房地产开发及配套基础设施总承包项目承包人管理组织方案模板二.doc

承包人管理组织方案模板二1 总则1.1 与设计总院的协调规定及工作范围1.1.1 设计总院与总承包职责范围的界定A. 由总体院提出工程协调程序，协调内容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。B. 招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。C. 在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包范围界区内的工程内容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。D. 根据总体院协调程序最终确定的承包范围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体院。1.1.2总承包设计职责范围A.根据总体院关于工程的协调程序，协调内容及统一规定，开展设计工作；B.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议；C.提出应由各承包商提供的设计资料清单；D.按总承包职责范围开展和完成协调工作；E.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计；F.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。G.施工过程发生的有关设计协调工作；H.总承包设计的职责范围及工作内容以合同约定为准。1.2 项目管理体系及执行程序为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，xx公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商范围内的设计、采购进行全面领导和组织实施，对业主方范围内的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。项目经理施工经理质量经理调试经理采购经理设计经理项目秘书费用控制工程师现场资料调试工程设计工程师专业工程师设计工代设备管理工程师采购工程进度控制工程师设备供货商建筑安装单位根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作：公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员。项目组在建设现场设立现场项目部，项目经理在首批设备开始交货后将常驻建设现场，现场项目组织主要承担与业主工程师及相关各方的沟通协调、设计文件、设备材料的交接管理和服务、安装调试的指导等工作，现场专业工程师、设备管理工程师、设计工代、调试经理（调试工程师）、质量经理、安全经理、外籍专家、顾问/咨询公司派出人员等是现场项目组织的主要工作成员。1.3 公司总部对项目的管理1.3.1公司是集项目管理、设计、采购、施工、调试为一体的工程总承包公司，拥有先进的脱硫技术和一流的技术人员，建立了完善的组织管理体系，部门和岗位职责明确，资源配置合理、优化，完全满足工程总承包的要求。公司组织管理体系图如下：总经理市场营销部人力资源部计划经营部物资采购部质保安监部项目管理部公共事业部脱硫事业部财务部总经理工作部项目经理部总工程师副总经理1.3.2项目经理部是为有效实现项目目标而组建的，要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成。项目经理由公司任命，项目经理部成员由职能部门派出。1.3.4项目经理部主要职责：a合同管理，满足合同要求。b与业主、分包商、物资供应以及外部项目有关各方的联络、协调。c项目进度、费用、质量、安全控制。d组织协调和确定涉及多个专业的综合技术方案。e项目实施过程的管理。1.3.5职能部门主要职责：a根据项目的需要，保证选派和调度足够的合格专业人员。b确定采用的技术标准和规范。c组织评审和决定专业技术方案。d对专业工作成果实施审核，保证工作和产品质量。e对项目提供支持。