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第一部分 招聘类一、你是如何为公司挑选新员工的？挑选员工的第一标准是具有良好的品德。因为良好的品德是职业道德的基础；其次，看应聘者解决实际问题的能力，面对困难时是否冷静思考，从多个角度、层面充分加以分析，找出问题的根源和解决的有效措施，并有效地加以实施。因为实际工作中常有新问题要解决；第三，要测试应聘者有没有快速学习的能力。在这里，我并不是说以往经验和能力不重要，以往的经验和能力同样重要，但是这是过去式，是前提条件。因为社会是不断进步的，逆水行舟，不进则退，我们企业需要的是能在高速运转的环境中生存并求发展的高素质员工，所以具有快速的学习和适应环境能力是十分重要的。在招聘新员工时，不同种类的员工会根据岗位不同考核不同的内容。营销类、职能类人员招聘通常采用面试和测评两种考核方式，通过面试可以与应聘者近距离进行沟通，一般比较流行“行为面试法”，即通过了解应聘者过去的行为来判断其能力素质如何。测评分为能力倾向、行为风格、职业兴趣、社会愿望四部分，通过一系列的测评工具来对应聘者的能力素质进行全方位的测试。而技术类人员招聘则会在前两种考核方式基础上加笔试，通过笔试检查应聘者掌握的理论专业知识水平。二、你如何看待外部和内部招聘，两者的区别和作用有那些？当企业内部出现职位空缺时，应该采用内部或外部招聘那种方式，需要全盘考虑。个人认为先内部后外部。1、内部招聘，激励员工内部招聘，可以称之为“内部机会制度”(IOS，Internal Opportunities System)。当公司内有空缺职位时，首先考虑的就是通过内部招聘的方式来选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘，并通过公平、公正和公开的竞争来确定聘用人选，在广大员工内营造一种公平合理、公开竞争的平等环境。由于内部选择的人员对公司的业务工作比较熟悉，能够较快适应和胜任新的工作，所以如果公司内部有合适的人选，优先录用内部员工将会是最佳选择，同时可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。做好内部招聘的前提条件是建立一套行之有效的内部选拔和晋升制度，使内部选拔人才有规可循，人才才能顺利脱颖而出，从而使内部选拔人才的体制得以真正建立起来。2、外部招聘，吸引人才当内部员工未能是新职位的最佳选择时，可以通过外部招聘来吸引更优秀的人才。为做好外部招聘工作，需做好以下几项工作为必要的前提条件。（1）战略上高度重视公司领导要对人才招聘（特别是管理专业类人才和应届大学毕业生）给予高度重视，特别是招聘一些中高层职位时，应该出席招聘面试或选拔见面会，这样会大大增强求职者对公司的兴趣，同样让其感受到公司对其的重视，尽量减少因此而流失优秀人才的机会。（2）加强培训，引进先进的招聘工具要选择到适合公司实际情况的优秀人才，需要具有一定招聘技巧的员工和利用一些较为先进的招聘工具来进行选拔、筛选，所以必须定期对人力资源部相关人员进行招聘方面的理论和实务培训，让他们掌握当今较为先进的人才选拔理念和操作事务，并熟练使用一些面试、能力测试、情景模拟、人才选拔等方面的模型方法和工具软件，为公司选择优秀之才提供可靠的硬件保障。（3）设计科学、合理的业务流程招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。为使适合公司经营管理需要的优秀人才在众多求职者中顺利突围，科学、合理的业务流程也是至关重要的。一般的流程是：提交需求需求分析选择渠道材料收集初步筛选面试复试确定人选。三、当今员工能力测评的流行工具有那些，请具体阐述？人才测评出现一些时日了，发展至今，它遭遇到什么样的问题，让人信服吗？面对西方较为成熟的人才测评机制，目前我国的人才测评业存在三大不足。缺乏权威认证机构。目前测评工具的研发准入门槛低，各种测评软件充斥市场。从几百元到几万元，价格不一而足。部分人编制工具时缺乏理论依据,程序不够规范,以至于市场上充斥了很多信度、效率不高的测评工具。这种商业化的结果，首先会对使用者产生一定的误导，损害企业和个人的利益。其次，也影响了行业整体声誉。造成这种情况的一个重要原因在于,目前我国还缺少评价测评工具质量的权威性认证机构。专业人才难寻觅。测评人员的素质现状也不能令人满意。现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，尤其是具备心理测量相关学科知识。而目前国内的人才测评从业人员中，有一些是学者或研究人员兼做人才测评，而有一些则是长年从事人力资源管理工作，转做人事测评，前者对先进的管理理念及方式不敏感，而后者则缺少系统的心理测量学专业知识。目前各类测评机构的工作人员多为门外汉，疏于专业理论和业务技术。更重要的是，现在高校还没有测评专业，在这方面的人才培养还是一个空白。心理学专业虽然比较接近，但每年的毕业生全国不超过几百人，其中绝大部分从事了教学和心理咨询等工作。意识到这方面的人才缺乏，华师大的读研阶段已设置心理测量学专业，不过上海每年的硕士、博士加起来还不超过10人，但毕业的还不一定能胜任工作，所以，培养这方面的人才已迫在眉睫。