人力资源管理提升项目素质能力模型.doc

人力资源管理提升项目 素质能力模型 组织编辑：集团总部人力资源部 保密 东方希望内部资料 目录 序言.3 第一章：能力辞典.4 一、核心素质.4 1.01诚信、正义、正气.4 1.02团队协作.5 1.03执行力.6 1.04责任心.7 二、领导能力.8 2.01标准管理.8 2.02规划战略.9 2.03绩效管理.10 三、管理能力.11 3.01团队建设.11 3.02细节监控.13 3.03教练指导.14 3.04精益求精.15 3.05成本控制.17 3.06决策能力.18 3.07计划执行.19 3.08组织协调.20 3.09全局意识.21 四、思维能力.22 4.01系统性思维.22 4.02信息收集.24 4.03学习领悟.25 五、个人特质.26 5.01自控能力.26 5.02成就动机.28 5.03积极主动.29 5.04自信心.30 5.05沟通策略.31 5.06灵活性.32 5.07坚持不懈.33 第二章：知识辞典.34 一、通用知识.34 1.01公司知识.34 1.02产品知识.34 1.03管理知识.35 1.04办公自动化知识.35 1.05行政知识.36 1.06专业知识.36 二、营销职位类别知识.36 组织编辑：集团总部人力资源部 第 1 页 保密 东方希望内部资料 2.01营销知识.36 2.02公共关系.37 2.03客户信息.37 三、生产职位类别知识.38 3.01生产管理知识.38 3.02产品质量知识.38 四、品管技术职位类别知识.39 4.01质量管理.39 4.02客户知识.39 五、采购职位类别知识.40 5.01商品知识.40 5.02采购知识.40 5.03供应商管理知识.40 六、财务职位类别知识.41 6.01财务知识.41 6.02法律知识.41 七、人力资源职位类别知识.42 7.01人力资源管理知识.42 第三章：经验.42 组织编辑：集团总部人力资源部 第 2 页 保密 东方希望内部资料 序言 东方希望素质能力模型是东方希望人力资源管理专业提升的重要成果，其本质是根据集团发展要求及企业文化要求，明确哪些是杰出绩效员工集中展现且频率较高的关键能力和知识体系，从而有效牵引整个员工队伍的发展。东方希望素质能力模型作为一个非常有效的工具，它对多方面产生重要的价值： 对企业： z 将企业发展要求与员工素质能力紧密结合； z 向企业提供清晰的杰出绩效的行为表现。 对广大员工： z 了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力； z 在上下级之间提供了关于绩效评估和个人发展等的沟通基础。 对业务部门： z 有助于强化团队建设并提高组织绩效； z 有助于团队中识别优秀人才； z 提供了员工绩效考核标准。 对HR部： z 为人员管理解决方法提供了基础； z 为培训、招聘、绩效等模块提供了统一信息平台。 东方希望素质能力模型由三部分组成：分别为“能力辞典”、“知识辞典”及“经验辞典”。 组织编辑：集团总部人力资源部 第 3 页 保密 东方希望内部资料 第一章：能力辞典 一、核心素质 定义：核心素质是集团企业文化、价值观念的具体体现，适用于东方希望集团全体员工。 1.01诚信、正义、正气 定义 遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平，公正地处理问题。 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事，遵守社会公德和法律规范；言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 行为表现 信守承诺，承诺过的事情一定要办到； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信的原则的行为；廉洁自律，遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利 一级：遵守制度 1、遵纪守法，遵守社会公德； 2、遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 1、不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 1、不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 2、对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 分 级 四级：正直廉洁 1、遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则； 2、正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 1、从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模； 2、对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 事 例： 1：招投标部门某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种管理制度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 2：某公司ERP在上线过程中，很多环节有待改进，暂时存在较大风险。一位刚入职3个月的新员工承担着过磅监督工作，一位供应商多次私下贿赂对方，希望能在更改下过磅数据，对方坚持不肯，并将情况向上汇报。该员工坚守公司规章制度，严格把关，保证了公司利益。 面试方式： 1. 人都会面临到两难的窘境，有时必须在公司利益与道德之间做好一番决面试问题 策，你是否可以告诉我2个你的经历，你当时又是如何处理这样的状况？2. 你以前的公司如何看待道德这件事？