1.4 EPC总承包项目部成立方案1.4.1根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作。公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员；Ø 项目经理、施工经理（暨现场专业工程师）、调试经理、调试工程师、进度控制工程师、现场资料员、项目秘书由项目管理部派出。Ø 设计经理、设计工程师、设计工代由脱硫事业部和公共事业部派出，包含工艺、电气、控制、土建、水工、暖通等专业人员。Ø 采购经理、采购工程师、设备管理工程师由物资采购部派出。Ø 费用控制工程师由计划经营部派出。Ø 质量经理和安全经理由质保安监部派出。1.4.2岗位职责1.4.2.1项目经理职责o 在项目管理部的指导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，享有项目全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责o 遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定和制度，履行项目合同中各项条款，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标。o 组织编制和实施工程施工组织设计、工程施工计划以及技术、质量、降低成本、安全等项管理措施。o 制定项目经理部各类管理人员职责、权限和项目管理的规章制度。o 组织单位工程或专业分部工程的发包，协调与分包单位、各分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。o 组织编写施工项目的年、季、月、旬（或周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施。o 负责工程项目概预算、财务管理的组织工作。o 负责工程的统计工作，搜集、整理各种信息资料；及时总结经验、教训。o 接受公司和政府职能部门的监督，及时向公司报告工作。o 对项目经理部成员进行培训、指导和帮助，做好团队建设，提高项目经理部全员素质，提高管理水平。1.4.2.2项目设计经理职责：o 在部门主管和项目经理领导下，代表公司组织领导工程设计工作，是该工程对内和对外的设计总负责人，对该工程的设计质量、进度、造价和综合技术负责。o 参与合同评审、标书评审、供方评审和签订工程合同，理解顾客意图，明确顾客要求；组织落实设计基本条件和各种协议，组织收集和验证工程设计输入，确保设计输入的准确。确保设计输入的准确。o 负责制订和实施工程设计质量目标，编写项目设计计划，由相关部门负责人审核后报项目经理批准；定期组织检查执行情况并及时向相关领导汇报。o 组织工程设计创优，设计方案的论证优化，审定综合设计原则和方案；严格掌握建设标准满足合同要求，推行限额设计，降低工程造价；积极、慎重地推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料；协调专业分工，验证对内、外设计接口资料，协助专业负责人解决专业间协调中的问题；参与主要技术经济指标的评审组织综合性顾客提供的资料的验证。o 组织工程的设计确认和综合设计评审，参与项目各专业设计评审，参与审核和签署有关设计文件，组织实施工地服务，对工程设计全过程进行质量控制。o 审定施工图卷册任务书。o 督促检查设计分包单位和厂家设计进度； 组织审查设计分包单位和厂家提出的重大设计方案；o 组织工程设计文件、设计资料的收发、审核和归档等工作；o 负责驻现场设计人员的管理工作；o 对工程设计进行总结。1.4.2.3施工经理职责o 在项目经理的领导下，负责全面组织现场的施工管理工作。o 对本项目的施工进度、技术和质量工作负责。负责组织本工程相关的各项规程、规范的实施，组织审核分包单位的施工组织设计、作业指导书、重大施工技术方案及措施。o 组织业主代表、施工分包单位检查现场开工条件，参加编制施工开工报告，并促使施工开工报告的批准。o 定期召开施工进度检查会，检查和分析施工中存在的问题，研究解决办法，重大问题及时向项目经理汇报。