探究地勘单位人力资源管理-精品文档.docx

探究地勘单位人力资源管理摘要：从地勘单位人力资源管理现状出发，分析地勘单位建立当代人力资源管理形式的方向、目的，并对现行人力资源管理中存在的问题进行分析，在此基础上提出推动地勘单位可持续健康发展的建议：1建立当代的人力资源管理形式;2建立愈加完善有效的薪酬制度;3加强人力资源开发与员工培训力度;4建立优良的企业文化体系。关键词：地勘单位；人力资源管理；薪酬制度；员工培训；文化体系人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。即为实现组织的战略目的，组织利用当代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发并给予其报酬，进而对其进行有效的开发和利用。作为经济资源的三大构成者之一，人力资源对于当代企业所起的作用举足轻重，并随着知识经济的发展，在经济活动中的影响愈发突出。在地勘行业，受传统体制机制影响，人力资源管理形式滞后，十分在经历“黄金十年快速发展后，地勘市场断崖式下滑，人力资源管理面临人才引进难、年龄构造老化、流失严重等系列问题，需要及时化解。而地勘行业在解决当前发展困局、寻求转型发展的经过中对人才的依靠，也要求地勘单位必须对人力资源管理重视起来，建立当代的人力资源管理形式。1地勘单位人力资源管理现状中华人民共和国成立以来，地勘单位为祖国基本建设提供了源源不断的能源保障，在矿业经济的发展中做出了突出奉献，也积累了很多成功经历。但受传统计划经济及事业单位体制影响，地勘单位仍基本维持着“大锅饭的管理形式，领导干部“多一事不如少一事“平均主义思想盛行，工作中过分强调领导意愿，并以此作为考核、提携、培训员工的准绳，缺乏科学合理的考评体系，管理形式相对落后。十分在人力资源管理方面，还停留在传统的人事管理层面，表如今工作内容上停留于工资发放、统计报表、档案保管、员工招聘、选拔、离退休办理之类琐细的详细工作，在从计划经济走向市场经济经过中，已不能知足其发展需求。固然部分地勘单位已开场涉及绩效考核的设计与管理，但本质上仍基本属于行政事务性的工作。在人员的选、用、育、留等方面，还停留在传统形式，侧重于用人做事，短期导向为主，活动范围有限，很少涉及组织高层战略决策。在市场经济的快速发展经过中，与当代人力资源管理脱节严重，多数地勘单位面临人才短缺、队伍老化、收入不平衡等问题。以A地勘单位为例，该单位现有人员368人，其中人事部门人员5人。人事部门工作内容主要为工资发放、统计报表、医疗保险及领导交办的事务性工作，缺乏人员招聘、培训、开发、晋升等详细规划。A地勘单位在人力资源管理中面临上述提到的多数问题：1专业人才短缺。A地勘单位目前拥有专业技术人员121人，仅占人员总数的32.88%，作为专业地质勘查单位，技术人才特别匮乏。2队伍构造老化。A地勘单位人员中30岁下面有24人，占人员总数的6.52%；3040岁有60人，占人员总数的16.30%；40岁以上有284人，占人员总数的77.17%，年龄构造严重老化。3人才引进难。因行业经济下行及地理位置偏远等多重因素，A地勘单位在人才引进方面比其他单位面临的困难更大。自2009年施行公开招聘以来，8年间共招聘29人，但减员84人，其中有2人辞职，全院人员数量连年下滑，人才传帮带出现脱节现象。4薪酬管理落后。A地勘单位于2009年试行绩效考核管理办法，获得了一定成效，但随着地勘经济的不断下行，又基本回到以往的“大锅饭形式。2地勘单位人力资源管理中存在的主要问题2.1没有建立当代人力资源管理的理念目前，多数地勘单位还停留在传统的人事管理层面，管理焦点以“事为中心，定位于领导交办的事务性工作，没有建立起“以人为本的科学管理理念，未能实现人力资源管理由事物性向资源性的转变。