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项目管理考试题库第一章1.什么是项目?它与日常运作有什么不同?2.项目有哪些特点?分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子3.项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面?4.写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表.、判定题1.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必需要跨越数年或数十年。X2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。V3.项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。X4.公民个人能够是项目干系人。V5.项目在开场时，它的风险和不确定性最高。V6.项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加。V7.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比拟少。V8.项目管理的客体是项目管理者。X9.项目管理的主体是项目的全部任务。X单项选择题1.随着项目生命期的进展，资源的投入C。A逐步变大B逐步变小C先变大再变小2.确定项目能否可行是在A工作经过完成的。A项目启动B项目计划C项目执行3.对项目干系人管理的主要目的是B。A识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动C在进度和成本超支是建立商业信誉D关注项目干系人对项目的批评4.应对项目可交付成果负主要责任的是B。A质量经理C高级管理层B项目经理D项目团队成员中的某个人5.项目的“一次性含义是指B。A项目持续的时间很短B项目有确定的开场和结束时间1、下列属于项目的实例是AB。A举办一场婚礼B开发一种新的计算机软件系统C提供金融服务D管理一个公司2、项目管理的特点包括AB。A复杂性B创造性C自发性D预测性3、日常运营与项目的区别主要在于ABC。A管理方法B责任人C组织机构D管理经过4、项目的共同点有ABCD。A明确的起止时间B预定目的C遭到资源的限制D消耗资源5、项目干系人可能包括ABCD。D先变小再变大D项目收尾C项目将在将来一个不确定的时间结束三、多项选择题D项目能够在任何时间取消6、项目生命周期一般可由ABD阶段组成。A计划B启动C可行性研究D收尾7、项目管理经过可由ABCD组成。A启动经过B计划经过C执行和控制经过D收尾经过8、下列属于项目特征的是ABD。A目的性B一次性C生产性D独特性项目范围管理、单项选择题1.今天你正在检查你将要承当的项目的范围变更请求，由于前任项目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与下面哪个项目文件进行比拟BA.项目范围讲明书B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围管理计划2.下面哪种文件是项目小组与业主之间确定项目目的和项目的主要交付成果而达成协议的基础DA.项目计划书B.项目合同C.技术开发协议D.项目范围讲明书3.你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围讲明书。为帮助制定项目的框架，你决定制定工作分解构造以描绘工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解构造模板可利用，为了准备工作分解构造，你首先必须BA.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果C?确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务4.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员互相认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是DA.与每位成员单独会谈任务分配B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务C.向成员分派项目计划和工作分解包D.召集项目启动会议5.项目范围界定时经常使用的工具是AA.工作分解构造B.需求分析6.项目章程和范围讲明书是这样的文件，益达成共鸣，以方便：DA.项目经理和业主C.项目业主和项目支持者7.项目范围变更申请能够是DA.口头的或书面的C.由外部或内部引发的8.范围讲明书形C.可行性研究D.网络图它们被设计来对于项目目的、可交付成果和商业利B.项目团队计划小组D.项目干系人B.直接的或间接的D.以上各项皆是成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是由于它确定了：CA.项目经理和项目团队C.项目目的和可交付成果9.范围核实应该在何时进行？A.项目结束时B.施行项目的利益D.具体的产品讲明CB.项目开场时、多项选择题1.在项目管理诸多的工具和技术中，工作分解构造ABCA.WBS确定了项目的范围B.WBS确定了项目的目的C.WBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础D.WBS就是客户需要的结果2.项目范围界定对于下面哪些活动是特别必要的BCDB.改善后成本进度及资源估计的准确性D.明确责任分配ACDA、项目的合理性讲明书B、项目范围的稳定性C、项目目的的实现程度D、项目成果的定量标准4.下列关于项目范围规划的表述中错误的是BCDA.项目范围规划提供了范围变更控制的基准B.项目范围规划能够提醒项目团队将来可能发生的问题C.项目范围规划提供了项目绩效方面的信息D.项目计划一旦确定，就不能更改5.下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是ACD1.项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。2.项目的范围需项目团队成员知道就行了，不必通知业主。3.界定项目范围的工具是工作分解构造WBS。4.项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。5.项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决策后才能够启动。6.具体的项目范围讲明书是项目范围界定的工作结果。7.项目的章程是由项目经理签发的。8.项目变更控制委员会的作用是阻止项目范围的变更。四、简答题1.项目范围的定义是什么？2.简述项目范围管理主要内容。3.简述项目范围管理的作用。4.怎样利用自上而下的方法创立WBS？5.项目范围核实的工具是什么？6.项目范围变更控制的结果有哪些案例分析作业公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比10.项目范围核实的一项重要特点是A改良成本估算C.