【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索.docx

【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索当前位置：文档视界【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索控制原理于目的责任成本管理中实践和探索提要本文具体介绍了利用控制原理进行目的责任成本管理的控制经过、详细办法以及成本管理的内容、作用。关键词目的责任成本管理控制办法前言于经济日益走向市场化,市场竞争更趋剧烈的经济形式下,迫使企业改良新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应剧烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。壹些成功的企业将控制见作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。壹些企业却由于忽视、漠视控制,造成宏大损失,甚至倒闭。正如英国（每日电讯报）所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们于宽阔的甲板上开心地数着本人的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内。目的责任成本管理其本质就是以市场为导向,建立适应社会-义市场经济需要的运营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工均关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因而目的责任成本管理是更新管理思想,转换运营机制的必然选择。是稳固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益窘境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。责任成本控制是对企业内部壹个完好的工程项目,通过确定优化的施工组织设计方案,划定收入和支出配比责任层当前位置：文档视界【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索【目的管理)控制原理在目的责任成本管理中实践与探索统图1.1确定责任成本单位,明确责、权、利和经济效益施工企业的责任成本控制应以工班的制造成本为基础,以工程队为基本责任主体。要根据职能简化、责任单壹的原则,合理划分可控成本范围,赋予工程队相应的责、权、利,实行责任成本壹次包干。公司指挥部既是本级的责任中心,又是下壹级工程队责任成本的汇总部门和管理部门。构成三级责任中心,即工班责任中心、工程队责任中心、公司指挥部责任中心。这三级责任中心的核算范围为其该级所控制的各项工程的成本、费用及其差异。1.2确定成本费用的可控范围要根据责任单位的责权范围大小,确定能够衡量的责任目的和考核范围,构成各级责任成本中心。工班-制造成本,即工费、料费、机械费计三项费用。工程队-责任成本,即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费计五项费用。公司指挥部-目的责任成本,即工费、料费、机械费、指挥部管理费、指挥部其它间接费、指挥部不可控成本费用、上交公司费用等计七项费用。1.3编制责任成本预算:根据之上俩条作为根据,编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标,也要有根据人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利于基层操作。1.4内部验工计价:验工即为工程队当月的目的责任成本,计价即为工程队当月的制造成本。各队验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司指挥部审批;计价细分为大小临工程计价、桥隧路工程计价其中又分工班计价、民工计价、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司指挥部材料费计价。其中机械队机械费、公司指挥部材料费壹般采取转账方式。细分计价方式比拟有利于成本核算,实际成本费用的归集。1.5责任成本核算:通过成本核算,能够反映施工消耗和计算工程实际成本,为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制,力求以最少的施工消耗获得最大的施工成果，且以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学根据。分工班、工程队、公司指挥部三级核算体系,主要核算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费五个责任成本项目。1.6责任成本分析:成本分析主要是利用成本核算资料及其他关联资料,全面分析了解成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其构成的原因,挖掘降低成本的潜力,正确认识和把握成本变动的规律性。通过成本分析，能够对成本计划的执行经过进行有效的控制,及时发现和制止各种损失和浪费,为预测成本、编制下期成本计划和运营决策提供重要根据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。成本分析的范围分为工程成本预测分析、综合分析、单位工程成本分析、完工工程成本分析。分析的方法有四种;壹、比拟分析法,二、比率分析法,三、因素分析法,四、差额分析法。所采取的主要方式是工程队关联部门和公司指挥部关联部门每月共同审核分析,再据此进行季度、年度成本分析。1.7成本考核(即信息反应):每月要对工程预算成本、计划成本及关联指标的完成情况进行考核、评选。其目的于于充分调动职工的自觉性和主动性,挖掘内部潜力,到达以最少的消耗,获得最大的经济效益。为总结成功和失败,改善运营管理提供根据和动力。成本考核的方法有如下四个方面:壹、对降低成本任务的考核,主要是对成本降低率的考核。二、对工程队的考核主要目的责任成本管理控制系统示意图,主遵循执行这些政策和程序。这些组织构造、政策和程序的正式文件帮助企业职工来施行他们的职责。控制系统由六个子系统所组成,即企业的管理形式和文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通渠道子系统、基础构造子系统、控制经过子系统。