绩效管理期末考试重点_6.docx

绩效管理期末考试重点绩效管理重点第一章一、绩效1?三个视角的理解：1管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面2经济学的角度:绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺?3社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员根据社会分工所确定的角色承当他的那一份职责2?实践中对绩效的不同理解：1绩效是结果。2绩效是行为。3绩效不是对历史的反响，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注将来发展。结果态度能力3?绩效=过去+如今+将来I成果行为-潜力/素质二、绩效考核1?概念是指考评主体对照工作目的或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反应给员工的经过。2?实践中员工对绩效考核存在不满的原因记住1绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。2绩效考核目的不明确。3绩效考核结果不理想使得绩效考核愈加难以开展。绩效考核不良循环图：要懂得从不同角度分析，及其详细体现3?传统绩效考核的消极影响了解即可1员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2过分依靠考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3单纯依靠定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作经过的控制和督导。4由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5这种只重结果不重经过的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经历的资浅员工。6当员工发现无法到达工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、别人和其他因素7在工作标准不能确切衡量时，导致员工躲避责任。8产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。4?当代绩效考核的目的选择题：选哪个不是目的1考核的目的不仅仅是为了赏罚，赏罚只是强化考核功能的手段。2考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。3不断提高员工的职业能力和改良工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。考核要做到六个确认：看看1确认员工以往的工作为何是有效的或无效的；2确认应怎样对以往的工作方法加以改善以提高绩效3确认员工工作执行能力和行为存在哪些缺乏；4确认怎样改善员工的能力和行为；5确认管理者和管理方法的有效性；6确认和选择更为有效的管理方式和方法。第二章三、绩效管理1?绩效管理的三种观点1组织绩效a制定组织战略b调整组织构造不明目而担忧害怕批评与惩罚被评怙者的ft處评估者的焦鹿担忧与员工发生冲骨理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确未对评估做妤充分的准备员工没有得到反应没有及时笑励工作优秀者骨理背在评估经过中使用舎糊的语4害怕弱点绩效评估管理者在评估经过中不试实c重组业务流程2员工绩效a强化目的管理b及时反应与鼓励c提升员工技能3组织+员工绩效a通过挖掘员工潜力来提升组织绩效；本书主要讨论怎样运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因而也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。2.绩效管理概念以提升组织及个人绩效为目的，通过对员工的业绩及行为的考核与分析，以改善员工的组织行为，发挥员工的潜能与积极性，进而使组织不断获得成功的一种战略性的管理思想与管理方法3.绩效管理的核心内涵1绩效管理是员工与管理者的双方目的，以及怎样实现目的而达成的共鸣，并加强员工成功到达目的能力的管理方法；2绩效管理不是简单的测量与评估的经过，而是十分辅导与沟通，注重员工能力与素质的提升；3绩效管理是一种管理和开发员工潜能，使其在一定时期内获得成就的方法；4绩效管理不仅注重结果导向，更注重绩效实现的经过，使员工个人发展与组织发展和谐一致。4.绩效管理的内容了解是一个员工与管理者不断进行沟通与沟通的经过，在这个经过中员工和主管以合作伙伴的形式就下面问题达成一致：1明确员工应该完成的工作2员工所做的工作怎样为组织的目的实现做奉献；3用明确的条款讲明“工作完成好的定义；4员工和主管如何才能共同努力帮助员工改良绩效；5怎样衡量绩效以什么样的标准；6分析影响绩效的障碍并将其克制。5.绩效管理与绩效考核之间关系理解绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只足绩效管理系纯叩的一绩效rr理是一个经过.注車经过的绩效考核是一个阶段性的总结管理绩效管理具有前瞻啊-能帮助企业绩效考核则是回首过去的一个阶段前喘性地看待问题.有效规划企业的成果，不具备前唱性和员工的将来发展绩效宵理有着完善的计划“监督和绩效磅孩只足提収绩效信思的一个控制的手段和方法手段绩效谆理注重能力的培养细效考核则只注匝成细的大小绩效管理能建立经理与员工之何的细效考核则使经理与貝工站到了对细效合件伙伴的关系立的斯面.距离越来越远.戻至会制造紧张气氛和关系6绩效管理的作用了解1有效弥补绩效考核的缺乏2绩效管理能够有效地促进质量管理3绩效管理有助于适应组织构造调整和变化4绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突5绩效管理能够节约管理者的时间成本6绩效管理能够促进员工的发展7.绩效管理对组织战略的意义了解1、确定企业的核心竞争力是什么1企业过去是靠什么获得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么2使得企业过去成功的核心因素能否会持续地使我们走向成功能否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍3当我们审视将来成功的因素时，我们还缺乏什么我们有可能具备吗怎样培育这些成功的因素。2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的详细实践经过中要注意下面几个问题：1确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到详细的工作岗位上。2企业核心能力的培养要从基础的工作做起。不仅要考核企业经营者，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工共同行动。3企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。