董事会,工作计划.docx

董事会,工作计划董事会,工作计划篇一：董事会工作计划董事会工作计划一、根据公司（章程）和（董事会议事规则）的规定，组织开好公司上市前的定期和临时会议包括议案的搜集、会议筹备、档案管理等，以提高会议效率和决策水平。二、组织协调子公司董事会的召开。三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训，根据上市公司（内部控制基本规范）和相关配套指引的要求，进一步完善内控制度，加强执行和监督确保公司运行健康有序发展，完善董事、监事管理办法。四、在公司运作经过中充分利用各专业委员会的专职作用薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员会、审计委员会，发挥独立董事的专家作用，广泛听取专业委员会和独立董事的意见和建议，提高公司董事会在进行战略决策规划、重大投资等方面决策效率。五、董事会闭会期间日常工作的安排，包括重大事项的采集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理；六、继续加强对信息披露情况的监督，完善投资者关系管理包括信息披露、反应意见回复、财经公关公司协调，继续加强与证监会等监管部门的协调和沟通。七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作包括路演安排、发行上市安排、与上交所的沟通等。八、组织董事专题调研和考察学习。九、编写董事、监事培训学习资料和计划。十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。篇二：董事会工作计划董事会工作计划一、根据公司（章程）和（董事会议事规则）的规定，组织开好公司上市前的定期和临时会议包括议案的搜集、会议筹备、档案管理等，以提高会议效率和决策水平。二、组织协调子公司董事会的召开。三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训，根据上市公司（内部控制基本规范）和相关配套指引的要求，进一步完善内控制度，加强执行和监督确保公司运行健康有序发展，完善董事、监事管理办法。四、在公司运作经过中充分利用各专业委员会的专职作用薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员会、审计委员会，发挥独立董事的专家作用，广泛听取专业委员会和独立董事的意见和建议，提高公司董事会在进行战略决策规划、重大投资等方面决策效率。五、董事会闭会期间日常工作的安排，包括重大事项的采集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理；六、继续加强对信息披露情况的监督，完善投资者关系管理包括信息披露、反应意见回复、财经公关公司协调，继续加强与证监会等监管部门的协调和沟通。七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作包括路演安排、发行上市安排、与上交所的沟通等。八、组织董事专题调研和考察学习。九、编写董事、监事培训学习资料和计划。十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。篇二：董事会办公室年度工作计划书复地地产集团董事会办公室年度工作计划书谨代表个人观点，从部分企业现状据我了解情况，跳出本人岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控形式，然后提出董事会企业办公室XX年工作计划，供参考!认清企业所处的状况，我公司从XX年步入一个快速成长的决战之年，主要体如今开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中矛盾问题也将增加，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：1、建立起专业性房地产集团管控形式。需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来由于业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离由于详细业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。2、真正确实定出在企业二到三年不变的组织架构。一个公司的组织构造要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。构成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。企业的全体人员，从高层管理到基层人员，怎样在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高管比拟多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。4、建立起绩效管理体系和评价体系。首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的夸耀，绩效管理还十分强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的经过以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个经过，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目的职责在明确工作目的职责前要考虑几个问题：为何要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企管中心的职能能否有重叠？假如工作目的职责和企管中心大部分目的职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为何不能够起同样作用，是由于级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司愈加买帐吗？董事会企业管理办公室是主要的工作目的应该是为了解决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？假如是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们能够很好的融入企业吗？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？我们企业如今存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？严重吗？企业能否有批评与自我批评的勇气及风险防备和预警机制？在带着问题考虑的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目的职责，就会有针对性，假如仅仅单方面讲工作目的职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。所以我以为董事会企业管理办公室工作目的职责应该是解决企业如今存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要逐步一个问题、一个问题的解决。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、催促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？这方面能够给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，如何要较好的监督。房地产企业存在那些问题，和害怕问题：1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。4、销售方面主要怕销售不好。5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。6、责权不清，互相推逶，相互不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，互相推逶，相互不配合，企业的内耗严重，效率低下。第二部分：机构的设立根据董事会企业管理办公室的工作目的职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目的职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业如今存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是：1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，互相推逶，相互不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，怎样使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理如何让专业化的高管人才发挥他们的特长。如何检验他们发挥作用不高和水平能力问题。3、怎样改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变相貌。一、机构的详细人员设置在嘉友集团首先设立嘉友集团