o 协助项目经理召开施工调度会议，协调与施工分包单位、设备供应商和业主之间的关系。编写施工进度报告。o 组织施工技术和施工质量的监督和管理工作。o 审查处理施工分包合同的变更及索赔。o 组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续。o 调试阶段，组织施工分包单位配合调试。o 组织施工现场工程档案资料的整理和归档工作。1.4.2.4调试经理职责o 在项目经理的领导下，与业主方代表、安装单位代表共同组成调试领导小组，全面组织协调脱硫岛的调试工作，组织解决调试中出现的问题。o 组织编制调试大纲及调试方案。o 制定调试计划和阶段性工作计划。o 组织参加单体调试的验收工作。o 组织实施系统调试及整套启动。o 参加业主方组织的性能考核试验。o 负责调试人员和运行操作人员的技术培训。o 组织编写及提交调试报告和调试工作总结。1.4.2.5施工管理工程师职责o 检查施工分包商的施工组织设计、重大施工方案。参加图纸会审、设计交底。o 在施工过程中对施工分包商的施工过程进行监督。发现不合格品及时分析原因并采取纠正措施。o 与施工分包商、业主、监理公司确定质量验收程序。o 熟悉施工图纸和有关技术资料的质量要求，掌握技术标准、规程规范、检验评定标准的内容，并在实际质量监督中认真执行。o 审查施工分包商特殊工种的上岗证及所完成的作业技术项目的符合性及焊接工艺评定报告。o 监督、检查施工分包商的质量记录和文件，做到与施工进度同步。对施工质量行使确认和质量否决。o 参加对施工分包商的的施工质量评审活动，写出施工质量评估报告总结。o 参加质量事故调查和分析会议。o 收集、整理、管理施工质量记录。o 监督、管理施工分包商的现场安全、环保措施。1.4.2.6调试工程师职责o 参加调试大纲及调试方案的编制。o 参加单体调试的验收工作。o 参加分部试运行调试和整套启动调试工作。o 整理调试记录,填写验收表格,负责本专业调试资料的管理。o 编写及提交本专业调试报告和调试工作总结。o 参加质量事故调查和事故分析会议。o 完成调试经理指定的相关工作。1.4.2.7现场设备管理员职责o 在现场项目部的领导下，具体负责现场与施工单位进行设备材料的共同点交、验货、管理工作。o 负责与公司物资采购部及厂家的联络、厂家技术资料的交接、管理等工作。o 协助采购经理组织厂家处理设备缺陷；负责组织施工单位进行设备一般缺陷的消缺工作。o 办理现场可能出现的项目经理交给的临时采购任务。1.4.2.8项目技术安监工程师职责o 负责与业主协商确定专业验收评定标准及停工待检点；o 具体负责施工现场的质量管理工作，确定质量控制点； o 负责确定分项、分部、单位工程质量验收评定标准；o 负责督促施工单位建立质量管理体系并正常运行； o 负责编制质量月报、年报。o 负责专业质量问题的预防控制工作，协调处理施工质量方面的问题； o 参加审核施工单位编制施工组织设计质量部分；o 具体负责工程项目质量验收工作，参与工程移交等工作；o 具体负责工程验评资料的收集、整理及归档移交工作；o 对工程施工质量进行总结。o 负责施工现场的安全管理工作。1.5 关键人员表1.5.1项目关键人员：项目经理：施工经理：调试经理：设计经理：采购经理：1.5.2关键人员简历：1.6 监理规定1.6.1监理目的本工程是根据国家建设部和省建设厅关于建设项目实行工程施工监理制的规定，于施工阶段实行工程施工监理制。施工监理师根据国家质量技术监督局和国家建设部联合颁布的建设工程监理规范，受业主委托对本工程施工的质量、进度和费用进行控制和管理以及施工过程的协调工作。1.6.2监理基本职责Ø 工程质量控制；Ø 工程进度控制；Ø 工程费用控制；Ø 工程合同管理；Ø 工程竣工验收管理；Ø 施工协调与调度。1.6.3总承包方与监理相关工作的规定及规范Ø 投标方在项目实施中将充分尊重项目监理的工作，熟悉监理的工作职责和权限，按照合同和规定积极配合监理对项目实施的各项管理工作。Ø 在项目开始前，与监理进行主动沟通，掌握监理单位对本项目的监理措施和方案，熟悉监理工作流程。Ø 在项目实施中按照监理的要求认真做好各项管理工作，对监理发出的各种书面文件和口头通知要求进行台帐管理，做到及时登录、及时处理，及时反馈。按规定需要监理复检的，提前书面通知。