每壹个子系统又进壹步分解为几个部份。详细见目的责任成本管理控制系统示意图。2.1管理形式和文化2.1.1优势的管理形式,指邯钢管理形式。第五分公司内部也经历了三个管理形式:兰州形式、西康形式、内昆形式。真正建立起“模拟市场核算,实行成本否决的管理机制。2.1.2企业文化,主要于于利益最大化。中铁二局集团的企业理念是“以人为本,追求卓越,中铁二局第五分公司的文化理念是“依靠职工办企业,办妥企业为职工。“人是企业的主体,于企业已完全进入市场的时候,作为企业主体的“人不能游离于市场之外。施工企业所承揽的工程,均是通过剧烈竞争得来的,从利益角度上讲,企业要追求效益最大化,职工要追求的是收益最大化。这是目的责任成本管理最根本的内于驱动力。2.2奖励子系统:该子系统起奖优罚劣的促进作用,分为面向班组成员的鼓励、面向管服辅人员的鼓励,面向群体的鼓励三部分。2.2.1班组成员的鼓励:按制造成本减去料费、机械费即为班组全体成员的工资,分配中做到三点:壹、时机均等,二、赏罚程度和职工的功过相壹致,三、鼓励的施行要公开化和民主化。实际操作中班组成员是根据当天的每个成员工作实绩和效果进行集体打分,再根据分数多少进行分配,较好的遵循了公平原则,奖优罚劣原则。2.2.2工程队管服辅人员的鼓励:炊管人员以食堂营业额及职工满意程度考核,测量人员及见守人员以工作绩效考核,管理人员以目的责任成本实现的实际效果为分配根据,其当月收入和当月的运营业绩挂钩。充分调动了管服人员的工作积极性,从要我管理,变成我要管理。2.2.3群体组织的鼓励;树立和宣传先进群体,奖励成本管理绩效比拟高的群体,有利于队和队,班和班,部门和部门之间的良性竞争。2.3基础构造子系统:该子系统分为组织构造,分权状态,责任中心三部分。组织构造按原三级管理体制形式,即公司指挥部成立了目的责任成本管理审核小组,工程队建立制造成本管理审核小组,工班组建劳动工资评审小组。其次,根据责、权、利相等的原则,确定各层次组织机构责任成本可控和不可控的范围。2.4控制经过子系统:于制定程序、构成书面文件、建立衡量参数、构成方案系统和提供信息反应上发挥作用。分为预算成本控制、计划成本控制、方案系统三部分，其中方案系统包含实际成本核算、成本分析及成本信息反应。即为成本信息流的产生、比照、反应的经过。2.5协调子系统:于企业内部上下级之间、部门之间增加了解、于团队作用方面发挥积极作用。由专门的领导小组和专题会议俩部分组成。专门的领导小组主要是制定目的责任成本的详细施行办法、标准。专题会议的内容是审核、分析、总结、提高且对施行经过中的不可控因素进行不断调整，剥离非作业层本身原因的风险。2.6沟通子系统:于控制经过和其他子系统和子系统和子系统之间的关系及提高效率上发挥作用。沟通分为四部分：文件通知、会议制度、教育培训、评选考核。以文件形式确定制度约束，以通知形式规范行为，建立了验工计价会议制度，目的责任成本审核会议制度，成本分析会议制度三套制度。对班组的核算员进行培训，工程队培训预算技术干部，对行政培训财会知识，这样就提供了成本管理的专业基础，贯彻成本管理的水平得到大大的提高。3、成本管理的详细内容和控制方法工程成本管理，是施工企业对于运营活动中所发生的工程成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等壹系列的科学管理工作。成本管理的根本目的，于于组织和发动职工，于保证质量、安全的前提下，不断改善运营管理工作，挖掘降低成本的潜力，以最少的生产消耗，获得最好的经济效益。3.1成本管理的详细内容共六个环节:成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核。3.2降低工程成本的五条基本途径:3.2.1提高劳动生产率,必须做到提高职工的科学技术水安然平静劳动熟练程度,提高机械设备利用率。内昆铁路施工进度较快,和机械化程度提高有较大的关系。3.2.2于保证工程质量和安全的前提下,节约材料消耗,采取下面各种有效措施。(壹)改善技术操作方法。(二)大力推广节约材料和能源的先进经历。(三)采用代用材料和修旧利废。比方以钢代木,自制锚固剂等。(四)制定材料的消耗限额,且加强材料的采购、运输、保管、发放、退库等各个环节的管理工作,严格办理领、退料及现场清底制度,保证材料消耗定额的执行。3.2.3节约施工管理费用,做到量入为出,精打细算,节约开支,实行指标分管,反对铺张浪费,提高工作效率,压缩编制,减少非生产人员,避免人浮于事的现象。3.2.4保证工程质量,尽量避免返工损失。3.2.5合理组织施工,正确选择施工方案,提高运营管理水平。3.3成本管理有下面四个方面的任务:3.3.1认真执行财经纪律和企业内部财务管理的各项规定。3.3.2做好成本预测,加强成本控制。于正式编制成本计划之前,要认真做好成本预测工作,挖掘内部潜力,采取有效措施,于施工经过中制定最优方案,对成本开支进行预控,千方百计地节约施工消耗,不断降低成本。3.3.3正确、完好、及时地核算工程成本。正确,就是要采用合理的费用分配标准和科学的成本计算办法,及时归集和分配施工费用,正确计算出各项工程的实际成本;完好就是应计入当期成本或完工工程的各项费用应当全部计入,不得遗漏或随意乱搞预提和待摊;及时就是要于规定的期限内计算出已完工程成本。假如成本核算不正确、不完好、提供的成本资料就不能如实反映工程成本的实际水平;成本核算不及时,就不能为经济管理及时提供信息。3.3.4认真作好成本分析和考核工作,促进降低工程成本任务的完成。要结合机制的转变,利用计算机技术和信息技术,建立科学、准确、及时的成本考核制度、考核办法和成本考核体系。为了完成工程成本管理四个方面的任务,仍必须做好俩项工作:3.3.4.1建立健全各部门及各单位的目的责任成本管理经济责任制,实行全员全经过的成本管理。3.3.4.2加强成本管理的基础工作:3.3.4.2.1加强定额管理工作,企业要对各种物质的储备和消耗、工时利用、设备利用、以及费用开支等根据企业已经到达的水平,制定先进合理的内部管理定额,且随着施工技术的改良和管理水平的提高,定期进行修订。3.3.4.2.2建立健全原始记录台帐,企业应当根据施工管理和成本核算的需要，建立工时、材料消耗、物质收发和领退、设备利用、验工台账、计价台账、质量等各种原始记录台帐。建立计算机信息系统的数学模型,规定原始凭证的统壹名称、格式和内容,统壹规定填制、审核、传递、整理和存档的办法,以便完好、准确、及时反映施工运营活动情况。3.3.4.2.3健全物质的计量、收发和盘点制度。工班、料