强化集团企业风险管理的几点考虑.docx

强化集团企业风险管理的几点考虑摘要健全有效的企业风险管理体系是集团公司可持续发展必然要求，从战略管控层面构建企业风险管理的体系并予以有效的运作，是当代企业不可或缺的管理内容，为了更好地促进集团公司重视企业风险管理，减少周期性各类风险爆发而使企业遭受损失，笔者经过大量企业调查实践分析总结，揭示集团企业风险管理的必要性、存在问题以及对策进行阐述，与大家共同共享心得体会。关键词企业战略管控；风险管理；可持续发展经过“十二五经济高速发展，不少企业捉住改革发展有利机会，通过构造多元化，业务多样化，快速发展壮大成为我国国民经济的组成部分，也逐步发展成为机构庞大的集团公司。但是由于集团公司机构相对庞大，业务复杂，管理层级多，人员多，与中小型企业相比，在管理上存在着较大的风险隐患。为了提高集团公司对企业风险管理的认识，强化防御性风险管理，减少风险爆发造成的重大损失，促进集团公司可持续发展，笔者通过总结实践经历与体会，围绕集团公司企业风险管理这一课题进行研究。一、加强集团企业风险管理的必要性一集团多层级架构集团作为母公司，不仅本身直接对外参股投资项目多，同时拥有诸多下属控股二级子公司，各二级子公司还拥有三级子公司，因而管理层级多，极易造成上下级内部信息不对称，进而影响集团重大发展决策以及经营决策的及时性与正确性。集团治理构造复杂，集团设立董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必需要通过层层的委托传导，委托关系越长，风险也就容易被相应地放大。二集团多主业经营目前集团公司多主业经营现象普遍存在，涉及经营领域广，行业多，因而经营管理难度大，面临的经营风险就更为复杂。经营管理人员需要了解业务流程才能进行有效的管理，对各业务流程及板块的学习也因经营管理人员个体的差异而不同，假如敬业精神不佳，没潜心学习与研究，就不能深化把握经营业务的流程与核心知识，就不能对经营业务进行有效的管理，因而集团公司多主业经营风险管理难度大，风险爆发的概率大。三实现集团战略目的集团公司一般都会制定中长期战略目的及年度经营目的，目的包括代表企业经济效益指标例如利润指标、净资产收益率等，也包括代表企业规模的营业收入指标、产量指标等。中国企业500强标准就是以企业营业收入为对照标准的评价体系，有些企业盲目追求营收规模而弱化了经营风险防备，没有真正理解中国500强企业的核心内涵，应该首先是在强化管理的基础上实现规模扩张，进而实现营业收入的增长。四实现资源的最佳经济价值集团公司施行企业风险管理有利于实现企业资源的经济价值：能够提高企业经营效率，减少各类风险隐患，降低各类风险爆发造成的损失，实现企业资源最佳配置；通过系统的处置和控制风险，使企业应对各种风险时作出的决策科学化和合理化，减少决策的风险性，保障企业中长期战略目的的顺利实现；为企业提供一个稳定安全的经济环境，有利于企业提升资信度，构建良好的融资平台，促进集团公司可持续发展。二、集团企业风险管理存在的问题由于企业的内外部环境存在不确定性，集团公司面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。(一)集团战略规划不明确，战略制定与施行脱节，存在企业战略管控风险1.战略制定存在偏差。集团战略规划是引领集团及子企业发展的纲领性文件，集团公司在战略制定经过中存在急功近利的现象，片面地体现集团战略是各个子公司战略的总和。通过考察多家集团公司的战略规划，不难看出集团战略规划的内容几乎是子企业战略或板块战略规划的综合，即集团战略规划的编制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意见。这种战略制定没有体现集团站在更高层面提出的战略规划的要求，对子公司不能起到指导及方向的引领作用，而是更多地体现为子公司本身的发展规划及业务定位。2.战略执行存在偏差。由于战略规划制定带来的风险隐患，极易导致子企业战略定位模糊，发展方向不清，存在管理缺陷或问题，主要体现为：不能从集团战略规划角度引领企业经营方向，不能从各自企业明晰的战略定位来做好企业战略执行即详细的经营决策，企业战略执行中不难发现市场营销、财务管理、人力资源配置等方面存在偏差的问题，不能与战略执行相匹配。3.战略调整没有引起重视。集团中长期战略规划制定后已经成为文本文件，没有对战略执行经过中必要的调整工作引起重视。集团公司大多都是跨行业经营，企业面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，集团及子公司在战略执行期会遭遇外部环境的影响而致使不能如期完成年度目的。由于战略调整工作缺位，造成集团及子公司面对重要决策时迷失方向。(二)集团经营管理偏离目的运作，经营目的与公司战略脱节1.