Ø 在项目进行中，按照监理的质量检验计划和见证清单，在项目进行中需要监理旁站时，按规定提前的时间向监理书面通知和申报。Ø 定期参加监理召集的项目协调会，向监理通报项目有关计划和阶段性目标。Ø 对项目运作过程中发生的质量和安全事故及时向监理通报有关情况。1.7 项目控制方案1.7.1项目组织（1）选择经验丰富的项目团队由来自项目管理、工程技术、设计、采购、质保、运输、安装、现场服务等领域的xx公司专家组成。对项目来说，采取一种有组织的方法来确保xx公司项目团队的所有成员接受并且服从项目目标基于一个工作任务接着一个工作任务的基础上，对范围、计划、责任、质量和费用通过正式地和系统地推进来实现的。（2）项目关键人员在项目执行过程保持不变，以便对此重要项目提供监督、承担责任、提供经验和关注。（3）人员的选择和组织是大型、复杂项目成功的关键。为了确保一个全面的设计、高质量的安装、及时地启动和调试以实出所有的性能保证，xx公司在投标准备期间就已开始了项目团队的组建。项目经理将对项目从开始到结束全面负责，并同经验丰富且具有多方面技能的专家组一道来完成预计的项目范围，随着项目的深入，项目经理有权修改项目组织结构来满足新出现的要求，调配xx公司的所有资源，以确保项目成功实现。对义务和权力定义的完善性和灵活性，使xx公司在整个项目生命期内，在项目的工作范围内完全满足顾客的需求并对顾客的要求一直保持积极响应。1.7.2目标和计划及保证措施（1）提出项目执行方案，其中包括在以下方面采取积极控制：范围、质量、费用、安全和计划，主要关注报告工程进展、发现偏差、预测趋势、必要时纠偏、推进沟通和协调项目所有参与方的相关工作。（2）按照招标文件、业主要求及相关规范，提出项目进度、质量、费用、HSE的目标。并科学编制详细控制计划，保证目标实现。（3）科学合理的组织施工：Ø 对关键项目重点控制和组织。针对施工工期紧的特点，合理安排施工程序，在施工高峰加大劳动力的投入，在关键时期做好分班施工工作。Ø 针对施工场地小，安装机械主要依赖200T履带吊这一矛盾，我们将安排专人进行调度，充分提高吊车的使用效率，并科学地安排各项目的施工工序。Ø 加强安装与土建施工工序的合理安排，做好土建与安装交接的接受工作，一旦具备安装进入条件，立即组织安装施工。Ø 加强专业间的协调和组织工作。科学地安排各专业项目的施工工序，尽量减少交叉作业。对相互干扰的项目要采取与其他工作时间错开的办法。（4）做好技术保证工作：Ø 合理编排施工方案和施工流程，加强作业指导书的交底工作，做好施工中的技术指导和服务工作，及时解决施工人员在施工中出现的技术问题。Ø 加强图纸会审工作，提高图纸的会审质量，尽可能的减少现场的设计修改和把设计修改工作做在施工之前，避免由于设计修改的原因影响工期。Ø 积极配合各方做好设备、材料、图纸、资料的供应工作，一旦到达项目部立即按相关管理制度发放到相关部门和人员。（5） 运用科学管理：在本工程中，我们将运用P3软件进行施工进度的管理，以与业主共同确定的里程碑进度为依据，编制详细的二、三级进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。（6） 提高一次检验合格率，避免返工延误工期：正确处理好进度与质量的矛盾，要认识到抓质量就是抓进度，必须在抓质量的前提下抓进度，因此我们将通过施工人员的严格工艺，各级检验部门的层层把关，把事后控制变为事前预防，从而达到通过严把质量关来缩短施工工期。（7）采取必要的奖惩手段：在本工程中我们将根据与业主确定的控制节点要求，设立主要的考核进度，并制定严格的施工进度考核办法，运用经济杠杆的调节作用，实行经济分配与进度完成情况相挂钩，保证施工进度的准点完成。1.7.3公司支持（1）对整体设计和模块化方面的考虑进行及时可操作性的审查，确保形成技术完整和可建设性的设计，从而实现高质量、低造价和安全的工作场所。（2）对执行湿法脱硫项目设计、采购、监造、检查、运输和安装时，项目将遵循xx公司经过实践证明了的切实可行方法来进行。提供优化的设计方案和性能可靠的设备将是项目控制重要组成部分。（3）在项目实施过程中，xx公司将对施工、安装和调试等工作提出合理化建议，协助业主和施工单位共同将脱硫项目建成优质工程。