2.2缺乏战略性人力资源规划地勘单位由于长期受事业单位体制机制的影响，管理中多依靠于一定的形式、规章、制度等，表如今人力资源管理上，多为作业性短期人力资源规划612个月，战略性人力资源规划510年和战术性人力资源规划25年匹配不到位，在总体规划所属下的人员补充、培训开发、人员配置、晋升、劳工关系等方面缺乏具体的业务计划，员工录用、培训、鼓励等方面随意性很大，不能提供积极的人力资源支撑，导致人才问题成为地勘单位改革经过中的桎梏。2.3薪酬制度不健全、分配不够合理受传统分配机制影响，地勘单位的“大锅饭现象仍然存在，一方面有着长期工作经历，踏实肯干的各类专业技术人才得不到有效鼓励，人才逐步外流；另一方面一些无一技之长、无所事事的人薪酬反而较高，影响了其余人员的工作积极性。固然部分地勘单位在近几年实行了绩效管理改革，但机制落后、不健全，在各实体、各科室内部仍多为平均主义，对员工缺乏鼓励效应。面对地勘市场不断萎缩的形势，为维护单方面“和谐，绩效管理逐步弱化，又重新回到“大锅饭的状态，弱化了广大职工干事创业的积极性。2.4对人力资本投资存在认识误区地勘单位投资多体如今设备采购、项目承揽上，对人力资本认识不够到位，仅仅停留在把人招进来的层面，在人力资源的潜能开发上工作不够，在人力资源日常培训上投资很少，且存在把人员培训看作是一种成本的误区认识，“能降则降，能省则省，弱化了人力资源的作用。在不多的人员培训中，“头疼医头、脚疼医脚的现象严重，不能从单位发展的战略目的出发，实行长远规划，培训效果也不甚明显。2.5缺乏良好的企业文化建设作为“戴事业性帽子，走企业化路子的地勘单位，经营创收是保障其生存发展的主要经济来源，所以在日常管理中“重生产“重效益思想普遍，而在企业的文化建设上大多思想重视度不够，没有建立本人的企业文化体系，使单位缺乏凝聚力，进而影响员工工作积极性，造成人员流失。2.6面临转型发展的时代压力继20世纪80年代大部分地勘单位属地化管理并进行企业化改革后，2011年中央又分类推进改革指导意见，地勘单位已正式进入分类改革时期，企业化将是地勘单位最终的发展趋势。目前全国共有地质勘查单位2600多家，机构基本雷同，职能基本类似，地勘单位要想在市场不断下行的形势下实现转型升级、可持续发展，积极的人力资源支撑将会起着举足轻重的作用。3地勘单位人力资源管理改革的思路、建议3.1地勘单位人力资源管理方向、目的地勘单位要想获得竞争优势，就必须与市场经济同步，在传统事业单位的人事管理层面上不断突破，建立当代的人力资源管理形式，以实现人力资源规划、开发、利用与管理的良性互动，提高组织的竞争力。与传统的人事管理相比，当代人力资源管理具有下面特点：1管理视角不同。传统人事管理视人力为成本，当代的人力资源管理视人力为资源，管理由事务型向资源型转变。2管理层次不同。传统人事管理处于执行层，当代的人力资源管理处于决策层，由低水平向专家化转变。3管理焦点不同。传统人事管理以事为中心，当代的人力资源管理以人为中心，由静态管理向动态管理转变，由行政性向市场化转变。4管理的深度不同。传统人事管理注重管理现有人才，用好已有知识；当代的人力资源管理注重人才的培养、引进和潜能开发，由使用性向开发性转变构成利益共同体，到达双赢格局。地勘单位人力资源规划，根据时限划分，应制定实现单位长远战略目的的战略性人力资源规划时限一般为510年、战术性人力资源规划时限为25年、作业性人力资源规划612个月。根据层次划分，应制定总体规划和各项业务计划，其中总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目的、总政策、施行步骤和总预算的安排。所属业务计划包括人员配置计划、培训开发计划、工资奖励计划、劳动关系规划、人员补充计划、人员晋升计划、退休解聘规划等，这些业务计划是总体规划的展开和详细化。同时，为最大限度调动职工积极性，地勘单位的人力资源管理还应在薪酬管理、员工培训、企业文化建设等方面予以加强。