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煤矿物资供应管理模式存在的问题与建议摘要：本文浅析煤矿物资成本概况、物资供应管理现状与存在的问题，以及提出的物资供应管理模式的改进建议。关键词：物资供应；成本；管理模式；建议coal supplies management problems and recommendationszhong weidongabstract: analysis of the cost of coal supplies an overview of status and material supply management problems and to propose material supply management recommendations for improvement.key words: material supply; costs; management; recommended一、煤矿物资成本概况煤矿生产需要投入大量的资金成本，包括物质消耗、劳动消耗、费用开支等。建井初期，需要购进大量的生产物资。进行成本控制时，因前期的投资折旧摊消、工资及水电费用，基本比较固定和稳定，生产物资却受到企业物资供应管理工作及市场因素的影响较大，且变化快。保障物资供应对煤炭生产持续、高效、安全起着重要作用。其实物资供应不仅是满足，更重要的是如何以最低成本、最少消耗、最大保证组织供应，与煤炭企业的经济效益紧密相关，有的看作“第三利润源泉”。因此，煤矿物资供应管理实质上就是为生产服务，对降低生产成本，提高经济效益，增强竞争能力起着很大作用。二、当前煤矿物资供应管理现状与存在的问题煤矿随着国家经济体制改革的推进，正由计划经济向市场经济转型。但许多煤矿还未能完全适应新形势，计划经济模式仍在运行。转型过程中，物资供应管理在某段时期内产生混乱局面。1、管理体制。煤矿物资供应管理也随着市场经济的不断完善逐步对外开放。先进的管理模式、手段、经营理念正逐步引入，外部环境得到明显改善。目前重点煤炭企业集团物资供应管理体制也处在摸索阶段，缺少统一管理模式。这种物资管理模式主要表现形式：煤炭企业集团成立物资供应公司，煤矿注入一定量流动资金，由供应公司负责采购生产所需物资，然后再供应给各矿等，其关系是经营买卖关系。物资供应公司不负责管理，管理工作则由消耗单位自身负责。物资供应公司职工的工资及费用从材料加价收入中解决。不少集团公司设有供应处和物资供应公司。供应管理则与经营分离，前者从事物资供应的管理，后者从事具体供应工作。集团公司物资供应处为职能部门，只负责采购与供应工作，其工资及经营费用通过集团拨付，或通过材料加价解决。一般设置一个机构挂两块牌子（物资供应处、物资供应公司），一起办公，既负责采购和供应，又负责管理。煤矿的物资供应站，则隶属物资供应公司，人员由原来的供应科室组成，负责本片区物资采购、供应及管理，经费由集团公司拨付。本煤矿的物资供应科（物管科等），只负责对本矿的物资发放、管理等工作。2、问题与分析。在煤矿物资供应管理体制上，经过以上的现状分析，以及从对生产管理的作用上看，的确存在很多问题。为满足和适应煤矿自身实现可持续发展、提高核心竞争力的需要，有必要对物资供应管理进行积极地探索和实践，力求应用科学先进的物资管理模式，构建科学完善的物资供应管理体系，保障物资供应在煤矿安全、经济、及时、配套、均衡中运行。煤矿正处于向市场经济过渡，寻求生存发展的关键时期。以前国家重点煤矿的物资供应及仓储等做过统一规范和管理，近几年管理体制没有一个比较合理、规范的模式，企业只能在改革中根据情况选择适合自己的运行管理模式。显然存在诸多问题,主要是：未做好服务管理定位，职工积极性不高；储备资金大幅度上升；物资供应管理、仓储管理滑坡；材料消耗增加，吨煤材料费逐年上升；质次价高、账目不清、计划混乱；应急、特种储备不足；缺乏有效的监督制约机制和手段；多头采购，重复采购；物资采购权力集中在少数人手中；物资供应管理信息化不完善，管理成本较高。