（4）对项目以下作出了承诺：持续改进和提高方面、顾客满意度方面、对技术完善性方面、对专业优势方面和对人的尊重方面。1.8 费用保证及管理方案1.8.1、公司为上市公司，资金实力雄厚，是项目实施的强力后盾。公司一向全力支持项目的实施。公司坚持专款专用的原则，业主给付的预付款、工程进度款均用于该项目，不会挪用到其它项目。1.8.2、设计工作由设计经理牵头，按照合同、技术协议的要求进行，要求设计图纸一要满足工程实际需要，二要进行优化设计，在保证系统性能要求的同时，不能超出业主的投资预算。1.8.3、采购经理根据工程总体统筹控制进度计划，适时进行工程所需物资的招标或询比价工作，采购质优价廉的设备及材料，满足工程要求的同时，降低采购成本。1.8.4在分包招标及分包合同中会明确，总承包对分包商的付款进度严格依据总承包合同付款进度。要求分包商在施工阶段加强计划控制，加强现场管理，优化施工方案，合理安排施工，保证施工质量的同时控制施工成本。1.8.5项目费用控制：项目组应根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，应严格履行规定的审批程序。1.8.6施工组宜采用赢得值管理技术（需要时，要求分包商同时采用），测量施工费用偏差并预测其发展趋势，采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。1.9 项目费用/进度综合控制方案1.9.1加强设计阶段的管理，基础设计和详细设计的内容和深度都必须满足合同项目的技术要求，及时组织设计联络会，协调解决设计中的技术问题。提高设计质量，尽可能的减少施工阶段的设计修改，避免由于设计修改的原因影响工期。1.9.2做好前期技术准备，组织专门的班子，配合业主方做好前期的技术准备工作，依据相应的设计图纸和技术资料，结合承包商以往烟气脱硫工程安装的成功经验和技术管理方面的经验，编制施工作业指导书、质量工作计划、三级进度计划，以及其他的技术、质量管理制度。1.9.3科学合理的组织施工,对关键项目重点控制和组织。合理安排施工程序，在施工高峰加大劳动力的投入，在关键时期做好分班施工工作。1.9.4加强专业间的协调和组织工作。科学地安排各专业项目的施工工序，尽量减少交叉作业。对相互干扰的项目要采取与其他工作时间错开的办法。1.9.5做好技术保证工作，合理编制施工方案和施工流程，加强作业指导书的交底工作，做好施工中的技术指导和服务工作，及时解决施工人员在施工中出现的技术问题。1.9.6运用科学管理，在本工程中，承包商将运用P3软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。1.9.7提高一次检验合格率，避免返工延误工期，正确处理好进度与质量的矛盾，要认识到抓质量就是抓进度，必须在抓质量的前提下抓进度，因此承包商将通过施工人员的严格工艺，各级检验部门的层层把关，把事后控制变为事前预防，从而达到通过严把质量关来缩短施工工期。1.9.8采取必要的奖惩手段，在本工程中承包商将根据业主的控制节点，设立主要的考核进度，并制定严格的施工进度考核办法，运用经济杠杆的调节作用，实行经济分配与进度完成情况相挂钩，保证施工进度的准点完成。1.10 承包商提交的主要文件总承包商提交的主要文件序号内 容份数备 注一EPC总体文件文件份数合同签订时确定1工程总体计划12质量保证体系13项目经理部组织、职责、范围、工作程序、管理制度14总承包工作月报15技术服务试车方案16生产考核方案1与业主共同确定7费用申报计划18工程竣工资料39工程结算110EPC后评估报告1二设计文件1设计计划12分批交图计划13设备采购技术标书14详细设计审查资料15设计成品81）图纸8（1）分包商施工用图纸、竣工资料用图纸均由总承包商提供;2）技术规程83）操作手册86设计修改8（2）供上级审查的消防文件由总承包商提供；7设计变更8三设备采购文件1设备采购计划12设备采购方案13厂商投标技术标书24厂商ACF图35厂商CF图36供货合同技术附件27厂商设备安装说明及随机资料28设备采购周（旬）报19设备监制、检验记录与报告110设备催交与供货信息报告111大型设备运输方案312仓储管理办法3四施工文件31装置总体统筹控制网络计划32三月滚动计划13三周滚动计划14施工组织设计15施工方案36专项技术方案37烘炉方案108设备严密性试验方案109系统压力试验方案1010单机试车方案1011联动试车方案1012投料试车方案1013HSE114施工质量或施工安全事故报告115机械竣工资料3五其他11.11 项目总体进度计划 2 设计管理2.1 总则设计的保证和控制是项目实施成功的关键，xx公司已成为环保领域、湿法烟气脱硫的技术专家，有丰富工程业绩、高素质的专业设计人员投入到本项目的设计团队之中。