项目预算管理在软件施行项目的应用.docx

项目预算管理在软件施行项目的应用摘要：近年来，随着企业越来越重视业务的精细化、经过化管理，项目预算管理作为一项运营管理方法，逐步被越来越多项目管理企业所重视。项目预算遵循了全面预算的基本思路，但其又不同于全面预算。项目预算管理使项目预算的编制、执行控制和考核评价构成一个完成的体系，助力项目的有效运营。文章以软件施行项目为例，阐述了项目预算管理的一般思路和管理中经常存在的问题及应对措施，为类似企业提供一些参考。关键词：项目预算；软件施行；执行；控制；考核一、软件施行项目及项目预算管理的概述一软件施行项目的含义及特点软件施行项目是指企业根据客户的需求在一定的期间内施行完成并验收交付的经过。软件施行项目是以项目启动到最终成功交付为项目施行周期，一般涉及到项目启动、上线、验收、试运行等几个关键节点。每一个软件施行项目都具有独特性，固然能够借鉴同类项目的施行经历，但是不同用户的部分需求是不一样的，产品解决方案也要跟着用户的需求来改变，这也导致项目施行周期的不确定。二项目预算管理的介绍项目预算管理就是根据项目计划编制项目预算，并以项目预算为准绳对项目施行经过进行控制监督，在项目结束后对其进行评价考核的管理经过。项目预算管理和全面预算管理两者并不冲突，项目预算管理属于全面预算管理的一个重要组成部分。项目预算管理加强了项目的经过管理，能够使项目施行团队能及时地跟踪、协调和解决施行经过中各种问题，在规定的时间内，以合理的成本成功施行交付，并通过交付经过中与客户的密切沟通，开掘二次或屡次销售时机，为客户及时提供专业解决方案。尽管通过项目的预算管理不能保证每个项目都能到达期望的效果，但成本的可控性会越来越高、越来越稳定，长时间的经历积累必将提高公司的管理水平，进而提高公司效益。二、项目预算管理中的预算编制一项目预算编制存在的常见问题1.对项目预算管理的认识缺乏由于在开展项目预算管理方面缺乏理论知识和实践经历，因而无论是公司层面还是项目层面的管理者对于项目预算管理的认识缺乏，对项目预算在整个项目施行经过中的重要作用缺乏足够重视，平常只是为了执行公司的要求“为预算而预算，错误地以为预算是财务部门的事情，没有真正的介入到预算编制中来，更没有将预算作为项目管理的有效工具。2.预算编制参考数据缺失或不完好很多企业项目管理没有施行计划，更没有编制项目预算指导项目施行，因此平常工作中并未有意识的建立起项目管理经过的基础数据，导致公司以往已施行完成的项目留存的有价值的数据信息缺失或不完好，对编制项目预算的准确性产生一定影响。3.预算编制的时间问题预算编制的时间问题包括预算编制的启动时间较晚或启动及时但编制期间较长、以及预算在极短的时间内就完成了编制。一般情况下，在合同签订完成，并跟客户确认好施行需求后应在合理时间内完成项目预算的编制，但实际中不少企业项目预算是在项目施行了一段时间后才启动预算编制工作，或者项目预算按时启动编制，但预算编制的期间较长，以及预算编制启动及时，编制时间却很快，对预算的编制细节不重视，随意拍几个数据应付了事，此等情况下的预算的控制和指导意义将大打折扣。二项目预算编制的一般思路1.建立合理的项目施行团队预算的编制不是某一个人或某一个部门的事情，因而在项目预算编制前一定要建立项目团队，明确团队各岗位的职责。一般情况下，项目经理是项目预算编制工作的第一负责人，财务部和其他部门提供支持配合。项目经理不只是单纯的任务执行者，需要具备一定的经营技巧，他们不仅要施行方案，还要处理好跟客户的关系，并了解一定的财务知识、管理合同及施行文档等各项工作，因而其综合能力水平也是影响项目预算质量的关键因素之一。2.