什么样的状况你可以接受，而什么组织编辑：集团总部人力资源部 第 4 页 保密 东方希望内部资料 样的状况却是你无法容忍的？为什么？ 3. 可否请你举例，在工作中曾经做过任何一个关乎品德问题的决策。当时的决策依据是什么？ 4. 你是否曾在工作场合上发现有人逾越道德规范？当时你怎么处理？ 5. 以前的公司是否在餐费或旅费等申报上有所限制？这些限制是否有效？这些限制仍无法杜绝一些问题的存在？ 背景调查 可了解实际情况是否与应聘者所说是否符合。 培训课程： 对象 新员工、贸易工作者、法务工作者、财务工作者 集团历史发展/企业文化/价值观 入职培训 规章制度介绍 法律法规相关规定 1.02团队协作 定义 与团队成员相互配合，相互支持，共同实现组织目标。 愿意与他人合作，而不是独立工作或容易出现冲突； 与他人互相分享信息，相互鼓励； 行为表现 合作中主动征求他人意见； 服从组织安排； 不带消极情绪，不挑战团队领导权威。 一级：信息共享 1. 愿意与他人合作，自愿参与和支持团队的决定； 2. 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 1. 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习； 2. 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 分 级 1. 从正面看待及谈论团队成员，表达对他人的欣赏和尊重； 2. 在关键时刻和危难时机站出来为其他团队解决难题。 四级：创造氛围 1. 在团队中建立起饱满的士气，健康的合作氛围； 2. 统一的行为标准和价值观以及提升团队凝聚力。 五级：解决冲突 1. 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。 事 例： 集团总部各部门处长经常组成项目组，共同讨论问题。当项目组召开协调会时，希望大家能畅所欲言，甲提出了一个方案，乙默不作声，一直在犹豫，丙直接表示反对，丁很婉转提出甲方案的漏洞，又给甲一些参考资料。中场休息5分钟后，甲采纳了丁的建议，修正了方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希望能够听到他的不同的意见。乙虽然不是特别同意甲的方案，就简单得说了一下自己的看法。丙仍然是言辞激烈反对，并且，他还对乙和丁建议也反对了一遍。甲努力缓和会场氛围，终于会议结束了。在这个事例组织编辑：集团总部人力资源部 第 5 页 保密 东方希望内部资料 中，甲和丁行为是“团队合作”的较高级别的表现，乙是较低级别的表现，丙行为则是负向的表现。 面试方式： 1. 你曾经是否参与过项目工作？在项目中你处于什么角色？遇到最难解决的冲突是什么？怎么解决的？你认为导致这样结果的原因是什么？ 面试问题 2. 你喜欢什么样的工作环境？为什么？ 3. 你认为什么样的同事最难合作？能描述下当初和他合作的经历，你当初的感受是什么？要是历史重现，你现在会怎么处理？ 背景调查 向上家公司了解这方面情况，可帮助做出前期的判断。 培训课程： 对象 新员工、中干 团队协作（入门课程：新员工） 培训课程 如何解决团队内部的冲突问题（初级课程：中干） 1.03执行力 定义 克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 准确理解上级交待的工作，主动思考如何完成任务； 行为表现 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动； 自发自觉完成工作职责要求。 一级：按时完成 遵从上级的命令，按时完成任务； 二级：主动完成 理解上级的命令，主动思考如何完成，并自觉形成工作计划及实施； 三级：准确完成 分级 准确理解上级的命令，充分收集信息及沟通，准确完成任务； 四级：精确完成 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好完成目标； 五级：完美完成 面对执行过程中的超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题，出色完成目标。 事例： 1、呼伦贝尔化工子公司自2009年7月3日破土动工以来，克服雨季和严寒等多种不利施工因素的影响，于2010年4月按原计划成功产出第一批产品，顺利实现筹建计划，并在整个筹建过程中按集团要求未发生任何安全事故。此为执行力的积极表现。 2、2010年2月，集团某家公司采购部采购2百多万的设备，采购发票半年滞留在经手采购员手中，未及时交至财务部，2010年7月份交至财务部，因发票超过抵扣期，导致36万增值税额不能抵扣。此为执行力的消极表现。 3、某家公司总经理决定每位营销代表奖励100元物品，考虑到营销代表经常外出，初步决定统一配包。于是派一名营销代表去市场勘查下，这位营销代表回来说：“总经理，我看包是配不成了，100元的包质量太差，有损公司形象。”于是总经理派了另一位营销代表去市场，他回来跟答复总经理：“包确实不能买了，但是100元可以买个质量不错的保温杯哦，大家出差在外，组织编辑：集团总部人力资源部 第 6 页 保密 东方希望内部资料 使用公司配备的保温杯是很温馨的感受，如果再统一打上我们公司的品牌和客户服务理念，还可以帮助我们做宣传。”总经理听后觉得有理，最终按第二个营销代表的方案办理了，第二位营销代表属于三级“执行力”，是积极的表现。 面试方式： 4. 你准确无误地完成工作能力如何？请用具体事例说明。 5. 为了保证你工作的准确性，你是怎么做到的？ 6. 哪些情况下准确性不是最关键的因素？ 面试问题 7. 别人会怎么评价你工作质量的？ 8. 当你推行一项跨部门改革工作时，其他部门表现非常不配合？你怎么看？你会采取了什么具体措施？能再具体些吗？ 现场表现 是否在规定时间达到面试现场？是否提供面试通知中交代的必备资料？ 