项目实施的前期，一份完整的项目设计计划书将被提交，该计划书由设计经理、采购经理和专业设计负责人共同编制，经项目经理审查批准后，提交业主工程师备案。项目的设计工作将围绕项目合同和设计计划书有序地展开，以保证项目高效率和高质量的要求。项目设计阶段，xx公司将严格按照项目合同要求建立并实施设计工程质量保证体系，并提交项目设计质量保证计划，报业主工程师审查备案。质量保证计划根据现场的特殊要求进行修改，但必须取得业主工程师的批准，设计期间xx公司将为业主代表提供良好的办公条件，使业主代表能够在本公司内对计划的实施进行监督检查，以证实设计计划、质量保证计划正确、全面地落实、执行和实施。项目设计团队严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求，设计前期设计经理组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主工程师确认后发布执行。xx公司的设计是基于严格的设计协调程序进行的，根据有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。内部的设计评审基于公司完善的设计评审程序，按计划进行，保持评审记录。外部的设计接口将通过召开相关方设计协调会议明确具体关系。设计经理负责协调设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计人员负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。设计选用的设备材料，在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合本项目合同规定的有关标准的要求。项目初步设计完成之后，将邀请业主工程师对初步设计的内容进行审查，包括总平面布置、各专业设计原则、是否能够满足施工的要求等，初步设计应满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要，经审查批准后的初步设计文件将作为项目施工图设计的基础文件。施工图设计阶段，设计团队可邀请业主工程师对设计图纸进行中间评审和最终评审，讨论协商最优的技术方案，内容包括：设备选型、总图布置及运输、自动化程度和仪表选型、设备布置及建筑结构等优化工作，以保证南丫岛项目最优的设计效果。经评审后的施工图纸将逐步提交给业主现场工程师，图纸将满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。在图纸交付施工前，xx公司的设计经理、专业设计负责人将对施工方的工程师进行设计技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求，使施工方全面掌握设计图纸的各项技术要求。现场施工阶段，公司有专门的设计工程师作为工代进驻现场，协调设计与施工之间的接口工作，处理设计问题和设计变更，如果发现设计错误，或业主工程师提出变更、施工方工程师提出变更，需要修改或补充设计时，由现场设计工代或现场专业工程师按设计变更程序，由设计经理组织相关工程师分析设计变更对施工的影响程度、论证变更方案的可行性，提出设计修改或补充设计，重大设计变更须经业主工程师的认可后才能实施。公司的设计工程师将参加主要项目的质量验收工作，并提供试运行阶段的技术支持和服务。2.2 设计分工1.整个项目实施中，xx公司的项目经理作为项目配备具有所要求的核心能力的人员，使设计/制造/施工/调试之间有效的结合，保证了项目低成本、高效率和高质量的要求。2.设计经理将具体负责项目的设计工作得以顺利进行。