制定项目施行计划项目经理在制定施行计划时应该根据合同上的项目进度要求划分里程碑，将工作任务至少拆分到每月，管理经历丰富的项目组能够将工作量细化到每周。项目计划的制定应根据项目团队成员的实际情况，结合公司产品的完善度，考虑历史项目施行经过中经常出现的问题等因素综合考虑后制定。不能一味的考虑赶工而减少施行周期，进而出现大量加班加点的情况，也不能任务工作量分布过低，工作不饱和，延长施行周期。3.编制项目预算软件施行项目的投入关键是人力投入，因而编制项目预算时，项目计划中的人力投入的合理性至关重要。项目经理根据项目计划编制项目预算，将计划中业务数据转换成财务数据。对于项目施行经过中涉及到其他业务支持部门的投入，项目经理应与相应部门沟通确认数据的合理性，只要互相间达成一致的数据，预算后续执行上才具备可行性。对于项目预算中诸如差旅费、业务招待费等业务费用的估计，一般根据项目施行所在地、各项作业安排需要的出差频率以及客户关系维护等来预测。4.评审项目预算项目预算编制完成后需要进行评审，评审后的预算才能够用来作为项目施行控制标准。对于项目预算的评审人员的选择，应当考虑独立性和胜任能力原则，介入预算编制的相关人员不应介入预算评审。评审时一般参照企业的历史数据、同类标杆企业的可比相关数据以及评审人员的专业经历等。不少预算编制人员在编制预算时会将收入类指标适当缩小，成本费用类指标适当放大，以给后续的实际运营中留下空间及防备预算定的偏高或偏低对绩效可能产生的不利影响，这实际上也是预算编制人员和评审人员之间的博弈。因而在评审预算时，预算编制人员针对预算的任何数据都要有合理的解释，尤其对于一些关键数据都要有具体的明细数据提供支撑，各种数据之间的勾稽关系要保持基本的合理性。三、项目预算管理中的预算执行、控制及调整一严格执行项目预算预算执行是把预算目的变成行动的一种方式。项目预算一旦编制并审批通过后就应该下达并严格执行，而不应只作为一种摆设。执行项目预算并不意味着超过预算的事项就不能发生，预算内的就都要全部用完或者剩余预算可顺延到下期，以超预算为借口，延缓、简化甚至省略一些施行内容都是不合理的行为。在项目的施行经过中，应当做好预算的刚性控制和柔性控制相结合。二加强经过控制管理预算控制是通过经过监督、信息反应、预算调整等方法促进预算执行不偏离预算目的。项目施行周期较长，不确定因素较多，在预算的实际执行经过中经常会出现偏离项目计划的问题，因而预算的控制应是全经过控制。项目预算包含了很多财务和非财务控制指标，在有限的施行时间内应突出管理重点，没必要做到面面俱到。预算控制的方式要做好当期控制和累计控制相结合，单项控制和总体控制相结合，预算内、超预算和预算外的审批控制相结合。1.全员介入控制不少项目失败的原因是成本的失控，即没有有效地对项目进行管理。项目的经过控制不仅是项目经理和财务部门的事，项目预算管理的观念应该贯穿到项目团队所有成员，建立岗位责任观念，只要全员介入控制，才能使项目的成本得到有效控制。2.建立有效的沟通及处置问题机制在项目施行的经过中会碰到各种突发问题，建立有效的沟通和处置问题机制是非常必要的。项目施行成本增加的其中一个重要原因就是缺乏沟通导致的信息不对称，相关人员不能及时的跟踪处置导致施行周期延迟而产生不必要的成本。在项目管理经过中经常会碰到的一种现象就是很多项目成员能够发现问题，责任心稍好些的员工则将问题及问题可能面临的风险提出来供大家讨论，但缺少后续跟踪关闭的态度或能力。因而在项目的施行经过中，项目团队应合理安排各种定期或临时会议，将项目施行经过中发现的实际偏离预算的情形或其他偏离计划的特殊事项，一起认真分析，探究是客户原因还是本身管理原因，然后讨论解决方案，及时将问题关闭，并总结经历教训，尽可能的减少或杜绝后续出现类似问题。