【年度计划】年度规划会议怎么开.docx

【年度计划】年度规划会议怎么开年度规划会议怎么开接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又是“另一个年度会议罢了。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一个风光明丽的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描绘以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又由于时间不够而匆匆结束。然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里正所谓“束之高阁，大家终于能够“继续工作了。这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理参谋曼金在（哈fo商业评论）的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很多根本的问题。举例来讲，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像个团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只要21个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，由于讨论项目繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花过多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。因而，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。此外，高阶主管开会时，很多都是在“共享资讯，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint幻灯片演示稿，阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决定。专注讨论重要的战略因而，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习成功公司的做法：把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态，并不一样。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的创新考虑。假如没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。把重点放在做决定，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决定。列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。假如你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。事先决定好讨论的流程、时间表，以及怎样达成决策，谁必须做最后决定。把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。必须把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，由于假如没有看到详细的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，却无法执行的决策。让决定确立。要让会议的决定能够详细推动，最大的挑战是，与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，可能各有各的诠释，更何况有时只是由于有些人沉默，而让主席误以为大家已经达成共鸣。因而，战略会议必须把战略变成具象的方案，甚至将需要投入的资源例如时间、人、钱列出来，让大家正视并承诺。事实上，在某些公司，战略规划就等于是“绩效契约，把执行战略需要的资源都载明，以及希望达成的财务目的，相关的部门才会认真执行。至于，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？管理参谋鲁伯坦在TheCEORefresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括：你的公司希望在什么时候，到达什么样的目的？清楚的把公司愿景、责任，以及可衡量的目的列出来。进行落差分析，也就是：一、找出如今状况，是什么原因导致了如今的状况，以便调整将来五年的新目的；二、用清楚的数字和实际的时间表，厘清将来希望到达什么状况；三、决定这些目的要怎样实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？用什么方式，能够将这些资源结合，来到达公司的责任？为了要到达这些目的，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治理、某个营运问题，或领导课题等。了解会议想要到达的目的既然会议几乎影响了公司将来三到五年的成长步调和途径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，由于那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数时机。因而，公司领导人应该介入整个会议的规划，负责会议的结果。这样才能够确保这些时间的投入，有真正的价值。归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理参谋的意见，一个会议的结果怎样，有几个关键的课题。首先是，谁该参加战略规划会议？很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加，而各主管为了补充资料，则又各自带来左右手，以致与会人数诸多，几乎很难聚焦深化沟通。因而，会议规划者应该倒过来考虑，你希望会议达成什么结果？是要进行各部门之间对话，还是要做出详细的决定？当你清楚知道期望的目的，也就比拟能决定，谁该参加这个会议，议程该怎样安排。假如要邀请外界人士介入会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题是什么，再去邀请对该课题有帮助的外界人士。假如不清楚本人的重点和目的，就贸然邀请外界参谋或专家参加，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合本人事业目的的会议。另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间怎样安排。年终的会议假如是三天的会议，宁可分段举行，先举办两天，一个月以后再举办一天，这样能够让与会的主管回到工作岗位后，能够继续考虑，并进一步搜集资料，将这些决策放在日常工作的考验中，将来的可行性会更高。再回来时，会议比拟有进展。此外，两个会议参加的人也不一定要一样。例如，前一段能够由人数较少的高阶主管决定战略，后一段则是较多人负责展开执行计划；或者前一段会议由较多人进行脑力激荡，后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该分散在一年里检讨战略。事实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单位分别进行战略对话，一次深化讨论一个课题。为将来写历史在进行方式上，为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构，讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论，而是挑出几个重要的主题，来进行讨论。每个主题可能会横跨不同事业部，但事业部负责人介入这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来看待公司将来发展，同时愿意协助这些重要战略的推行。举例来讲，2004年，微软进行战略规划时，就先决定几个战略主题，包括个人电脑市场的成长、娱乐产业，以及资讯安全等跨部门课题，来深化讨论。这些讨论，会引导高阶主管该怎样决定对哪些领域进行投资，带动公司的整体成长。杜邦公司运用的方式则是，为将来写历史，也就是请高阶主管想像如今已经是五年后，大家正在为公司过去五年的发展写历史。那么，你会希望这个历史怎么写？通过这个方式，能够帮助高阶主管跳出公司沿袭的做法和途径，不受拘谨地考虑。此外，在战略会议上，假如你无法做出决定，再多的战略规划与讨论，也无济于事。由于，各事业主管回到工作岗位上，却没有能够据以遵行的决定出现，无法进一步追踪及传递给各级人员，战略执行注定失败。为了帮助主管在会议上进行决策，不妨将会议分成“讨论和“决定阶段，两者的重点不同，所需要的心态也不一样。大多数主管之所以会有不同意见，通常是对过去的决定、如今的现况，甚至大家提出来支持战略计划的一些数字或资料，有不同的看法。因而，不妨在第一个阶段充分讨论事实，例如公司在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等，经过讨论，提出一些可行方案。第二个阶段的重点则在做决定评估这些方案，从战略和财务的角度，选择最好的行动方案。把“事实和“选择分开，战略会议比拟不会触礁。经过事先妥善规划，战略规划会议能够帮助公司做出聪明决定，捉住更多的时机，对公司的长期成长和获利都有深远的影响。附文1：激发战略规划的创意管理参谋莱恩在TheCEORefresher杂志上建议，为了帮助高阶主管在年终战略会议上，有更有创意的想法，不妨采取一些做法，来激发创意考虑：离开公司举行。离开无聊的会议室，到外面僻静的地点，除了能够避免打搅，同时还会让人跳出日常观点，比拟能激发想法。解放五官。能够搭配一些特殊活动，例如跳舞、品酒、泛舟等活动，帮助大家走出舒适区，突破考虑的束缚，让想像力奔驰。为团队分组，给他们目的，赋予详细任务，创造各小组之间的竞争，这样往往会产生更好的结果。就像你要推出一个产品，会为产品命名和定位，不妨也为这个规划活动命名，设计一个主题。让与会者知道，从这里开场，公司将会有进一步的跃升、创造新突破。提供大图像。迪士尼创办人华德迪士尼在盖乐园时，要建造商先盖一座城堡出来。他要让工作团队看到城堡，以激发他们继续努力的动力。所以，战略会议中，先让大家看城堡，看到将来的大图像。丢掉传统的会议通知，运用一点创意，让与会者引颈期盼这个会议。善用巧思，让与会者觉得本人很重要，是决定公司将来的主角，这样他们会更投入。附文2：年度规划会议的“要与“不要举办年度规划会议时，要：至少要在一个星期前，就发给相关资料，让与会者了解讨论事项和背景。要严格规划时间，集中时间讨论重要课题。要讨论出几个选择方案，帮助管理团队做决定。要把采用的方案可能会用到的资源列出，帮助大家同意、遵守这些决定。