存在短期经营目的不当的风险由于企业年度经营目的是基于战略目的的分解，在实践中年度经营目的经常是子公司与集团讨价还价的结果，中长期规划目的制定后时常被搁置一边，没有按战略目的始终予以贯之，因此造成年度经营目的缺乏方向及客观，致使企业在产业发展方向、经营管控方面存在偏差，企业资源配置根据短期经营目的而定，在详细经营战术方面难免存在盲目性，集团各产业间的业务协同效应面临的潜在风险，导致企业抵御外部影响的能力较弱,不能建立并保持竞争优势或获取最大回报。2.集团产业布局不合理的风险集团产业布局中没有进行合理的业务归并或重组，多子公司之间存在同业竞争，不能发挥业务协同效应。或者缺乏充分、合理的信息来支持企业的内部资源分配，因而造成集团内部资源分配以及经营风险研究作出的决策存在不合理性。3.未能躲避内外部关键因素而产生的经营风险企业的生产经营风险主要有内部风险与外部风险两大类。外部风险主要在于企业外部环境中与企业经营直接发生关系的个体(如顾客、供给商、竞争对手等)给企业带来的风险。内部风险主要在于企业生产经营经过中发生的风险，如市场营销系统风险、内部组织体系和生产业务流程管控的风险、信息技术产生的风险、员工诚信等方面的风险等等。外部风险能够通过内部风险管理予以躲避，但内部风险一旦存在，没有及时防备与躲避，将使企业遭受不可挽回的损失。(三)人才资源短板构成集团战略施行与发展的瓶颈1.集团公司的战略规划能否施行与完成，最重要的依靠于人力资源能否合理配置到位。笔者所走访的企业大部分集团及企业人力资源配置存在缺陷：有的企业过分强调机构精简，导致只能应付日常事务性的工作，不能深化分析发现隐患问题；有的单位机构人员膨胀，但真正深谙企业经营与管理的人才不多，造成人力资源成本浪费。战略规划及经营目的需要人力资源去实现，一旦人力资源短缺，就会造成经营能力缺乏，各类风险隐患不能及时发觉并纠正，不可避免的风险损失就找上门来了。2.内外部监督机制弱化相对单体公司而言，集团内部存在大量受托经营管理责任，受托经营必须强化内部监督制衡机制，加大对子公司经营层及法人权利的监督，但是往往很多集团内部对监督机制不重视，监督部门责任不明确，人员配备缺乏。由于集团层级多，导致信息的传递速度及准确度更低，多部门、多子公司互相博弈造成协调成本增加的风险也会加大。四资金方面存在重融资轻资金使用管理的问题1.集团母公司只是单一出资人集团母公司对子公司仅仅只是资金输送，而不能发挥财务战略管控的作用，母公司对子公司的发展发挥的作用不大，在风险隐患存在的情况下相反起到了推波助燃，放大风险的作用。2.重筹融资、轻资金使用管理集团层面集中各类财务资源，具有筹融资优势，能够博得金融机构的青睐，利用集团良好的资信条件，最大程度地发挥现有筹融资方式的融资能力，为集团子公司提供资金渠道，以支撑公司规模不断扩大的资金需求，但绝不可由于集团融资能力的优势，而忽视资金本身的属性，疏于管理。三、完善集团企业风险管理的若干对策随着企业规模的扩大，企业所面临的风险管理任务也将必然艰巨。鉴于集团风险管理难点，强化集团公司由上至下的风险管理能力，提出如下对策。一完善战略管理风险的对策1.以发展战略规划为纲领，统领集团风险管理体系。首先，集团战略规划到哪里，企业风险管理就要到哪里。集团战略规划的施行会涉及到企业资源的分配与投入，必须从战略规划的制定就开场考虑企业风险管理，要根据集团的各方面能力来制定中长期发展规划，而不是盲目好大好强。超越企业本身实力制定发展规划，势必带来战略执行的难度，以致乱作为，失去战略规划作为纲领性文件的核心作用。其次，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，风险在集团内部穿插传递和叠加放大带来的风险要求进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求集团母公司派出足够的专业人员牵头进行该体系的建设、运作与监督。2.对战略执行的风险进行跟踪。从战略风险管理角度入手，解决战略因外部环境的变化而进行的战略调整，这种调整是必要的，比方某些行业已经进入夕阳产业，集团就要及时做出退出的决策。集团战略风险管控的目的是解决集团大的发展方向问题。3.针对投资项目风险管理的对策。应从资本准入制度、企业所有制形式、本土化政策、产业开发政策、劳动法律制度、环保以及土地使用等方面，加强对投资所在地法律政策的了解与把握，对投资所在地法律环境以及经营环境作尽职调查，制定投资方案，拟定具体的法律文件，确保投资能进能退，有效控制投资风险。在投资项目决策方面要注意避免产能过剩，投资项目的生成基本是归属企业来决策，投资项目可行性研究是系统工程，要防止做成可批性研究。在基建项目建设工程立项之初就要开场谋划经营招商工作，坚持项目建设与经营并重的原则，重视投资项目投产后的经济效益。二完善经营风险管理对策1.开展经营风险预测和风险识别。