企业集团财务管理与控制-精品文档.docx

企业集团财务管理与控制随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深化地介入到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只要这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业获得最大的经济效益。关键词：财务管理；集团财务；财管管控在剧烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升1。1企业集团财务管控的常用形式1.1运营控制形式运营控制形式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型形式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深化到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。1.2财务控制形式财务控制形式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体知足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的形式，对于子公司的详细活动与经营计划，总部并不干预过多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营本人的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，假如总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联络，甚至不对子公司进行太多干预，只要其能到达年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。1.3战略控制形式战略控制型形式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目的、战略计划、企业文化必需要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，能够提供强大资金支撑与后备气力。总部一般不涉及详细的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制2。这种管控形式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。2集团财务管控中的常见问题2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至很多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的施行监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同介入执行的经过。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与施行，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必需要由各个部门能力合作完成，必需要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完好科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的施行，也难以获得应有的预期效果。2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员诸多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设诸多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既从属总部财务又相对独立，总部财务管理者能够定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行缺乏，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出具体的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反应。只要各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。3怎样实现企业集团财务的良好管控3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定将来集团的发展目的，施行要则与执行步骤，能够更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同介入、共同谋划与制定，以此才能反响出实际操作中存在的前沿问题，制定完好的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完好地体如今财务预算中，只要这样，才能保证财务计划的施行完全遵行集团的整体战略，使财务计划的施行更科学，到达量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深化分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其详细施行细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目的，使财务计划与管控在可行的量化范围内。3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营经过中的各项活动与项目达成目的相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只要这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。