为了保证设计成品质量满足顾客及规定的要求，xx公司已有一系列设计规定，使整个设计过程处于受控状态，使影响设计的因素得到恰当而连续的控制。具体应对设计的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改加以控制。3. 设计将分专业进行，设计经理对各专业的接口进行协调。专业分为工艺专业、电气专业、热控专业、土建专业、物料输送专业和吸收塔专业。其中工艺专业为主管专业，主要负责GGH、吸收塔进出口烟道，吸收塔、升压风机、浆液循环泵、石膏脱水系统等的设计选型及其上述系统范围内的设备及管道的设计。2.3 设计变更2.3.1设计更改是在设计文件出版以后至实施前对设计文件的修改。经过批准的工程设计文件是施工的主要依据，但是在施工过程中发现设计有问题或由于其他原因，为确保工程质量，必须对原设计进行修改，允许进行相应的设计变更，并按设计变更审批手续执行。2.3.2设计变更的原因设计文件有差错；设计与实际情况不相符或设计条件有变化；现场条件所限，能采用的材料规格、品种、质量、不能完全符合设计要求；技术改进或合理化建议；施工差错及有关方面提出的处理意见；业主方提出的设计变更。2.3.3设计变更（包括制造厂的设计文件变更）的分类一般的设计变更：不涉及变更原设计原则、不影响质量和安全经济运行、不影响整洁美观、且不增减预算费用的变更事项，工程内容有变化，但不属于重大设计变更的项目。重大设计变更：变更设计原则，变更系统方案和主要结构、布置，修改主要尺寸，及主要原材料和设备的代用等及设计变更项目、涉及承包商合同规定概算需要调整的修改项目。2.3.4设计变更应在完成审批手续之后才允许施工，不得先进行施工后补设计变更手续。2.3.5批准后的设计变更通知单由资料员登记后及时分发至各有关单位或部门，资料室保留二份（至少一份原件）存档。2.3.6设计变更资料作为设计文件组成部分应予妥善保管，工程竣工后统一归档。2.4 设计联络及设计审查2.4.1设计审查目的是审查承包商的设计是否满足装置工艺要求，通过审查确认设计是否符合国家和行业的有关标准、规范和规定的要求，确认设计是否符合业主招标文件以及业主与总承包合同的约定，审查承包范围与相邻其他承包装置界定的条件、承包范围与全厂公用工程的界区条件是否正确，审查设计的技术深度是否符合施工安装及业主生产管理的要求。生产管理包括生产操作、维护、安全及环境保护问题等。2.4.2.审查方式1、以集中会审的方式。2、设计文件审查按两阶段进行。第一阶段为设备采购技术标书审查；第二阶段为设计图纸审查。3、为加快设计和设备采购进程，承包商应按设备制造周期长短、投标文件编制的必要周期等轻重缓急提出设备询价文件编制计划。4、详细设计图纸的审查是国际通行的设计程序和方法。其设计过程按工艺版、平面版、施工版三个阶段进行。设计成品中的管道专业图纸为平面管道配管图加管道空视图。设计过程的具体版次，不同设计单位有所不同，大致可分A版、（1A版）、R版、（审查版）、施工版、施工2版（成品版）。具体的审查时间将在合同签订后的首次工程协调会上确定。2.4.3总承包商职责1.详细设计的审查工作由总承包商负责组织；2.承包商应提交供业主审查用的设计文件三份及电子版。其中包括设备询价技术文件、业主招标文件中提出的审查内容等涉及的图纸和文字资料。3.业主对设备询价技术标书的审查和详细设计文件的审查意见以审查会议纪要或审查备忘录的形式确定下来；4.业主的审查不解除承包商对设计质量保证的责任。承包商应根据自身设计质量保证体系有效地组织详细设计并按有关标准、规范和规定保证设计质量。2.4.4审查内容（1）招标技术文件中提出的审查内容；（2）在审查PID图时，与PID相关的其它专业内容；（3）承包范围界区条件；（4）按合同约定的设计文件内容是否完整；（5）设计选用的标准规范清单。（6）业主认为有必要审查的其他内容。2.5 设计文件的交付及交付内容序号内 容份数备 注一设计文件1设计计划2分批交图计划3设备采购技术标书4详细设计审查资料5设计成品1）图纸（1）分包商施工用图纸、竣工资料用图纸均由总承包商提供;2）技术规程3）操作手册6设计修改（2）供上级审查的消防文件由总承包商提供；7设计变更3 采购管理3.1 总则1.