采购与供应关系管理重点.docx

采购与供应关系管理重点第一章采购与供给关系的定义与分类1、关系图谱中的关系类型P8-101对立关系：即买方和卖方都在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2松懈型关系：即买方不频繁地从供给商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；3交易关系：关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；4较严密的战术关系：即与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他供给商对低风险产品和服务的供给。5单一供给源关系：即采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所构成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；6外包关系：采购组织保留服务责任，但通过约定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；7战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；8伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在互相信任和明确的双方约定目的上；9共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益分享商业所有各方面的命运，这种关系依靠于全面的信任，双方组织都互相依存，以致于共同成功或一起失败。2、供给定位模型四个象限分析P161)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务；2战略安全：这个象限的主旨是确保供给安全；3战术利润：这一象限的重点在于和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵敏性；4战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业知足日常运行的需求。第二章关系和经过利益相关者1、利益相关者定义和典型的利益相关者P24定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购经过有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：1制造组织中的利益相关者：直接介入组织基本业务职能的人；供给链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务经过的职能，它们也是内部客户，会影响详细的采购项目；外部各方如供给和客户。2服务组织中的利益相关者3当地政府组织的利益相关者2、外部客户利益相关者的典型需求P28外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。1)交付：正确的地点、准时、无损坏；2成本：绝对更低3总持有成本；4价格：假如还没接近总持有成本；5质量：符合目的；6数量：全面交付；7服务响应度；8时间安排的变化；9主动性：供给问题的早期预警；10主动性：提供新的产品和服务；11我们的组织代为持有存货。3、内部非技术利益相关者P29内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有参谋权利的人们。这些人员和职能包括：1业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责；2财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票；3物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；4终端用户：采购组织中供给链末端人们；4、技术专家利益相关者定义P32技术专家是那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。5、与技术专家有效协作方法P341派遣一名专家到采购小组作为一种资源；2开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；3明确客户和采购小组的主要联络渠道能够减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；4为包含重大采购的项目设立综合小组；5在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。6、内部供给商利益相关者P35内部供给商利益相关者是生产和供给产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供应外部客户。7、选择模型P36选择模型指的是组织包括内部供给商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1根据指令，内部客户只能从内部供给商根据给定需求进行采购；2当内部客户需要根据给定需求从内部供给商进行采购时，应该首先给予否认；3假如内部供给商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；4假如内部供给不能知足内部客户的时间限制，那内部客户能够从开放市场购买；5没有义务一定要使用内部供给商。8、支付模型P361内部供给商能够不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分；2内部供给商可能以成本价“传递生产的部件或提供的服务；3内部供给商可能以成本加小额利润“传递生产的部件或提供的服务；4内部供给商可能以协商的价格“传递生产的部件或提供的服务；5内部供给商可能以市场价格“销售生产的部件或提供的服务。第七章企业社会责任1、企业社会责任的定义和包含的十个要素P160定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描绘，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业本身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。包含的十个要素：1环境责任；2人权：确保雇员和供给商的雇员享有人权；3时机平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；4多样性和供给商多样性：多样性是指个体或物品各不一样；供给商多样性是供给商选择和供给商多样化原则。5公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司参谋已有最佳实践指南；6可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料；7社会影响：组织和供给链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响；8道德规范和商业道德；9生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明；10社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。2、承当企业社会责任产生的收益和成本P1751收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；愈加尊重整个社会；愈加尊重供给商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供给市场；良好的产品知识降低生命周期成本。2成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。第八章精益和敏捷的关系1、传统制造、精益制造与敏捷制造P178传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；精益制造：货物的生产首先根据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的量；敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。第九章供给商评估1、供给商评估、供给商等级评定、供给商开发P194供给商评估：潜在供给商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有构成采购组织要求的其也因素。供给商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供给商绩效进行评估。供给商开发：是采购组织给供给商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供给商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以适宜的方式与采组织接口。2、供给商评估的十个步骤P1971计划经过；2供给市场调查和目的；3确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本构造；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展时机的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供给链；技术/经过能力。4确定每个领域的重要性；5确定分领域；6权衡分领域/设立评分机制；7问卷调查：目的明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。