至于培训，有些公司虽然推出心理测评师的培训，但还是停留在浅层次，有的3天就培训一个测评师，显然与我们的初衷相违背，这不仅会导致误诊害人，也给人才测评的信誉度蒙受了负面影响。测量工具没处找。以标准化的心理测试为例，我国从上世纪80年代开始翻译修订国外的优秀测验量表，出现一批如瑞文推理测验为代表的智力测验和16PF为代表的个性测验。上世纪90年代，一部分学者开始编制具有中国文化背景的本土化测验。但就目前拥有的测验数量和质量来说，与美国众多测验出版机构推出的测验量表相比，可谓少之又少，与社会需求相比差距更大。而且无论中小型的测评项目，还是大规模的测评，都是以手工操作为主，测评效率极其低下，质量也得不到保证，难以满足节奏快、高速度现代化社会对人才测评的个性化需求。1、结构化面试所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。与笔试相比，面试的主要优点是：与应试者的沟通比较充分，通过一问一答，与应试者进行直接的双向沟通；收集的信息比较全面，不仅有语言信息，还有非语言信息，如体态、仪表、声音、眼神等；观察评判比较直观，有利于对有关素质做出准确评判。结构化面试又称标准化面试，它要求对试题构成、测评要素、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节，必须事先按结构化要求进行规范性设计。根据所依据的基本原理不同，结构化面试可分为情景面试和行为面试。在情景面试中，考官逐一向应试者提出在工作中可能遇到的矛盾和问题，要求应试者做出分析，提出解决措施和办法。这种面试所依据的基本原理是“行为意向影响行为表现”，即应试者的回答在一定程度上决定着可能采取的实际行动。行为面试要求应试者描述以往工作中相关事例，并说明当时解决问题和克服困难所采取的具体措施和办法。它所依据的基本原理是“人的行为有前后一致性”，即过去的行为能预测将来的行为。目前，在公开选拔和竞争上岗结构化面试中，主要采用情景面试，有时也采用情景面试和行为面试相结合的方式。结构化面试的主要优点是规范化程度高，对考官的依赖程度低，比较公平，信度和效度好，选出来的干部综合素质高、工作能力强。其不足主要是：各个环节都是“规定动作”，没有“自选动作”，形式上不够灵活；面对7位11位考官组成的面试小组，回答“情理之中、意料之外”的问题，有些应试者难免有心理压力，感到紧张，若应对不当，有可能不能充分展示其真才实能。但是，近年来对用人单位、考官以及应试者的匿名调查结果表明，各方面反映结构化面试实际效果较好，主要体现在：程序具有公平性。结构化面试事先对试题构成、测评要素、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节作出规定。特别要强调的是，为确保考官评判客观公正，要求考前对考官名单严格保密，考时坚持现场独立打分，计分时采用体操打分法。这些规定及相应措施充分体现了用同一把“尺子”选人，对应试者一视同仁。试题具有针对性。针对职位的职责任务和要求，选取典型的工作情景以及该职位工作中面临的主要问题来设计面试试题。面试试题着力体现国情省情以及行业、部门、单位、职位的特点，针对性强。问题具有开放性。与一般公务员的面试试题相比，领导干部结构化面试试题的答题空间比较开阔，问题“口子”比较大，一般领导干部或多或少都能回答。但是，根据回答的深度和广度不同，可以考查应试者在知识、能力、经验等素质上的差异。结果具有预测性。结构化面试按照职位的要求进行系统设计，测试较为深入，面试成绩能较好地反映出应试者的实际工作能力。在面试中脱颖而出的干部，其素质结构比较符合职位的要求，上岗后通常能在较短时间内进入角色。考官构成。考官组通常由用人单位主要领导、相关单位主要领导、行业专家和测评专家以及组织人事部门领导等多方面人员构成，人数一般在7位11位不等。这种考官构成有利于多角度全方位地对应试者能力素质和个性特征作出综合评判。考前考官培训。考前考官培训主要帮助考官了解职位的背景情况，熟悉面试实施的程序和要求，掌握面试提问和评判的技巧。考官培训有助于统一考官之间的评判标准，提高面试信度和效度。考务组织。这是一项系统工程，主要环节有：场地。包括面试室、候考室、准备室、休息室。封闭。对应试者进行封闭，确保面试前应试者与考官之间的物理隔离。服务。向应试者和考官提供热情周到的服务。监督。监督人员进行全程监督。操作过程。结构化面试操作程序通常包括以下步骤：准备,应试者入场；主考官宣读指导语，说明面试要求；主考官逐一提问；答题结束，考官作出独立评判；收集评价表，进行计分等。2、非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。3、卡特尔16PF个性测评卡特尔16PF个性测评是目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或称16个性因素：乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。这16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人不同于其他人的独特的人格，相当完整地反映了一个人个性的全貌，由于其信度、效度高，实施简便，因而得到了广泛的应用，在人才素质测评、人力资源管理、职业生涯设计、心理诊断、教育指导及心理咨询方面均有相当的实用价值。