他们的头衔和他们应该为公司做出的奉献混淆了起来。头衔固然会印在他们的名片上，但头衔并不是他们的工作。头衔不等同于工作。这是一个很重要的观念。这个问题是公司管理层之前没有意识到的一个问题。管理者没有和市场营销部的人坐到一起，去定义这个部门的责任是什么。一般公司都会有一个文件来讲明公司里每个部门的工作职责。大多数公司花费了很长时间来写这么一份文档，里面定义了一个部门的职责。不过书面上的语言怎样才能转化为实际的行动呢?详细到部门和每个人，应该怎么去实现这份文档?这却是很多创业公司一直都没有考虑过的问题。布兰克提醒当时SuperMac管理者：应该为营销人员定义日常的工作，让每个人有一个明晰的目的。所以除了写一份关于部门的职责文档，还应该为部门写一个书面的目的，这个目的应该是营销人员工作的出发点。布兰克因而给SuperMac的建议是制定一个部门责任声明，让大家明白为什么他们来这里上班，他们需要做什么事情，如何才知道他们做得好还是不好。而且其中还要提到SuperMac营销活动的两个关键词：营收和利润。订立一个简洁有力的年终目的除了制定部门的日常目的，布兰克还和管理层确定了公司年终销售目的2500万美元的销售额，毛利率达45%。这对于当时的SuperMac来讲几乎很难想象，让人无从下手。因而为了实现这个目的，布兰克根据SuperMac公司的整体情况，把大的目的细分为：营销部门需要为销售部门提供4万个活跃有效的销售线索，在SuperMac的目的市场上把公司和产品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的产品需要获得五个正面的测评，让产品的市场份额到达35%，部门人数控制在20人，成本费用不高于400万美元。再从不同部门来看，要完成这样一个目的，公司的各个部门都要介入进来，不同部门(广告、公关、会展、研讨会、网络等部门)需要明确本人在这个目的施行中的定位以及需要：激发最终用户需求(以配合我们的营收目的)把这种需求导流到我们的销售渠道中给产品制定合理的价格，来实现我们的营收和利润目的(创造高价值)教育我们的用户帮助工程部门了解客户需求当计划赶不上变化的时候刚刚讲的年终目的要到达2500万美元，毛利率要到达45%，假如员工了解这个年终目的，他们就会齐心协力来实现它。甚至员工会有一种激情来完成这件事情。但是，有时候计划赶不上变化。很多时候促销方案和营销计划由于各种各样的因素需要变更。那如何才能实现年终目的呢?实际上，能够另辟蹊径来解决问题。假如营销方案需要更改，那么更改时每个部门都需要问本人一个问题：为了让公司能够实现45%的毛利率，销售额到达2500万美元，我们部门能从哪些角度做?能不能另想办法?员工也是这样。当办公桌上的东西堆积如山时，他们要学会问本人，这些事情能够帮助我向责任目的靠近吗?假如是，哪一个是?假如不是，为什么我要做这些呢?在布兰克来到SuperMac之后，公司雇佣了一个新的营销主管，她把该部门转变成了一个以年终目的为中心的团队。她新任命的展会经理很快就明白，他们工作不是在交易会上设立展台。我们能够雇用工人来设立展台。交易会是提高公司知名度、寻找潜在合作对象的时机。假如你是展会部门的主管，你就负有这方面的责任。重要的不是展台。假如我们能够通过跳伞的方式在交易会上到达提高知名度、寻找潜在合作对象的目的，你能够不在乎我们能否有展台。公关也是如此。公司新招的公关负责人很快就发现，他的助理就能够接听媒体记者打来的。SuperMac的公关工作不是被动的写新闻稿，然后等着事情发生。衡量业绩的方式不是你有多繁忙，而是你起到了什么效果。而且传统用来衡量公关效果的指标，公司一点也不关心。公司希望看到的是公关部门和媒体拉近关系，并利用这种关系来激发最终用户的需求，进而将其导流到公司的销售渠道中。布兰克通过不断使用新的指标，来观察不同的公关讯息、渠道和受众会对最终用户的购买量产生如何的影响。产品营销团队也是一样。公司雇用了一位产品营销主管。之前他是一家公司的市场营销负责人，后来成为了该公司的全国销售主管。他来面试的时候，公司CEO问他，他的市场营销材料，大概有多少是销售团队确实在外面用上了的。他讲：大约百分之十，布兰克看到他脸上难为情的样子，觉得这个人就是适宜的人选。此外，公司的营销总监不仅擅长理解顾客需求，也擅长将这种需求传达给工程部门。在布兰克的一番改造以后，整个团队的凝聚力得到了大大的提升。拖延症的解决方案拖延症是全世界都流行的问题。但是在公司，员工的拖延症却阻碍了整体的发展。比方当一个部门未能按时交付一个销售项目，或者公关部门错过了媒体的最后期限时，部门里的每个人都能找到借口来推脱本人的责任。SuperMac的CEO以为，这是部门文化存在问题，但却想不出原因何在。在布兰克的指引下，CEO明白了大家拖延症的原因：就算超过了最后期限，也不有人被问责。假如没有人被问责，就没有人重视对管理层的承诺。CEO总是听到员工讲，宣传手册还没有做好，是由于供给商太忙了，我们无法在原定的最后期限内完成任务或者是1月的广告只能安排到2月了，由于画手生病了，但我没告诉你，我以为那没有关系或者是我们要推延产品的推出了，由于团队觉得他们没办法按时做好准备。部门里有一种不问责，不被问责的文化他们只需要耸耸肩，找个借口就能脱身。这种情况必须改变。布兰克以为解决方法就是必须建立问责机制。有一天，CEO直接挂了一块牌子在他办公室的门上，上面写着：没有任何借口。布兰克要使所有人都知道，公司要实行问责制。问责对于员工来讲，不是必须把东西做出来，不然就辞职走人，而是我们已经约定了交付日期，在交付日期之前，假如有什么事把你难倒了，或者超出你的控制范围，你来寻求帮助都是OK的。假如职员在交付日那天才来CEO的办公室找个借口讲我没有完成工作，那么对不起，公司这里不需要你。布兰克告诉SuperMac的CEO，这不是在搞僵化，而是要避免业务出现让人措手不及的状况，提倡大家一起来解决问题。在那之后，整个公司花了很多时间一起解决问题，为按时完成任务扫清障碍。也就是讲，面对员工的拖延症，一家公司需要做到下面几点：对于失败，我们不会找借口，只会讲述事实并请求帮助。我们不会接受失败的借口，只会听取事实，并提供帮助保持执行力重视个人的诚实和正直这四条足以定义公司内部的效率文化，让大家都步调一致，齐心协力地推动公司发展。随着时间的推移，问责制、执行、诚实、正直以及激情促使SuperMac整个公司不断发展，市场份额不断扩大。有一天，布兰克接到SuperMac的CEO打来的，告诉布兰克他们刚刚打完一场硬战。CEO接待了下属，下属和他聊了聊这个星期获得的小胜利。他们讲述了各自碰到的事情，然后意识到SuperMac(那时才刚刚扭亏)已经开场在对那些资金更充裕、规模更大的竞争对手构成冲击。这让所有人都心潮澎湃，大家都充满了斗志。创业面临倒闭危险的时候，你有能力拯救吗很多时候，面对营业额上不去、业绩下滑，很多公司都会抓管理和生产。但是，除了裁员节流、降低成本这些惯常的做法外，还有哪些措施能够拯救一家公司，并且起死回生呢?硅谷教父史蒂夫布兰克曾经在上个世纪80年代给一家几乎倒闭的公司做推荐度：