培训课程： 对象 新员工、在职基层员工、中干、高干 如何提高企业战略执行力（高层，待开发课程） 培训课程 如何提升下属的执行力（中层，待开发课程） 执行力(新员工、在职基层员工) 1.04责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担定义 工作后果。 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题，而不是想行为表现 办法掩盖错误； 不传递不合格工作工序或产品； 一级：明确职责 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，分 级 保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 支持集团、公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 事例： 1. 2010年8月21日集团某家重工业公司发生了2#循环泵电机因倒装导致泵损坏事故。事故导致过程如下：某员工在借用该线路试机工作时，没有按原来相序复原电机接线，并向班组汇报，已经完成工作任务。班组也未做任何检查，下环节工作人员启动2#循环泵时，造成了设备损坏。此表现为责任心的消极表现。 组织编辑：集团总部人力资源部 第 7 页 保密 东方希望内部资料 2. 2010年8月某日某饲料公司发现生产现场50多米的电焊线被盗，主要是因为前日下班前未将未电焊线归还仓库或整理保管，裸露于现场，造成被盗隐患，另外厂区门卫形同虚设，给盗窃者制造了条件。此表现为责任心的消极表现。 面试方式： 9. 你简历里有一个错别字，两个地方描述重复了，在实际工作中你也会这样不认真吗？ 10. 你是责任心很强的人吗？能否举例说明自己责任心很强？ 11. 假如分配给你一项任务，眼看着期限将到难以完成，你怎么办？ 面试问题 12. 在工作中有没有因自己疏忽而导致较坏影响的事例，当时为什么疏忽了？事后感受如何？以后采取什么方法避免这类事情发生？ 13. 日本人奉行以公司为家。把24个小时都投入到工作之中，对此你有何看法？ 14. 你是否愿意向上级提些合理化建议？ 现场演练 通过简历了解，通过面试现场表现了解。 培训课程： 对象 新员工、在职员工 集团历史发展/企业文化/价值观（新员工） 培训课程 规章制度介绍（新员工、在职员工） 熟悉基本岗位职责、工作流程及程序（在职员工） 二、领导能力 定义：就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率，其中包括标准管理、战略规划、绩效管理，适合团队高层。 2.01标准管理 所谓标准是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法、规定工作程序的各种标准，主要包括如下： 1. 管理标准：针对集体，约束集体性行为的成体系和行为规范；如各部门职权职责等； 2. 技术标准：反映生产、流通规程中客观事物的内在技术要求、科学性和规定义 律性强； 3. 业务标准：针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定； 4. 个人行为规范：针对个人，制订的行为规矩。如劳动纪律、品德规范等。所谓标准管理，就是带领团队建立、实施、分析及改善以上标准的过程。 将标准管理放在日常管理首要位置； 树立标准管理楷模，号召大家学习，鼓励全员参与标准管理中来； 行为表现 主动通过宣传教育、培训将标准转化为员工自觉行为； 公司标准具有权威性、现实性、持续性、科学性及合理性； 重视标准书面沉淀，定期组织实施改善，确保标准的持续性。 组织编辑：集团总部人力资源部 第 8 页 保密 东方希望内部资料 一级：标准不明 管理业务标准：部分标准存在矛盾、不具备持续性，因人员调整影响较大，内部管理具灵活性； 技术标准：尚未建立标准或落后于国内标准。 二级：引进标准 管理业务标准：局部标准存在遗漏或长期不完善，如存在长达5年未完善的标准，相对以上内部管理趋势规范； 技术标准：引进行业先进的标准，以内部生产、流程规程中的各项技术指数为日常工作目标。 三级：修订标准 分 级 管理业务标准：管理层重视标准管理及知识管理，全员积极参与各业务标准的制定，是向标准系统过渡阶段； 技术标准：通过生产及流程的改善，顺利完成年度技术目标。 四级：制定标准 管理业务标准：管理层参与标准制定完善及宣传培训，公司标准系统、时效性很强； 技术标准：为国内领先标准，为国内同行业学习标杆。 五级：创造标准 管理业务标准：管理层不在岗位，员工仍能按标准有条不紊开展工作。标准内容已经内化成员工自觉日常行为； 技术标准：为世界领先标准，创造新的先进的标准来引领同行业。 事例： 一位妈妈每天都给两个儿子切苹果、分苹果，但是两个儿子总认为分得不公平，认为自己的那份是最小的。如是妈妈换了个方法，规定哥哥分苹果，弟弟选苹果，从此再没人说不公平了，而且妈妈可脱身干其他的事情。这个故事说明标准具有一般性，不会因为具体人、具体事而区别对待，标准让管理简单化、提高了组织效率。这位妈妈就是标准管理的积极表现。 培训课程： 对象 高干 培训课程 管理流程设计与再造（高干，待开发或外训） 2.02规划战略 通过对组织本身及内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能定义 把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响； 战略规划作为每年规划及日常经营的起点，必须制度化、严格执行； 行为表现 战略规划必须定期滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略； 高层带领各管理层运用绩效管理工具对各组织目标实施情况进行监查跟踪。分 级 一级：战略理解 1. 认识到公司发展目标与集团战略的联系，清楚自己管辖范围内的工作在公司整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 组织编辑：集团总部人力资源部 第 9 页 保密 东方希