共212题 时间40分钟两页报表：第一页是关于个人的乐群、聪慧、稳定等主要特征和紧张性、焦虑性、外向性等次要特征；第二页是个人典型风格和实用性格特征的非量化评语。本测评适用于对16岁以上成人性格总体特征的把握，在招聘、选拔、人员配置和团队组建中均是一个有力的鉴定工具。4、Y·G 性格测验Y·G 性格测验量表是以性格的特性理论编制的量表。它有十二个特性，每个特性构成一个分量表，由十道题组成。这十二个特性又归纳为情绪稳定性、社会适应性、向性(向性中又包括活动性、冲动性、主导性)。能够测量一个人的情绪变化、情绪状态、行为特征、性格特征以及人际交往能力。该测验由120道题组成，答题大约需要20分钟。5、气质测验气质测验，顾名思义是用来测试个体的气质类型的。气质是个人相对稳定的心理动力特征，它使人的日常生活带有一定的色彩，形成一定的风貌。构成气质类型的心理特征有：感受性、耐受性、不随意反应性、反应的敏捷性与灵活性、可塑性与稳定性、内外向性、情绪兴奋性、情绪和行为特征。这些心理特征的不同构成了四种不同的气质类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。本测验共60题，需20分钟。6、智力测试、人格测试等7、投射测验投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。 投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。8、情景模拟 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括： （1）文件筐作业 将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。（2）无领导小组讨论安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 (3)管理游戏以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。(4)角色扮演 测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。9、评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。四、员工招聘的流程主要有那些？招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。为使适合公司经营管理需要的优秀人才在众多求职者中顺利突围，科学、合理的业务流程也是至关重要的。一般的流程是：提交需求需求分析选择渠道材料收集初步筛选面试复试确定人选。五、针对高层次人才，如何才能有效地开展招聘工作？高层次人才的招聘，首先，公司高层应给予HR部门充分的支持，包括精神和物质上的。其次，要做好充分的准备工作，要通过多个渠道去了解高层次人才在那里（可通过猎头公司）、职位、薪酬、能力、经验等，再认真分析是否符合公司发展的需要。最后，通过不择手段猎取，包括通过猎头公司，或者企业自行联系，高薪挖角，或者用其他方式。第二部分 组织架构类一、常见的企业组织架构有那几种，请分别加以说明？组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。扁平结构。特点：管理幅度较大，管理层次少。优点：信息传递快、失真小、纠偏及时，利于下属创造性的发挥。缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督。锥平结构。特点：管理幅度小，管理层次多，呈高尖、细金字塔型。优点：下属进行有效指导。缺点：信息逐层传递，速度慢，易失真，管理者地位相对渺小，影响下层积极性。二、有那几种组织形式。1、直线制早期的组织结构形式，适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理。优点：命令、指挥统一及时，机构简单，职责分明。缺点：要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。2、职能制（复线制）除各级主要负责人外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构。优点：减少领导人对专业指挥的困难。缺点：形成多头管理，协调困难，一般企业不采用这种形式。3、直线职能制职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。它可以保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端。因此，被广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相对稳定的条件下，才能发挥其优势。当企业日益壮大，分权式结构就成为必然趋势。4、事业部制大公司采用的组织结构形式。美国最大的500家公司，有76采用这种形式。