模块三 项目团队建设.ppt

模块二 建设工程项目组织,任务一 了解项目组织原理及结构,【目的】 1通过学习，能够从概念上对项目组织原理有一个较全面的理解； 2能够熟练地进行项目组织结构类型的设置。 3项目团队建设各阶段所面临的问题。【重点】工程项目管理主体内的项目组织形式的区分及组织形式的优缺点分析。【难点】工程项目管理主体内的项目组织形式的区分及组织形式的优缺点分析,项目团队建设。【复习上节内容】【授课内容】,一、什么是组织 组织即指具有共同目标的人群的集合。组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。,组织的特征可以概括为3点：1有明确的目标没有目标就不是组织而仅是一个人群。2拥有资源这种资源主要包括5大类：人、财、物、信息和时间。（1）人的资源是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。（2）财的资源主要是指资金，资金不同于资本，资本是要讲所有权的，而资金是流动中的货币，主要是使用权。,（3）物的资源。第五讲组织“兵马未动、粮草先行。”（4）信息资源。信息实际上是一种可以认知其意义的符号，例如，微笑就是一种信息，这种信息可以代表你对本书的内容感兴趣，一旦能读到这样的含义，那么微笑信息就完成了其传递过程。,3保持一定的权责结构这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。有多大的权力就有多大的责任，这也是非常重要的。,本人是领导，你们要服从我，但失败了是你们自己的责任，跟我没关系。,？,我反对！权力和责任一定要对等,二、什么是组织结构？组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,一、直线职能型组织,二、项目型组织,三、矩阵型组织,四、组合型组织,【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:,一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图,任务二项目经理的职权与能力,【目的】 1通过学习，能够对项目经理的职责与能力有一个较全面的认识； 2从项目管理角度认识对项目经理责权的设置。【重点】项目经理的职责与权力设置【难点】项目经理的职责与权力设置【复习上节内容】【授课内容】,项目经理( Project Manager ) 项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得建设工程施工项目经理资格证书才能上岗。,一、项目经理的作用项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。,二、项目经理的权力1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。,2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。,3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。,4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。,5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。,三、职责1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。,2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。,3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。,4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。,5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。,四、项目管理中的授权技巧项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。,项目经理也是一个管理者，但与其他管理者有很大的不同。 一、项目经理与普通部门经理的职责不同 在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。 而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。,二、项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同 项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。 在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。,权责对等是管理的基本原则 权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果;而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。,项目管理的授权技巧方法1、项目管理中授权的必要性 在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。,但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。,从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。 项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。,2、项目管理中的授权基本原则(1)根据项目目标的要求授权。通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。(2)根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。,(3)按项目合同的性质授权。从签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。(4)按项目的性质授权。从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限;反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。,(5)根据项目经理授权。 不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。,(6)根据项目班子和项目团队授权。 如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限;如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。,3、项目管理中的授权范围 一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：(1)项目团队的组建权。(2)财务决策权。(3)项目实施控制权。,4、项目管理中的放权技巧 所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。,对项目经理的授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险; 授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。,可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,不同项目经理间的关系,项目业主的项目经理,设计/监管/造价管理等专业项目经理,实施/总包/分包的实施项目经理,五、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力,2项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。, 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。,影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。,处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力激化的能力,3项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能,六、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风,任务三 建设项目团队组建,【目的】 1通过学习，能够从概念上对项目团队建设有一个较全面的理解； 2了解项目团队的定义与特性，熟悉项目团队建设 3. 能够熟练地进行模拟项目团队的设置。【重点】项目团队组建各个阶段存在的问题及应对。【难点】项目团队组建各个阶段存在的问题及应对。 【复习上节内容】【授课内容】,任务三 建设项目团队组建,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导,任务三 建设项目团队组建,项目团队建设 做好团队组建各个阶段的工作：组建处于团队的形成阶段，在这个阶段中，团队成员一般而言会有一个积极的心态，急于施展身手，开展工作。另一方面，团队成员对未来的工作应如何进展还不明确，团队规范尚未建立，团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色，成员的相互关系还很模糊，成员心中充满疑问，,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,我能和他们合得来吗,1形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,在项目组建阶段，项目经理要做好以下事情：自我调整，给自己一个全新的定位;把自己的信念和对团队文化的设想传达给成员，确立自己的管理风格;抓住人心：与成员主动沟通，了解成员对团队、自身和未来工作的期望，消除他们的疑虑;,组织一些活动增进成员间的了解;向团队说明项目目标，并设想成功的美好前景和成功所带来的益处，要求成员准备参与团队阶段计划的制定;说明选择团队成员的原则，以及每个人为完成目标所应承担的角色;初步进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范诸如沟通渠道、审批和文件记录工作等，并随着项目进程不断改进这些规范，将其制度化;组织团队着手一些起始工作。,为什么他们都和我过不去,2震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致时而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,3规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,实现资源优势互补,团队发挥的作用已成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。要适应竞争环境的变化，所以，团队化建设显得至关重要。,Thank You !,