8计划现场评估；9现场评估：采集有关供给商的信息；评估供给商与我们要求的有关的详细能力；了解双方组织在经过和方法上潜在的问题领域；调查改良和发展的时机；对各个供给商进行比拟；学习；与供给商一起制定绩效测量指标；开场建立关系的经过。10评审、决定、反应，下面的步骤。5、怎样与所有供给商沟通P2061建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供给商；2与内部供给商的关键人员会见，包括主要利益相关者；3分别与外部供给商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；4与所有潜在的供给商进行沟通，包括必要的供给商评估，指出对供给商进行择优选择；5与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供给商强调不能够以任何形式将信息通过项目团队透露给供给商。第十章评价供给商评估的有效性1、采购组织进行供给商评估的成果P2091有力的证据：供给商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供给商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。2对现有绩效的感觉：了解供给商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供给商评估期间与供给商人员进行会面；了解供给商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供给商与其本身供给商的关系；供给商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供给商的评价。3对将来可能发生的绩效的感觉：询问供给商目前和以往的投资方案，作为了解将来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判定供给商能否知足不断变化的需求；对供给商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供给商可能有自已的“道路图计划，希望其商品和服务在将来能够有所发展。2、影响供给商对供给商评估看法的因素P2121获得业务的利益；2所获得的有关整个供给商选择经过的信息；3所获得的有关供给商评估经过的信息；4对采购组织和有关人员的了解；5以往供给商评估的经历；6给他们的为评估做准备的时间；7评估访问的时间安排；8建议更换时间时，采购组织的反响；9供给商用于评估可能产生的成本；10供给商对于获得业务的把握；11供给商必须共享的机密的范围。3、供给商在评估后的感觉P2131我们怎样看自已的表现？2我们能否有公平的时机表现自已？3哪些地方本来能够做得更好？4采购组织的人员是怎样对待我们的？5我们能否想得到这个业务？6我们能否与对方合作？7我们能否清楚对方需要什么？8我们学到了什么，能够应用于该经过下一阶段的会谈中吗？9我们能否愿意进入下一阶段？10对于下一次评估我们能有什么改良？4、从供给商的角度来看供给商评估的时机、收益、成本和风险P218潜在的时机和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经历与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的时机；获得生意的时机；鼓励员工的时机；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以知足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供时机；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的时机成本。第十二章对等贸易1、对等贸易P241对等贸易是指两个组织相互采购且相互销售的一种商业情况。CIPS以为，对等贸易只在下面情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。2、对等贸易对采购经过的影响P2421带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。假如不能带来利益，带来更大的成本或无法供给的风险，那么就应对此提出质疑。2自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。3强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须根据给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供给商采购。4更大的好处：一种战术成果，使组织获得最大利益，该供给商将成为垄断供给商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，假如不保证“大大降低目前供给的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供给商摊牌。3、对等贸易需要考虑的问题P248适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他考虑。销售考虑:1供给商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；2供给商/客户奉献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。假如销售业务丢失，我们替换供给商的能力；3供给商作为客户对我们组织的吸引力。采购考虑：1在对等贸易方式下，我们组织向供给商/客户进行采购所产生的成本；2可供选择的采购；3可供选择的资源；4来自可选资源的产品和服务的成本；5在对等贸易方式下，我们向供给商/客户进行业务采购所产生的额外成本；6因向供给商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他考虑：1我们的对等贸易政策；2对等贸易情况持续的时间。4、对等贸易的正反两方面情况P2481好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大好处；交付成本，质量或技术利益。2不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大好处；可能限制选择可选的产品和服务。第十三章更换供给商的风险与成本1、更换供给商的风险P2521组织的核心活动陷于停顿，由于新供给商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法到达相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以知足我们需求的方式发货。2组织之间的接口部分出现系统或程序故障；3学习曲线：收取和发送内部快件的新供给商可能无法找到地址等；4关系问题：新供给商不能与采购组织像前任供给商之间所达成的非正式默契；5成本：新供给商尽管做出了承诺，但却可能无法到达其所承诺的最低成本；6总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。2、更换供给商的成本P2541采购经过成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供给商简单地续签合同要消耗采购团队和利益相关者更多的成本和时间。2引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的具体移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。3交易成本：可能需要建立新的供给商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。4学习曲线成本：学习经过都发生成本。3、减小更换供给商成本的方式P2561转移给供给商：关于成本的合同条款，采购组织能够让供给商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供给商承当转换成本。2共同分担成本：若成本能够识别，则在某些情况下分担成本是比拟适宜的选择。3应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供给商和采购团队。第十四章外包经过1、正确的外包标准P2641供给商能为我们省钱，在我们的能力之上。2该领域不是我们的核心业务。3提高净资产回报率。4技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供给商所提供的服务。5我们需要更好的服务。6供给商可能能够为组织的所有场所提供“一站式的全面解决方案。7我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。2、组织外包什么P2651首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务能够外包。核心业务是企业的精华、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不能够外包。2组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。第十五章管理和维持外包关系1、外包关系因素和挑战P85外包关系是一种商业行为，供给商具有专业技术，能够比采购组织做得更好。1因素：降低成本；优质服务；不必担忧细节；技术和能力的卓越；将来的保证。2挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得知足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供给商对长期提供服务保持“渴望。2、外包服务时关系的变化P289