公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行分权化。生产经营活动按产品或地区划分，设立经营事业部。每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏，在生产经营上有相应独立的能力。适用于三种企业：多种经营公司、单一行业多种产品公司、由主要产品线组成的大型联合企业。优点：（1）有利于调动各部门积极性。各事业部有相应的自主权。（2）便于协调。（3）加强企业的适应和竞争能力。（4）有利于培养有整体领导才能的高层人才。（5）有利于高层从日常事务中解脱出来。缺点：（1）容易滋长本位主义。事业部之间的沟通容易遇到阻力。（2）容易产生短期经营行为。各事业部会为了完成指标而采取短期的经营行为，对企业可持续发展带来负面影响。如削减研究费用、减少设备投入等。（3）由于事业部要设置一套职能机构，造成机构的重复。5、超事业部制在原事业部上面，再增加一层管理结构的形式。因为企业规模超大型化，总公司直接领导的事业过多，不利于实现有效管理，故增加一层管理机构，对有关的几个事业部进行管理。6、立体多维结构主要包括三个方面的管理结构。一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。三、集团公司人力资源管理的模式集团公司人力资源管理模式集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团管理模式服务于企业发展战略，是由一系统子管理模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源管理模式共三种： 1、 分散式管理集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。2、 集中式管理整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。3、 适中式管理一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源管理模式。 常见集团公司人力资源管理模式操作方式集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心，其它诸如招聘、培训等项工作是围绕这二个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。 集团公司高管薪酬考核集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照"谁任命、谁考核、谁付工资"的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，其主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。 高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。 高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。 高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。集团非高管岗位薪酬考核对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI（关键业绩指标）考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。 对二级单位薪酬与考核管理集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况，指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。 集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项，即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利；监督各二级单位绩效考核过程的权利；二级单位中高层考核过程的参与权；二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权；二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括二项，即负责对二级单位绩效考核工作的培训；负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总量进行控制，对于超出预算的情况要报总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项，即了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括二项，即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。 