项目管理体系建设与实践2.docx

项目管理体系建设与实践2项目管理体系建设与实践2项目管理规范项目管理的规范，能够用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必需要遵守的规则。3.1制定项目管理规范的要点项目管理的规范能够讲是多种多样，每家企业都有本人的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更都应当是制定项目管理规范的要点。3.2立项和启动要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就好像批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来讲，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。不夸大得讲，在建立项目管理体系中，有许很多多的管理思想和要求，都会在立项经过中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，可以能是非常复杂的。既然是“投资，就会有很多种投资法，期望的回报也各不一样。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有根据层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有根据产品划分的，如生产管理、质量管理、财务管理等；有根据特性来分的，如预研、开发、施行等等。这些都应当在立项规范中定义出来。此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者以为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。很多企业不重视立项和启动经过，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，获得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有个“Kickoffmeeting,项目的启动规范里一定要定义出“Kickoffmeeting怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目的、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提早给“各路人马打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。3.3变更控制我不想赘述关于项目计划的制定，由于只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比拟可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！，由于总会有料想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。假如不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，经常会由于进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾工程。但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个经过也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。有这么几条原则，是应当把握的：1、只要重大变更时，才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目的来衡量；2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准；3、重视变更的原因分析，记录成文，为以后的项目作参考。3.4结项和项目后评估结项和立项一样，是一个经过，是一个公布项目结束的经过。很多企业中，其结项流程往往就是项目验收流程。但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比方项目中止同样也需要一个结项经过。无论项目是正常结束，还是中间停止，结项的标志和立项相对应，都是释放资源，企业不再投入。需要对已完成的工作进行全面的总结，这就是结项的本质。结项和项目后评估是严密相连的，能够将项目后评估放在结项中进行，可以以等到结项之后单独进行。由于项目总结相对容易和简单，主要是总结项目经过中碰到的问题、收获的经历，以及进度、交付物、成本、团队协作等等。而项目后评估相对复杂多了。由于对项目成功和失败的定义并不那么容易给出。我所经历的这些企业，有很知名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。但是我却从来未见到哪家企业有对项目成功的明确讲明。但是笔者以为，这非常关键，对项目成功怎样定义是一个导向，将引导怎样去做项目和管理项目，对项目管理的策略、方法都有影响。从大量项目实践的经历来看，我最推崇（项目经理案头手册）中一书对项目成功的定义：“假如恰当和关键的人物以为这个项目是成功的，那它就是成功的。尽管我们能够列出很多评估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人讲了算，在20多年的职业生涯中，经历了无数的项目历练之后，我不得不成认这一点。