企业战略管理的本质.docx

企业战略管理的本质企业战略管理的本质对企业来讲，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。来看看下面学习啦我为你带来的企业战略管理的本质吧，这其中也许就有你需要的。回归企业战略管理本质王昭伟古人云：不谋万世者，缺乏谋一时，不谋全局者，缺乏谋一域。对企业来讲，谋全局、谋长远，有良好战略素养、战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。那什么是战略呢?对企业而言，战略就是构成一套独特的运营活动，去创立一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划。战略是塑造将来的一种努力，是连接现状和将来之间的桥梁。企业在进行战略管理时，需要考虑三个基本命题：1、我是谁?2、我要去哪里?3、我将怎样到达那里?想清楚了这三个问题，便就是对企业战略有了明晰的考虑和界定。但要从本质上理解战略，还需要进行下面考虑和理解：1、管理战略的目的何在?个人以为，企业管理战略的目的有两个字：破和立。破为破局，立为立势，即企业要通过战略管理来打破目前现状与僵局，来打造和培植企业的长期竞争优势，拥有本人的核心竞争力，这也是企业战略管理的终极目的。怎样理解破和立的关系呢?破是为了立，大破则大立，小破则小立，不破则不立;而立也是为了破，立的好，则可抢得先机，或者有了好的突破策略，则势不可当、大局可成，便也实现了立。2、战略之基，首在明势。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。不管谋国、排军与布阵，还是企业决策，都要先做到明势!看清企业所处内外环境，明晰企业内部优劣势及外部所面临的时机、威胁，是企业战略规划、施行与管理的基础，这要求我们透过现象看本质，站在将来看如今，把握事物关键和趋势，方能把握节拍和主动。3、战略之重，在于定位。定位能够理解为找一个适宜的位置，这个位置要具有独特性、差异性，还要精准，才能建立先天的竞争优势。定位本身就意味着取舍，定位要让企业获得一个好的行业、市场及心智位置，要让企业获得先发优势，这是战略和竞争的核心所在。定位类型包括企业定位、业务定位、行业竞争格局定位、市场定位、产品定位、客户定位、品牌定位等，定位动作包括：愿景、责任、目的、经营界定等。4、战略之道，在乎选择。选择不对，努力空费;选择大于努力。很多企业不懂取舍，甚至害怕做出选择和取舍，什么都想做，到最后什么都做不了;什么都想吃，结果到最后是撑死的，而不是饿死的。企业在不同战略层次有不同的选择，但要选择好匹配战略定位的最佳途径和方法，选择对了，则事半功倍!5、战略关键，在于突破。有了明确的定位和途径选择后，针对目的消费人群，从客户需求和竞争角度出发，通过策略和战术击败对手，突出重围，最终博得市场和客户。突破主要是指用什么样的方式、形式、工具来实践途径和达成定位，突破是实现战略定位和选择的关键动作，破乃为立而来。6、战略施行，重在配套。配套不好，战略难以施行或者施行到不了火候，甚至功败垂成的案子不在少数。建立和本人战略相匹配的组织体系、资源配置和运营体系(而非盲目地去学习模拟标杆企业)，这对企业战略施行至关重要，由于竞争优势最终要落实在战略执行和运营体系上。同时，要注意的是，规划得再好的战略，没有良好的配套和战略分解、落地执行，那也只能是摆在文件柜的的珍品了。从本质上来讲，企业战略管理目的就是破和立，终极目的是建立企业的长期竞争优势，其管理经过就是五个环节、十个字明势、定位、选择、突破、配套，只要做好这五个关键环节，企业就定能规划、执行和管理好战略。企业品牌战略管理办法的本质是什么品牌战略管理办法在本质上就是为了塑造出企业的核心特长，进而确保企业的长远发展。一、以核心价值为中心的品牌识别系统1、进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目的消费群与竞争者，为品牌战略管理办法决策提供翔实、准确的信息导向;2、在品牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化、明晰明确、易感悟、有包涵性和能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值;3、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的详细化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性;4、以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积。5、制定品牌建设的目的，即品牌资产提升的目的体系。二、优选品牌化战略与品牌架构品牌战略管理办法规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系怎样协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该怎样协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。三、建立品牌模型和优化品牌战略管理办法管理郝泽霖是人性营销专家，原西门子高级讲师。10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当销售经理、总监、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通人格分析、各种营销工具，尤其在销售精英训练、大客户营销培训、识人术有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利施行。个人销售经历丰富，管理销售团队数千人，培训学员上万人。建立品牌模型，是品牌战略管理办法管理规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、构造、形式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，比方，怎样规划市场?怎样进行品牌的定位等问题，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的根据。企业发展的战略一、当企业面临初创期创业期建立品牌的一个基本要求是企业本身实力较强，有发展前途，产品的可替代性很高，即竞争产品之间的差异性非常小，理性的利益驱动缺乏以改变顾客的购买行为。假如企业选择建立本人的品牌，那就要在创业一开场就树立极强的品牌意识，对品牌进行全面的规划，在企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目的，不仅仅是依靠传统的战术性的方法，如标志设计和传播、媒体广告、促销等，而是侧重于品牌的长远发展。