设计部绩效考核方案_2.docx

设计部绩效考核方案设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，加强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则一透明原则考核流程、考核方法和考核指标明晰明确；考核者要向被考核者明确讲明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目的不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。二沟通原则在绩效考核的经过中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对本人工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反应给被考核者，使考核结果公正合理。三时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。四客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实根据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。五发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因而，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目的。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核介入者公司根据绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保介入者明确绩效考核的目的和意义，把握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反应面谈，建立完好的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核施行的经过中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的经过中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，进而促进公司发展战略的有效施行。一绩效沟通的目的通过在绩效施行经过中考核者与被考核者的持续沟通，能够对绩效计划进行调整，使之愈加适应公司发展的要求，愈加适应环境的需要。及时了解到被考核者在绩效考核期中所碰到的困难，并给予必要的帮助。及时发现并纠正被考核者在绩效施行经过中的问题和失误，使之不断地改良本人的工作方式和提高本人的个人能力。及时把握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息采集工作。二绩效沟通的内容被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着缺乏。员工和团队能否在正确达成目的和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该采取如何的措施扭转局面。考核者采取何种行动来支持被考核者。七、绩效面谈在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。一绩效面谈遵循的原则建立和维护相互的信任。绩效面谈是双方沟通的经过，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种相互信任的气氛。双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的经过。面谈的经过中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对本人错误的观点要勇于成认。优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。问题诊断与指导并重，不仅议论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，进而使员工全面而快速地提高本人的绩效。二绩效面谈的目的对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因而，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改良计划。认可员工的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到本人的成就和优点，进而对员工起到鼓励作用。指出员工有待改良的方面。尽管有的员工特别优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和缺乏之处，有需要改良的地方，这都是应该在绩效面谈经过中指出的。制订绩效改良计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者能够在绩效面谈的经过中一同制订绩效改良计划，并按照考核结果和培训需求约定培训计划。协商下一个绩效管理周期的目的与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的经过。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开场。八、考核等级考核等级根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S、“A、“B、“C和“D。详细等级标准见下表。考核等级表一作为绩效改良计划与培训计划的主要根据各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未到达绩效标准的原因，并制订相应的改良措施计划。评估者有责任为被评估者施行绩效改良计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改良效果。二与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接根据根据绩效评估结果，按照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，进而鼓励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。三作为职位等级晋升、降级和岗位调整的根据一年中全部成绩在“A或以上，且至少五个月考核结果为“S的员工，具有晋升或涨薪资格。对于连续两个月绩效评估结果为“D的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加行政人资部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次“D的员工，做辞退处理。对于年度或半年度绩效评估结果为“D的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。此页面能否是列表页或首页？未找到适宜正文内容。