根据企业的业务构造和经营特点，通过对经营政策、运营程序的调查报告研究分析，结合监管部门以及有关专家的广泛沟通，确定企业所面临的各种内部和外部风险因素，提早对经营作出风险预测，对业务流程进行风险识别，查找潜在的风险隐患，及时发现经营业务风险问题，随时调整企业的经营方案，预防经营风险的发生。在实际运作中完善风险管理控制体系，从流程管控上保证每一个可能的风险因素都有效监控，每一个业务板块都有管理规范。2.建立风险预警监测机制，构筑防备风险的屏障。建立灵敏准确的、与企业经营业务相关的外部环境监测系统，必须加大对外部环境监测系统的投入，密切关注企业详细业务流程的执行状况及变化趋势。企业内部要有深谙经营业务的专业人员，成为切脉详细经营业务的能手，各个子公司在经营业务执行中及时发现发现隐患，及时列入风险管理预警的范围，并及时向上一级风险管理机构报告，防止风险扩大。3.做好对经营风险的管控，躲避风险，减少损失。对预测可能发生的风险出现之前，或已有苗头时，采取应急对策来躲避，使其减少或消除风险损害和损失。对于经营风险经过评估后发生的概率较大时，应采取的对策：1转移风险。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书等，到达风险的预防、控制甚至扭转的目的。2分散风险。分散风险是从内部减少风险，常用的分散风险主要有产品多样化组合，经营渠道多样化组合，资产运作多样化，进而将风险在不同的领域里分散。三加大全面风险管理人才队伍建设，为风险管理提供人力资源保障。1.组建一支具备风险管理能力的经营队伍。有一个具备经营管理能力高素质的经营者团队，是企业迈向成功的重要条件之一。认识到这点，才能不间断地审视企业的经营与管理，不至于在经营管理上出现重大的过失。企业决策风险是企业经营最大的风险，经营者要能够尊重各方意见，听得进风险爆发之前对风险识别与预测而作出的提示或判定。2.加大全面风险管理人才队伍的建设集团公司应强化培养全面风险管理人才，做好风险管理人才队伍建设。公司可聘请风险管理方面的专家，对风险管理专职、兼职人员进行系统的培训，建立以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系，加强风险的分析和研究，指导公司找出各项风险点，制定风险防备措施。集团公司安排专业人员定期跟进研究国内外政治、经济环境和行业形势，并共享国内外先进经历，为企业内部各经营部门的风险管理工作打造一个更好的信息沟通与经历共享的平台。风险管理人员整体数量与素质要与集团风险管理难度相适应，假如人员缺乏，将造成集团上下风险管理力不从心的后果，最终因风险管理资源的缺乏而失去识别风险纠正风险偏差的时机，造成舍本逐末的严重后果。3.增加风险管理机构设置，组建风险管理委员会。集团公司有必要设立风险管理部门和风险管理委员会，机构到位才能开展风险管理的一系列工作，集团公司应明确风险管理的部门与机构，任何依靠其他职能部门的做法都是不可取的。各级风险机构人员和风险管理委员会成员还应当熟知企业和本行业内外部环境，有丰富的企业管理素质以及全局管理理念，具备风险识别的能力以及对风险管理能力。集团内部经营队伍、监管部门多岗位转岗锻炼，有利于经营人才的成长，改善公司风险管理人才队伍构造，提升经营管理整体素质。四完善资金风险管理的对策1.遵循集团战略规划制定财务管理战略。近年来，有些集团十分是国有企业涉足大宗贸易，资金需求量大，在盲目扩大规模的经过中已经造成部分项目资金积压沉淀，在资金预算安排方面已经偏离财务战略管控的方向。因而，集团母公司层面要根据集团战略规划制定财务管理战略，根据财务管理战略布局资金预算，从财务战略管控的高度，管理集团及子公司资金使用风险，对于符合集团发展战略的经营业务或投资项目予以资金扶持，对于存在风险隐患的经营业务或投资项目减少投入或禁止资金投入。2.合理控制投融资规模，筹融资规模不求大只求合理。目前金融机构存在资金投放求大放小的倾向，热衷于对集团公司十分是国企、上市公司等的资金投放，这类企业相对资源丰富，抗风险能力强。因而集团企业首先要认清筹融资的目的是为了弥补企业战略经营发展的需求缺口而不是多多益善，过量的筹融资规模容易助长经营者低效率使用资金。同时明确认识到企业最重要的还是本身造血能力，信贷资金是需要支付资金成本的，充分挖掘资金存量，提高企业资金使用效率。要严格控制出现项目经营回报率低于资金成本率的情况，更要及时防备资金投入造成损失的情况，因而集团公司要合理控制筹融资规模。3.强化对子公司资金使用风险的管控。在资金预算投放之后，对经营业务及投资项目资金使用风险的管控不可忽视，集团各级子公司是通过受托经营建立起来的纽带关系，是建立在以信任为基础的信息披露基础之上的，一旦任何隐瞒或信息不真实，都将造成上一级层面的资金决策失误，因而需要跟踪资金使用情况，防备重资金投放，轻资金使用跟踪管理与评价的倾向。要对集团及子公司资金使用效率及效果开展跟踪调查，密切关注应收账款账期、存货逾期、预付账款超期等经营风险，将经营资金风险控制在萌芽阶段，减少企业不必要的损失。