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浅谈高新技术企业的有效管理浅谈高新技术企业的有效管理持续创新是高新技术企业的本质特征2020年，科技部、财政部、家税务总局联合发布（高新技术企业认定管理办法），同时发布图家重点支持的8个高新技术领域包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同（办法）规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化构成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。能够讲，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的经过，这个经过中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：因而，对知识的有效积累、高度分享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上讲，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。高新技术企业的运营形式与特点高新技术产业的兴起，带来了业务形式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务形式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界线，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目的是解决客户的问题。解决方案这一业务形式的核心是项目、如神州数码的系统集成解决方案、碧水源的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务形式都是以项目方式运作的。高新技术企业除了具有项目运营形式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:知识对项目成败具有决定性作用项目在方案设计、方案施行等关键环节有很高的专业知识和经历要求，往往需要具有丰富经历的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，能够充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的奉献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得宏大的回报，促进项目的高效、高质完成。项目复制和项目创新是关健高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的详细情况详细施行。因而，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，到达客户目的。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质三高特征，学习能力、领悟能力都比拟强。尤其是员工在一线进行项目施行经过中，客户的详细需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能鼓励员工愈加努力地工作。管理人员的技术性强于管理性高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经历和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因而，一旦出现业务流程、组织构造、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部气力的帮助才能解决。高新技术企业面临的管理难题对应于本身的运营形式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上能否过硬，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题能够归结为三难，即工作难管理、绩效难量化、知识难分享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。工作难管理由于项目运作经过中知识的决定作用，对项目工作的管理直接遭到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、把握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。此外，知识型员工的自己价值感强，个性特点突出，崇尚自由。假如没有良好的管理，拥有诸多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法构成合力，企业执行力低下。绩效难量化在知识的高度介入下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识奉献度、员工介入度进行综合衡量。固然知识被以为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众讲纷纭，没有可操作性。因而，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，进而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。知识难分享知识能够分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判定、考虑逻辑、工作习惯等，对知识的分享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出人走活儿丢的现象，企业发展经过中构成的知识没有得到积累，现有的知识难以分享。构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系针对以提供解决方案为主的运营形式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难分享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。从科学管理到知识管理管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比拟完善的理论体系，则始于20世纪初以泰罗制为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者把握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只成认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理碰到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在（后资本主义社会）中指出:我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要根据之一;知识正日益代替权利与资本，成为世界向前发展的动力。由此，知识管理的概念应运而生。知识管理概念包括，管理者不可能把握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业构成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是合适于高新技术企业的管理思想。以知识管理为基础的管理体系设计长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，能够用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改良与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改良(Act)，是一个质量持续改良模型。我们在这个模型中参加2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环经过中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(分享)，指要为整个循环经过提供良好的知识分享环境，如分享的文化、分享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧捉住解决方案项目运作形式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。项目管理要将业务经过进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体如今进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务经过中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的收集、积累、分享、沟通，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。对于人员、资金、知识3个要素，分别描绘如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目经过中实现知识的积累，促进项目知识的重用。为了让业务管理体系有效地运转起来，下面2个管理工具是必不可少的。计划工具:将项目分解成计划，落实到详细时间、详细负责人，这样有助于提高组织的执行力。绩效工具:建立科学的量化项目绩效评价体系，合理分配绩效，这样能有效鼓励知识型员工，提高员工对企业的价值认同度。相比而言，计划工具是一个执行工具，推动整个企业的运转;而绩效工具则是一个鼓励工具，促使企业向着企业战略方向前进。