4企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素互相作用而构成。5核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰辛的经过，企业绩效管理应反映这一经过。8.绩效管理与人力资源管理其他模块的关系总结一下补考有9.绩效管理存在的常见问题多项选择1与发展战略脱节绩效管理是战略的重要合作伙伴，是实现战略目的的重要管理工具2考核指标体系不严谨绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改良和提升的重要手段。3绩效管理简化为绩效考核，就是打打分绩效管理最终目的是绩效改良！而不是惩罚！4管理者角色错位绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职能。如今的角色应是：教练赛前训练/现场指导/赛后总结提升5认知错误绩效管理是一个循环经过，在这个经过中，它通过目的、辅导、评价、反应的PDCA循环来实现绩效的持续提升。6执行力不强，未建立有效的绩效文化。7重业绩轻行为、品德、态度。10.怎样建立有效的绩效管理流程选择题知道流程一：周密的绩效计划流程二：科学的绩效指标目的流程三：关键的绩效辅导与施行流程四：科学的绩效评估流程五：及时的绩效反应与面谈流程六：评估结果的有效应用原则选择题Specific详细明确的Measurable可衡量的Achievable可实现的Relevant工作相关的Time时间Agreed一致同意的12.流程六：评估结果的有效应用单项选择：哪个不是应用渍效沟邇、绩效改良计划、绩效辅导第四章四、绩效计划1.绩效计划概念知道是关于工作目的和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目的和绩效标准，以及怎样实现这一目的达成的一致认识，是对企业战略目的的细化和分解。2?绩效计划的内容1指标+标准：做什么2行动计划：怎样做3?绩效计划制定原则1战略相关性原则2可测量性3员工介入与正式承诺原则4.绩效指标体系的设计需要遵循五个原则：多项选择1定量指标为主，定性指标为辅的原则2少而精的原则3可测性的原则4独立性与差异性的原则5目的一致性的原则利益分配绩效改良I_新员工转正、定级培养计划、职位调薪酬洞整.奖金确定、精冲豉励专业知识，专业枝能和能力待质5.提取绩效指标的方法工作分析法个案研究法业务流程分析法专题访谈法经历总结法问卷调查法6.一个完好的绩效指标与标准主要包括四个方面内容玄绩效指标名称，:鑰曲塔垢让绩效指标的操作性定义：:虫加旳7.“基本合格标准与卓越优秀标准基本标准：1对某个被评估对象而言期望到达的水平；是每个被评估对象经过努力能够到达的。2其作用主要是用于判定被评估者的绩效能否能够知足基本的要求3评估结果主要用于决定非鼓励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准：1对某个被评估对象未做要求和期望的，但是能够到达的绩效水平；通常只要少部分能达至U；2其作用主要是用于识别角色典范。3评估结果能够决定鼓励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。第五章五、绩效管理的经过控制1?绩效管理的本质：是对影响组织绩效的员工行为的管理；2?绩效管理的问题常出在什么阶段绩效管理问题多出在“前期任务分配与“中期任务指导阶段，而不是后期评估阶段；3.持续绩效沟通的方式会分辨1正式沟通：a书面报告b定期管理者和员工的面谈c管理者介入的小组会议或团队会议d咨询e进展回首2非正式沟通：a非正式的交谈b吃饭时的闲聊c远足d聚会时的谈话e走动式管理f开放式的办公六、绩效考核与评价1.相对评估法员工之间比拟选择，如：下面哪个是相对评估法1简单排序法;按总业绩排序2交织排序法;3配比照较法;将每个员工根据所有考核要素与所有其他员工进行比拟4强迫分布法;最常用将被考核者根据考核结果分配到类似于正态分布的标准中，若员工都很优秀，强迫分布会带来很多弊端2.交织排序法怎么排根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好排到绩效最差3.相对评估法优缺点看看优点：绩效指标的等级：玄绩效拒标的等级定义,卜绩效标准1成本低、实用，评定所花费的时间和精神非常少。2这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。缺点：1由于断定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能遭到很多质疑。2相对评估法没有详细讲明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因此它们不能充分地指导或监控员工行为。3公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比拟。4.绝对评估法指评估个人工作绩效，要会分辨相对or绝对1自我报告法;适用于管理人员2业绩评定表法;根据所限定的因素列成等级表对员工进行考评3因素考核法;4360度考核法;5工作标准法6自我考核法7短文法适用于员工开发为目的的绩效考核，能减少偏见、晕轮效应、趋中和过宽误差8面谈考核法5.特征导向评估方法：主要是图解是考核法也叫图尺度考核法6.行为导向评估方法有哪些每种方法的特点是什么1、行为锚定等级评定表法1是传统业绩评定表和关键事件法的结合，能对关键事件中有效或无效的行为进行更客观的描绘。2优点：1工作绩效的计量更为准确2工作绩效考核标准更为明确3具有良好的反应功能4各种工作绩效考核要素之间有着较强的互相独立性5具有较高的信度；2、行为观察评价法BOS：behavioralobservationscales优点：1BOS是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于使用者；2BOS明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为，能够据此建立工作讲明书，或对工作讲明书进行很好的补充；3BOS鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论，因而对企业建立明确的绩效反应系统很有帮助。3、以关键事件为基础的绩效考核1关键事件法2不良事故考核法7.行为观察评价法BOSVS行为锚定等级评价法知道一样点：行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。区别：行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法通过某种行为出现的频率为根据来评价该工作行为的好与坏。在工作绩效评价的标准上愈加明确首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性；然后将每个角度在细分为若干个详细的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。8.关键事件法1什么是关键事件法指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。2详细有哪三种