3.建立准确的、细化的核算体系并及时分析总结施行项目预算管理离不开核算。核算既包括基本的会计核算，也包括其他业务数据的核算。针对项目管理的需要，财务和项目团队应该从不同维度细化项目的核算，只要建立具体的项目基础数据库，在项目管理的经过中才有可能做到愈加具体的分析，才有更多时机发现并改正问题。预算分析能够加强项目的预算控制，为预算的准确编制和预算的考核评价提供支持，为其他项目的有效施行提供借鉴经历。4.预算的调整预算的调整跟客户的需求变更密切相关，客户的需求变更一般包括原合同需求内容的变更或合同外的新需求。过于强调预算的刚性和预算的随意调整都是不合理的行为，预算的调整应结合项目施行的实际情况，重点放在预期执行中出现的重大的、非正常的变动事项，只要通过调整预算才能知足施行需要；预算调整应当慎重，调整频率应予以严格控制。针对施行经过中的客户新需求，项目组应测算新需求的投入情况，在保证项目盈利性的前提下及时签订相关变更或补充协议，并编制相应的项目预算。预算的调整应根据公司制度规定履行相应的审批流程后执行。四、项目预算管理中的考核评价对项目施行团队的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业施行赏罚和鼓励提供根据，为改良预算管理提供建议和意见，是企业进行有效鼓励与约束，提高企业绩效的重要内容。预算考核包括预算完成情况的考核和预算体系运行情况的考核，其中预算完成情况包含财务指标和非财务指标，而预算运行体系则包括预算编制的准确性与及时性、预算调整能否按程序进行、预算分析报告的质量等。一预算考核的原则预算考核首先要遵循目的性原则，考核的目的是为了更好的实现预算目的，所以在预算考核体系的设计中应考虑施行团队各单位不能只顾局部利益不顾全局的行为。其次预算考核应遵循可控性原则，各执行单位以其责权范围为限，对其能够控制的预算差异负责。考核的动态性原则，考核要讲究时效性，企业可根据项目施行的关键里程碑来进行考核，假如等项目施行完成再考核，会削弱预算考核的作用。考核的例外性原则，在项目施行的经过中，可能会出现一些不可控的例外事项，考核时应对特殊情况做特殊处理。考核的公开公平原则，公开包括考核标准和考核结果的公开，公正则指的是一样的绩效要给予一样的评价。二预算考核的现状及解决方法目前已经开展项目预算管理的不少企业存在着考核不力或者根本没有考核的现象。详细表如今考核项目团队、部门的职责不明确，考核内容不详细，考核标准不规范，项目考核未能构成制度。只是编制项目预算而考核不力或缺少考核，将导致项目团队对预算编制的不重视，预算的质量也大打折扣，进而也难以保证预算的全面落实。项目预算的考核，应尽量设置一些能够量化的考核指标，减少人为因素的评价影响。操作经过中将考核指标尽可能落实到施行团队的每个成员，让团队中每个人都有清楚本人的工作目的和责任。考核不应只流于形式，过分关注预算成本费用的节约，片面以为实行预算管理就是对成本费用实行控制，这种错误思想可能导致项目组会为了追求降本带来的奖励，而忽视了项目的施行质量，这显然违犯了预算管理控制的目的。考核评价后的鼓励应及时兑现，以进一步调发动工的工作积极性，对于评价较差的员工，根据考核制度将处罚落实到位。只奖不罚，使得员工缺少危机感；只罚不奖，员工缺少目的，失去工作动力。五、结论企业开展项目预算是一个系统工程，是企业治理的重要组成部分，要与企业的发展战略想配合。为了保障项目预算的顺利执行，企业应建立相应的项目预算管理制度，从制度层面对项目预算的编制、执行控制、考核评价等各环节予以规范化，让项目团队成员在主观上有明确的意识标准，避免在实际管理经过中的推诿、扯皮现象。