根据合同约定，EPC总承包商应对业主委托的设备采购质量、运输安全及到货计划负全部责任。2. EPC总承包商应坚持按设备采购通用程序办事，严禁任何简化采购程序或跳越程序的行为。3. 总承包商应配备具有丰富设备采购经验、且有多个同类型设备采购业绩的人员充任采购各环节负责人。4.总承包商应对设备采购活动进行全过程动态管理，建立周报或旬报制度。当发生采购计划严重偏离或采购质量问题是因采购负责人或当事人责任造成时，总承包商应立即撤换并承担损失。5. 总承包商应在报价文件中说明设备采购工作的组织与管理机制、采购工作程序、与业主的工作协调程序、质量保证体系及措施等。6. 总承包商应在工作协调程序和采购管理规定中保证业主在设备采购活动中应有的权力，包括对供货商的确认权、否决权等。但业主的上述权力不得免除或代替总承包商的责任。3.2 采购原则及管理要求公司对国内和国际采购设备和材料上，拥有大量专业性的技术经验和网络，且将充分地利用这一优势来确保项目满足费用和工期的要求。采购是由项目采购经理主持下完成的，工作如下：Ø 脱硫项目采购程序准备，它建立在采购作业执行过程中使用的流程、框架和联络系统。Ø 输入设计和采购定购计划。Ø 更新和改进的南丫岛脱硫项目的采购程序。Ø 在项目整个生命期中，管理合格供方清单。Ø 改进用在招标文件中的术语和条款，以满足xx公司与南丫岛电厂所签合同中的相关内容。Ø 审查所有投标人的商业范围和认可的所有采购建议书。Ø 和推荐的供货商谈判，定标。Ø 建立和维持采购定购记录，在定标以后它将被用来监视和控制相关工作。Ø 编制定期报告，此报告涉及到承担的责任、监造、设备和材料的运输。Ø 对任何领域涉及到采购方面进行决策。Ø 为了实现项目，采购的主要设备和其它部件将在工作分解码中被表明。3.3 供货厂商的选择确认程序3.3.1本工程中的通风、空调、照明设备,所有建筑安装的材料、装置性材料设备（除烟气系统中的入口挡板、出口挡板、烟道非金属膨胀节；各系统的进口阀门）的供应管理，我公司承诺达到业主提出的各项要求，并承诺具体工作执行质量保证体系标准制定的工作程序，在采购、运输、保管、保养、发放使用各个工作环节进行科学规范的管理，确保所提供的物资符合工程规定要求。3.3.2物资需求及供货厂商的选定(1)我方根据施工图纸与结合施工网络进度的要求，汇总编制各类物资需用计划表，作到有计划地组织供应工作。(2)根据设计标准，业主的要求，对可能提供产品的供货厂商组织调查，挑选供货厂商，把资质，制造设备能力强和提供以往产品良好的供货商，每个品种规格提出2至3家推荐名单，给业主，在采购订购前7天通知业主并业主在场的情况下进行，在业主书面确认后组织订货采购。3.4 进口设备的引进方式3.4.1在进行引进项目的可行性研究时，应组织熟悉标准化业务的技术人员，进行以下标准化研究工作。引进单位在进行引进项目的谈判和签约前，应根据标准化工作方案，确定向供方提出的标准化要求，内容包括要求供方必须提供的标准资料和争取供方提供的标准资料，报引进项目审批部门和同级技术监督部门备案。3.4.2对引进的设备制造技术和产品生产技术，供方必须提供其技术标准、图样设计和制造工艺标准、质量控制标准、试验方法和验收标准，收及零部件、元器件、原材料标准等；对进口设备，供方必须提供其技术标准、该设备所生产产品的主要技术指标、安装调试标准、操作和维修标准、易损件的制造图样和标准、易燃易爆设备的消防技术标准、设备的试验方法和验收标准以及劳动安全、卫生、环境保护标准等。3.4.3引进单位还应在尽可能不增加项目费用的原则下，争取供方提供其技术管理标准，以及与引进项目有关的供方国家标准和该国其它机构发布的标准等。引进单位应在不降低引进项目标准水平的前提下，按有关规定转化、制订出相应的我国标准，有关部门方可组织项目验收和产品鉴定。3.5 采购文件的交付及管理3.5.1设备计划人员按工程进度计划、并结合实际到货设备情况，按月编制开箱验收计划，报业主。每月检查落实计划完成情况和实际开箱检验情况，按计划进行设备的验收工作。3.5.2设备到货后，按本期工程质量检验标准、电力建设施工及验收技术规范、厂家提供的图纸和技术文件为依据，组织逐件检验验收。开箱验收由设备计划员通知业主物资人员、施工单位专业人员、监理人员、供货厂家人员共同参加，检查装箱单、供货清单、说明书、技术资料和图纸