三、管理模式的改进建议针对以上问题分析，我们认为应对现行的物资供应管理模式进行改革，为此提出一些优化建议。1、“三集中、三分离、三加强”的物流管理模式亟待建立。可根据供应链管理原理，通过物流再造对物流资源进行整合优化，实行“三集中”（集中采购、集中储备、集中配送）、“三分离”（市场采购权、监督考核权、质量检验权）、“三加强”（加强物资计划管理、加强采购合同管理、加强消耗定额管理）的管理模式，并在建立有效运行机制的基础上，初步形成“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的矿区现代物流管理服务体系。改革物流模式，重组整合内部物流管理方面的入、财、物资源，明确各方管理职能、职责，达到各司其职、相互制约、高效运作目标。改变两级采购、两级储备为集中采购、集中储备、集中配送的方式。切实把物资公司作为专业化的物流公司，实现集中采购、储备、配送，并统一结算，降低物流费用，提供高效、快捷服务。使用单位只作为成本管理中心，对物资需求计划的进行编制，对材料费进行控制，对消耗进行消耗定额现场及材料成本管理。集团公司应进一步明确质量技术监督的职责，对采购物资质量、计量管理、监督检测和资质证件的审查等，确保采购物资的质量合格、证件完备、安全可靠。物流管理部门负责调查研究、制定政策、协调仲裁内部物流纠纷，对物资计划、采购渠道、合同、价格、储备等进行监督检查，并强化考核。同时要建立健全与高度垄断的物流体制相配套的制约机制，即市场采购权、监督考核权、质量检验权“三权”分立。2、建立配送中心，实现集中配送。根据当月生产经营任务、需求计划，并结合生产消耗规律，定期进行物资配送。急需物资，随时配送、集中配送。专门的配送中心应配备现代化的装卸设备，并进行微机管理，实行全天候承诺服务。组建汽车联运公司，承办国家三级营运资质，开展集团公司内部及外部的联运业务，实现储运专业化。3、转变供应管理观念。供应商关系管理是对传统文化和官僚结构的挑战，培植这种合作关系的文化，在企业的使命、愿景、价值观及行动意识中有所体现，而企业文化能够影响员工的态度。无论是普通执行人员，还是高层决策人员，都需要转变意识和态度。就此思想观念的转变，提出以下意见：加强对物资供应各个环节的全过程管理，建立有效的管理制度和监督制衡机制，供管并重，切实转变重供轻管的思想。储备“大而全、小而全”的物资，转变“大库存保供应”的观念。为适应买方市场，修订储备定额，优化库存结构，市场易购物资实行零库存管理。“物资供应是简单的持币购物”的观念要转变，不能说谁都能买。主动与设计、施工、生产等部门衔接，摸清需求，提高服务满意度，转变被动服务观念。物资功能价格比的观念要转变，消除片面强调多功能或低价格物思想，防止造成功能过剩使物资功能闲置和追求价格越低越好造成物资功能满足不了需要的倾向。做到适质、适价、合适功能采购。理顺物资供应管理体制，实施归口管理。规范采购渠道和采购行为，加强对供应商的管理。树立好供应商关系管理理念。与供应商建立互惠互利的合作关系，做到双方得利。4、建立与完善物流信息平台，实现资源共享，信息对称。组织人力、物力，根据供应链管理思想来建立与矿区现代物流模式相适应的物资供应管理信息化系统，实现与上游供应商的信息及时交流，供应部门各单位及使用单位库存资源查询共享。对计划编制、申报，平衡利库、出入库管理、准入商资源库、采购、供应价格的监督管理等内容，通过计算机网络管理完成，确保信息快速、准确与传递，为科学、高效、快捷配送与服务提供保障。通过此信息平台，充分发挥物流资源数字化管理的作用。四、结束语大型煤炭企业集团，物资采购、库存和供应，每天都会发生，降低采购成本、增加利润，协调好采、供关系，防止物资积压、周转不灵才是最终目标。因此，保持煤矿可持续发展，提高竞争力，在物资供应管理方面有许多问题亟待解决，迫切需要深入研究和实践，探寻一条适合于煤炭行业物资供应管理改革的创新之路。参考文献1、许成平著.最新物资管理全书，北京：石油工业出版社，2006.