对三级单位薪酬与考核管理集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式，就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。总部对三级单位考核工作权利包括三项，即监督各三级单位制订绩效管理制度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程的权利；三级单位关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。总部对三级单位考核相关责任是指对三级单位绩效考核工作的培训。总部对三级单位薪酬工作权利包括三项，即对三级单位总经理及其它核心岗位人事档案备案的权利；对三级单位总经理及其它核心岗位人事任免的审批权；对于三级单位薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利。总部对三级单位薪酬管理工作责任是指导三级单位制定薪酬制度及薪酬标准。第三部分 职位类一、构建合理有效的职位体系，有那些步骤和注意事项？1、组织职能分解，构建部门职位第一步是对公司各组织机构重新进行职能定位，确保职责定位明确、清晰。将各组织机构的职能进行细分，用列举法的方法将所有工作的工作内容、责任和权利、能力要求等资料一一列举出来，并根据上述原则进行职位重整。2、职位分析和评估，形成职位说明书（1）职位分析职位分析是对公司中的职位进行分析，所以其考虑的重点应是职位的各个要素，而非职位中的人。故职位分析应考虑以下几个要素：公司分配给该职位的任务、任务分解后的工作内容和工作职责、权利和义务、该职位内外关联关系、担任该职位的资格要求等。（2）职位评价职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有三个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。职位评价应考虑公司、部门和职位三者的不同构成因素，如公司因素为经营效益，部门因素为部门定位，职位因素为职责范围、重要和影响程度、执行难度、内外沟通关系、任职资格等。可以通过用当今先进的职位评价工具来对上述结构性因素进行定量、定性评价，并根据各自的比重计算出各职位的评价得分，从而达到量化职位价值的目的。（3）形成职位说明书职位分析和评价的最终结果就是形成职位说明书，明确职位的各个要素内容，包括工作内容、工作职责、上下级关系、任职资格和要求、工作内外部关系、职位相对价值等。二、工作分析如何开展的，有那些较为先进有效的实操工具？工作分析指对特定的职务做出明确规定，并确定完成这一任务需要什么样的行为过程。也就是说，它是全面了解一个职务的管理过程。从六个方面开始调查研究，工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（how）、为什么要这样作（why）。5w1h.职位：一定时期内，组织要求个体一项或多项相互联系的职责集合。有多少职位有多少人。职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或通称。如副经理职务，有两个职位，一个分管生产，一个分管销售。工作分析流程：建立职务分析计划（确定那些职务需要进行分析以及时间、参与人员等）、信息收集、结果表达（形成职务说明书）。工作分析的方法（信息收集工具）：1、定性的职务分析方法工作实践法：直接参与该项工作，从而了解（一般由职位本人操作）。观察法：有经验的人直接观察。访谈法;与职位员工本人访谈。问卷法：对职位的工作时间要求、难度、内外关系、重要性等进行了解。典型事例法：由职务分析专家向一些对职务各方面情况比较了解的人员进行调查，要求来们来描述职位信息的方法。工作日志法：由本人按工作日志的形式完成。2、定量的职务分析方法职位分析问卷法：（position analysis questionaire , PAQ）由麦考密克于1972年提出的一种适用性很强的分析问卷。结构严密，要求职务分析人员填写，且要求职务分析人员对被分析的职务相当熟悉。包括194个要素，六个部分。信息输入（基本情况了解）、思考过程（工作需要的推理、决策、计划等）、工作输出（工作完成需要那些设施、或体力）、与他人的关系（领导、被领导、关联等）、工作环境、职务的其他特征（是否重复活动等）。职务分析人员给出一个6分的主观评分。这样就产生一个量化分数，经过分析划分等级。功能性工作分析法：（functional job analysis , FJA）对每一项工作按照承担工作的员工资料、人与物之间的关系来划分等级。管理岗位描述问卷法（management position description questionaire）三、职位评估是如何开展的？这是保证内在公平性的关键步骤。职务评价的方法主要有四种，即：（1）排序定级法；（2）标尺套级法：（3）标尺评分法；（4）因素比较法。其中得到广泛应用的是标尺评分法；其次为因素比较法；再则是标尺套级法；排序定级法用得最少。下面分别介绍这四种职务评价方法。1排序定级法。又称排级法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。这种方法的优点是操作简单，无需专家参与，主管者可自行操作，因而成本较低。