改良的进度估算BB?客户对项目结果的验收D.完善的项目管理信息系统WBS是最有效和最重要的，由于A.项目完成时的评价C.评价项目的执行情况3.项目范围讲明书的内容包括A.项目范围变更控制系统B.核检表6.项目范围变更的原因有ABCDA.在项目范围讲明书中出现了遗漏C.项目外部环境发生了变化三、是非判定题C.绩效测量D.范围计划调整B.项目团队提供了新的技术D.客户需求发生了变化较灵敏，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。如今整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比拟顺利，但是，目前有几个比拟大的问题如下：1.客户同该公司关系十分密切毕竟客户是机关，不能完全根据合同进展。2.政府的工作节拍比拟慢，在项目施行进程中，严重单方面拖延施行进度，造成项目延期。他们很小的项目决定都需要开会讨论3.不可预测的项目变更风险。机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求4.客户没有项目周期软件项目等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。项目经理没有这方面的权利项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比拟好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只要进行变更处理。案例习题1.怎样避免因关系而影响项目范围？2.怎样解决项目延期问题？3.怎样应对项目变更风险？4.怎样处理项目验收？1.严格执行正式的程序和经过，在合同的内容和条件上要明晰和明确，假如不明确，需与客户重新协商确定。2.需要合理安排计划和调整资源，根据客户的要求和里程牌制定相应的计划，配置适宜的资源，把握客户的工作节拍，只要不延期即可，同时假如进度受客户影响较大，能够再风险列表中进行讲明。3.需要将后期会出现的风险和问题提早进行预估，同时制定相应的对策和方案，构成风险列表和客户领导进行确认。针对政策变化引起的变更问题，需要根据引起变更的影响进行分析和判定，假如是小的变动，需要向公司领导和客户领导进行讲明，并记录备案；假如变动较大，首先需要判定和分析能否有必要进行变动，变动有没有价值，确定变更后，需要和客户协商，一个是增加项目经费，一个是增加时间周期。4.针对验收的标准、方法、内容，要在合同中进行明确讲明，最终的交付成果是什么，验收的方式、内容、标准、根据是什么，需要明确，应在合同中提早明确，假如客户不清楚，要相互讨论和协调，达成一致，最终作为验收的材料。项目时间管理1、在制定项目进度计划中，常用的工具是BCDA、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键途径法2、PERT计划适用下列哪些项目ABCDA不可预知因素较多的项目B过去未做过的新项目C复杂的项目D研制新产品的项目3、列表述正确的是ABCA、关键途径法主要应用于以往在类似项目中已获得一定经历的项目B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目C、假如任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法D、关键途径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法4、下列表述错误的是ABDA、假如进度计划进行了修改，关键途径不会发生变化B、假如时差为负，表示将在预定时间内提早完成项目C、假如时差为正，表示将在预定时间内提早完成项目D、假如时差为正，表示在预定时间内无法完成项目1.为何要进行项目的时间管理？2.项目时间管理的经过是什么？一般步骤3.谈谈你对关键途径的认识，并举例讲明。答：关键途径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的途径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键途径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。4.你以为甘特图能否实用？答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改良和完善，我们能够将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键途径都表示在甘特图上，还能够将甘特图与其他工作图合并，能够使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差可以能从图中反映出来。改良完善后的甘特图是实用的。5.举例讲明项目网络计划技术。答：网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它随着当代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐步出现了一些计划管理的新方法。女如，1956年美国杜邦公司研究创立的关键线路法缩写为GPM并试用在一个化学工程上，获得了良好的经济效果。随着当代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。项目整体管理案例逐一三峡工程管理系统仃GMS的建设三峡工程历时十七年，按93年5月不变价标准，总概算投资为900.9亿元人民币包括移民，按到2020年工程完建的动态投资估算，包括还本付息的总投资可达2000亿元人民币。其中应克制的技术难题不胜枚举，但最困难的就属从1997年大江截流到2003年第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量的控制与管理。由于众多重大难题的克制，都在此一阶段。这一阶段日浇筑强度平均高达1万立方米，高峰时达1.5万立方米以上。宜昌地区气温高，长江洪水峰高量大，不可预见因素多，为知足防洪、排沙等多方面的需要，坝体构造特别复杂，安装当今世界上最大的水轮发电机组的厂房也同样复杂，加之我们对连续浇筑的施工设备管理尚缺少经历，如此种种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的要求。对此，从1993年9月27日总公司成立之始，公司的领导就把采用当代信息技术实现工程管理的目的提到日程上。1993年12月28日，总公司成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、100多位计算机业界代表参加的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着94年初加拿大Monenco公司就将他们的产品MPMS介绍给了三峡总公司，同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大Monenco公司的技术会谈，95年5月又组织了对该公司MPMS产品应用的考察，并于95年10月正式与Monenco公司签订了TGPMS的系统开发合同。TGPMS系统的功能模型并不是以当前企业业务或行政机构的划分为根据的。它是_