总公司对分公司的财务管理制度.docx

总公司对分公司的财务管理制度总公司对分公司的财务管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽一样。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间能够有多种权责安排。但不管何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和鼓励。分公司的财务权利是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过受权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。一、受权管理控制总公司对分公司在一定受权范围内相对自主经营，在受权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，构成总分公司之间的受权控制制度。1、受权管理资产总公司对分公司资产管理的受权，是设立分公司而自然产生的受权，其对应的责任是保证资产的安全完好和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此受权也不应是完全受权，分公司资产处置的权利应遭到限制。2、资金支出管理受权对资金支出的受权。此受权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司根据模拟法人的方式运做。在这种形式下，分公司能够拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比方技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司根据车间的方式运做。这种形式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分受权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。对分公司资金支出的受权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因而必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用;总公司可以以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。二、预算管理总公司受权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因而总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目的，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，构成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再根据各业务预算编定资金预算和估计报表等财务预算，总公司能够据此把握各分公司估计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必需要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目的，通过合理的人事和薪酬制度，鼓励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目的，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和鼓励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。三、会计核算管理对分公司应根据规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式能够使总公司及时把握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的鼓励作用，却有碍于总公司了解具体信息，假如完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，假如采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的缺乏。四、审计控制应建立对分公司的财务审计制度，构成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。五、结论建立有效受权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将构成对分公司有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面互相关联，受权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。