工程公司全面预算管理制度.docx

工程公司全面预算管理制度.doc某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的根据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：一实现全员介入，协调各部门的目的和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；二实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自己鼓励与自己约束相结合；三实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体如今全面预算管理之中；四实现管理经过与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理经过进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总构成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度一样。第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门介入编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司施行全面预算管理的最高权利机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、23名执行董事、23名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行下面职责：一审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理施行办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与赏罚办法；二批准和下达公司的年度全面预算方案；三确认预算执行经过中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；四批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行经过中部门间所出现的矛盾；五批准预算考核措施、考核结果及赏罚方案；六本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和赏罚办法等，由委员会主任签发、下达执行。第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目的和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。第十三条预算委员会对全部事项的表决施行一人一票制，详细工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。第十四条预算工作组是公司施行全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。第十五条预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理经过中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。第十七条公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息分享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后施行，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、赏罚等工作有关的资料。第二十条分公司预算工作小组是分公司施行全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。第二十一条预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。第二十二条分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理经过中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。第二十三条分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息分享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。第二十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。第二十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度施行细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后施行，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、赏罚等工作有关的资料。第二十六条在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。第二十七条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分可以能随之变化。第三章全面预算的内容及编制根据第二十八条本公司全面预算以利润为目的，根据先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承当不同的预算指标。第二十九条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。一收入预算是预算期内公司和各分公司可能获得工程业务收入的财务安排。主要根据年度利润目的、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。二工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要根据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司根据人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。三期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。第三十条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。第三十一条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要根据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。一预算资产负债表是根据资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。二预算利润表是根据利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目的的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。三预算现金流量表是根据现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。第三十三条公司在编制全面预算的相关项目时，要估计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。第四章内部转移价格第三十四条为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。第三十五条为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。一定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。二公司的内部定额是制定内部转移价格的根据，但不是公司进行工程项目对外投标的根据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。第三十六条公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，根据工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。第三十七条公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的详细数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的详细情况，讨论决定。第三十八条在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，能够由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下到达分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。第三十九条分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，根据工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。第四十条分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的详细数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。第四十一条在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，能够由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下到达工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。一由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，详细数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。二各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，具体规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位互相转让工程，套取优惠的内部转移价格。第四十二条工程处在给项目小组下达工程项目时，严格根据工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。第四十三条由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司能够进行设备的有偿调剂使用。第四十四条由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处根据使用设备时间的长短支付租金。一工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲置，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。二分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承当，不纳入对工程处的考核。第五章全面预算的编制程序与方法第四十五条本公司全面预算的编制从每年10月1日开场，到12月31日结束，根据“自上而下、自下而上、自上而下和“分级编制、逐级汇总的程序进行。第四十六条在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目的。一预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经营目的和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目的和预算编制政策。二全面预算的初步目的以利润目的为核心，包括利润目的、业务收入目的、成本费用目的、现金流量目的。三本公司全面预算的编制遵循下面原则：1以公司的发展战略为根据；2在综合、平衡各部门预算的基础上编制；3必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；4预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现。第四十七条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目的进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，构成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。一将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。1公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。2将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其余成本费用指标分解到各分公司。3在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，根据各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，根据收入预算分解下到达各分公司。二现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。三公司财务管理处在对预算目的进行分解时，能够根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，能够适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，能够适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。四公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。1固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。2对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。第四十八条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目的，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。一各部门根据其岗位职责和详细任务，具体讨论在预算期内需要哪些员工介入、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。二为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；三对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析，将其所费与所得进行比照，用来对各个费用开支方案进行评价；四在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；五最后根据所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。第四十九条各分公司根据公司下达的预算目的，结合本身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。一分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目的出发，将预算任务进行初步的分解并下到达各工程处和各职能部门，构成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。1将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术气力、人员构成等因素划分给各工程处。2将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。3在划分成本费用预算时，能够比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，根据各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，根据收入预算分解下到达各工程处。4固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、估计业务发展情况等因素上报购置计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终构成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。二分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。1工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理介入对预算方案的讨论，必要时，能够召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。2市场部要在具体调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部能够构成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。3各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。三分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反应修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。四分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编