但其缺点也很明显。因为没有具体的评价标准，因此对职务评价时主观性较大，评价者对职务的印象好坏，极易影响到对其总体的排序。加之此方法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，因而很难确定具体的薪酬额度。由于这种方法不能准确地用金额去标定各职务的相对价值，所以它一般只适用于规模小、结构简单、职务类型较少而员工对本企业各项职务都甚为了解的小型企业。2标尺套级法。又称套级法。它与排序的区别在于，此方法需预先指定一套供参照用的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之对照，从而确定该职务的相应级别。标尺的制定，通常是将企业中所有职务划分为若干类型，如管理人员类、文秘类、技术人员类等等。每类职务再分为若干等级，等级数取决于职务的复杂性。对每类每级职务，要选出一个具有典型性的关键职务，再加上相应的职务说明书和规格，这些关键职务及其相应说明及规格，便构成了等级标准。把待定级的职务与这些标准相对照，即可为大部分职务找到对应的级别。这种方法只能作整体的综合性的评价，难于进行精确评比，相邻等级间有重迭之处，而且等级间是非等距的,因而不能赋予它们以数值，因此同样不能进行数量分析。这种方法仍仅适用于小型的、结构简单的企业。3标尺评分法。简称评分法,又称记点法,这是运用得最广泛的职务评价法，大中小企业均可使用。它与套级法的相同之处在于，也是先开发出一套可供比较评价标准的尺度。其不同点在于，它不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。例如典型的付酬因素有学历、工作经验、所承担的责任、劳动条件等。付酬因素应是在企业中有重要价值的职务。确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。等级的多少取决于赋予各因素的权重。因素越重要，权重越大，等级越容易确定，级数也应越多。找出付酬因素并分好等级后，还必须对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。评定等级标准的最后一步是决定对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。最常见的一种评分标准的总分取500分。总分在一种因素的各等级之间应如何分配，并没有规定，最好由职务评价专家依据统计学原理来制定。由此可见，这种方法成本高，过程复杂。但是其标准一旦建立，职务就会变得简单易行，只需将各因素所评分数值求出，这项计分便代表了该职务对本企业的相对价值，然后根据转换表，转换出相应的工资金额（见下表）。4因素比较法。它与评分法有相似处，也是要先找出适当的付酬因素。它们的不同之处，首先是因素比较法无需预先开发出一个“评价标尺”，而是在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职务，因而通常需要15至20个左右。此外因素比较法不用代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工具来标识各职务的价值，省略了分数-工资的转换过程。用因素比较法进行职务评价的过程如下：（1）选择付酬因素。最典型的是所需技能高低、所费智力水平、所耗体力大小、所担责任轻重及工作的优劣五种因素。（2）确定关键职务（3）依次按所选各付酬因素，将各关键职务，从其相对价值最高到最低，排出顺序。（4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值。（5）比较按薪酬和按因素价值排出的两种顺序，如若不吻合，就必须重新进行调整，或重按因素排序，或将各职务的因素月薪重新分配。（6）对照因素比较表，对非关键待评职务进行职务评价。综上可见，因素比较法是比较系统而完善的，它不仅可靠性高，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额。又因每种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。四、职位评估的作用有那些？职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有三个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。第四部分 薪酬激励类一、企业制定薪酬战略，应当考虑那些要素？薪酬是一个组织对自己的员工为企业所付出的劳动的一种直接回报，如工资、奖金等。而福利，可以说是对薪酬的一种补充。但它不是对员工所付出劳动的直接回报，而只是一种间接性的报酬。具体地说，福利是组织为员工提供生活方便、丰富生活内容等提供的各种补贴或回报。薪酬的激励作用最直接，同时对外是员工责任、身份与工作的象征，薪酬是员工地位和荣誉的象征，报酬多少，标志着一个员工的才能、和贡献的大小。企业制定薪酬战略时，应充分考虑两大要素，即内部公平性和外部竞争性。内部公平性指在组织内部，同等条件的员工（指经验、能力相若）薪酬水平约相等，但要体现效率优先的原则，即内部要拉开差距，特别是对骨干核