3.2地勘单位人力资源管理改革途径3.2.1建立当代的人力资源管理形式从观念上摒弃将员工视为成本负担，只重拥有、不重培训开发的被动型管理，建立将员工视为有价值的当代资源理念；在管理形式上摒弃以事为中心，进、管、出的战术、业务性管理，建立以人为中心，开发潜能的当代战略、策略性管理；人力资源规划方面，摒弃传统论资排辈，注重关系，随意性大等问题，根据人力资源规划基本流程，分别制定战略性、战术性、作业性人力资源规划，并在总体规划指导下，在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划，根据施行、检查、反应、修正的原则，保证人力资源规划的有效控制、成功执行。3.2.2建立愈加完善有效的薪酬制度目前全国多数地勘单位仍属于公益性一类或二类单位，有一定的财政拨款，地勘单位根据经营状况一般制定有绩效考核方案，发放绩效考核工资。在直接的经济性薪酬中，最需要完善的部分就是绩效考核方案。受传统计划经济影响，多数地勘单位绩效考核起步较迟，对于已建立绩效考核的单位，绩效管理形式不够健全，绩效管理中多为组织绩效企业绩效和部门绩效，对员工绩效流于形式，造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义。笔者以为地勘单位应根据当代管理要求建立完好的企业绩效、部门绩效和员工绩效考核形式，十分在员工绩效上应根据其能力、态度和业绩三个方面，充分激发个人主观能动性。应逐步完善绩效管理的循环经过，强化绩效评估和反应面谈，使绩效工作真正激发员工潜能，避免产生不良绩效。在非经济薪酬中，地勘单位野外工作居多，工作条件、环境相对艰辛，在社会经济快速发展、娱乐生活日益丰富的当下，地勘单位的环境劣势凸显。为了提升整体非经济性薪酬，笔者认地勘单位还应在其它方面下功夫，比方建立师带徒机制，构建人才发展机制，为人才发展开拓上升渠道；发挥工会、团委、党支部等组织的桥梁纽带作用，在职工之间开展丰富多彩的文化活动，构成团队气氛；积极发展单位经济，提升综合实力，构成良好的声望与品牌。非经济薪酬虽不像经济薪酬一样直观，但确实是很多员工愿意留在组织内，并为组织付出劳动的一个重要因素。3.2.3加强人力资源开发与员工培训力度目前地勘单位人事管理中，大多只注重人才的引进，但在后续开发上几近空白，在培训管理上又缺乏规划。笔者以为要扭转此情况，地勘单位在人力资源管理中，应注重人才的开发工作，针对每个职工独特的性格气质，安排在相应的岗位上发挥其特长，尽可能开发其潜能。十分是针对新入职大学生，他们有相对扎实的基础知识和专业知识，接受新事物能力较强，有大量潜在能力有待开发，人事管理部门应着重研究，建立科学的人才发展机制，通过建立适宜的岗位实现人才的合理配置。在做到相应合理的配置之后，在管理中还要考虑怎样鼓励职工，怎样实现职工职业生涯的合理规划，通过建立相应的培训制度，促进员工不断成长。笔者以为地勘单位员工培训应从单位五年发展总体规划着手，明确期间人力资源发展的总体目的，建立相应的人力资源规划，再围绕每年单位所确定的详细发展目的、产业布控、人员现状，做出年度人员培训计划，培训目的上应涵盖教授基础知识、提高业务技能及转变工作态度等三个方面，在培训方式上应在计划中明确是内部制还是外部制，通太多种培训方法，到达预期培训目的。值得注意的是，在培训结束后人事部门还要催促培训对象做好培训成果转化，完成培训效果评估，总结经历以对今后培训提供参考。3.2.4建立优良的企业文化体系地勘单位在长期的发展经过中，构成“三荣耀、四十分的优良传统，以及独具特色的历史文化传承，我们要在传承地勘精神的基础上构建出本人的企业文化。要重视企业战略文化，为职工树立一个长远的发展目的和发展规划，明确企业发展方向，激发员工工作热情；要建设企业人本文化，在企业内部打造“尊重人、塑造人的文化气氛，加强员工的归属感；要规范企业制度文化，通过制度创新、严于落实，建立精干高效的组织架构；要打造企业团队文化，通过团队精神的培养，使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，促进企业发展建设目的顺利实现，进而成为推动地质事业科学发展、加强竞争软实力的战略举措。