很多国内企业总想一蹴而就，把品牌战略管理办法简化成怎样尽快打响品牌知名度的问题，利用知名的商业媒体在短时间内造就一个又一个知名度很高的品牌，但大多数却是昙花一现，究其原因在于企业在建立品牌经过中没有对品牌进行全面的规划，确定品牌的核心价值。因而，企业在创业期创立品牌，除了要尽快打响品牌的知名度以外，关键的问题是要确立品牌的核心价值，给顾客提供一个独特的购买理由，并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。二、当企业进入成长期当企业步入成长期时，提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反响了顾客对品牌的知晓程度，但并不代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听，并通过对产品感觉和思维来认识品牌。建立品牌认知，不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌术语、标记、符号或设计，更进一步地是要使顾客理解品牌的特性。品牌战略管理办法在本质上就是为了塑造出企业的核心特长，进而确保企业的长远发展。企业战略管理的本质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理以为，企业战略管理是对企业战略的制定、施行、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理以为，企业战略管理是对企业战略的制定、施行、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的（管理政策与战略）一书中指出，企业战略管理是确立企业责任，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目的，保证目的的正确落实并使企业责任最终得以实现的一个动态经过。广义的战略管理则以为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的（战略计划走向战略管理）一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了（战略管理理论）一书。安索夫以为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而构成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是企业战略，是围绕企业战略而展开的一系列管理经过;而广义概念下企业战略管理对象则是企业，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。根据狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后根据规划进行施行，这就叫战略管理。也就是讲，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意、地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张根据广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排挤战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者讲战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的头痛医头，脚痛医脚，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象愈加频繁和严重。我们以为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业能够从下面思路展开：断定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会碰到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当碰到一个问题时，我们首先应该判定其是不是一个战略问题，假如不是，就应该将其过滤掉;假如是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否构成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才能够得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精神去理出眉目，从战略上把握问题的要领。分析问题构造。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题构成的构造。问题的构造通常是由互相耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，可以能是非线性的;它们之间的作用方式可能是实时的，可以能是有时间延迟的。根据这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题构造实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其（第五项修炼）中谈到系统考虑法则时指出：今日的问题来自昨日的解决;愈用力推系统反弹力愈大;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往无效;对策可能比问题更糟;欲速则不达;因与果在时空上并不严密相连;没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统考虑而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因而，在明确了战略问题之后，运用系统考虑揭示战略问题系统的构造是进行战略管理的关键。寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是气力用得越大越好或越小越好，而是要讲究巧，而且十分是要求寻求问题的根本解决。系统考虑中有一个被称为杠杆作用的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即辅助舵，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因而而愈加灵敏。船越大越需要辅助舵，由于船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响轻松自若地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种杠杆点也是存在的，并且它经常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。以上就是学习啦我为大家提供的企业战略管理的本质，希望大家能够喜欢!