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项目管理温习资料整理(重点)五、当代项目管理应用的特点必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意。必须开发和利用新的管理工具。必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权利，以使项目运行更有效。六、国际项目管理发展的三个趋向?项目管理的全球化:主要表如今国际间的项目合作日益增加、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际分享。?项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，进而促进了项目管理的多元化发展。?项目管理的专业化:突出表现PMBOK(projectmanagementbodyofknowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。【练习案例】长江三峡工程建设项目管理神舟飞船项目管理北京奥运会项目管理世博会项目管理高铁建设项目管理其它建设项目管理下列各项活动那些是项目呢？1)、开发和介绍一种新产品2)、合并两家制造厂3)、设计并制造讲明书4)、安排一个演出活动5)、策划一个婚礼6)、发行一种新的一元硬币7)、使一个工厂5年内当代化8)、把地下室变成一间起居室9)、主持一次会议10)、执行对污染地区的环境清扫工作11)、组织一次中学同学聚会12)、演出一场周年纪念庆祝会13)、创立一个车辆不得入内，只限行人活动的商业区14)、给一次事故的受害者施行一系列外科手术15)、在一次自然灾祸后重建一座城市16)、主持有20个亲戚参加的晚宴17)、设计和执行一个计算机系统那么，如何断定哪些是项目，哪些是非项目？如提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是：一些非项目工作能够由多个项目构成。项目干起来需要钱，钱要增值需要找项目。从这一点来看，不管哪类项目，都可归结为投资项目。×项目与日常运作的区别:企业内部开展的工作能够分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。案例奥林匹克运动会:人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是产生了奥运会项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面；奥运会总是在一定的时间期限内进行的项目具有时限性，往往具有明确的起始与终止日期；固然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运发动、比赛的项目都有所不同项目具有独特性，是一次性的活动；运动会结束以后，运发动、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村项目具有临时性；奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神项目具有目的性，是一项目的驱动的活动；成功的项目管理，对项目团队、所使用的工具与技术以及工作流程这三个方面，有着严格的要求：团队：要务实施项目的小组成员具有明确的目的及共同的价值观，自始至终密切关注客户的要求，能与客户、供给商及分承包商实现共赢；工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解构造、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理经过中用到的计划、组织、控制、沟通、鼓励等技巧；流程：包括项目管理经过，项目信息管理系统、项目变更控制系统、项目阶段性审批程序、项目绩效评估经过等；项目管理的主要目的1知足项目的要求与期望:知足项目已识别的要求和期望知足项目尚未识别的要求和期望2知足项目利益相关各方不同的要求和期望项目管理的详细目的就是通过有效地使用与控制人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规定的时间内、批准的预算内，到达质量性能要求，最终使客户能满意地接受项目的交付结果。所有的项目都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目的有不同的侧重。项目管理成功与失败的界定假如一个项目在管理经过中作到了：在规定的时间完成了既定的任务；成本控制在批准的预算范围之内；项目的交付成果知足客户或者相关技术性能要求；项目主要利益相关者满意项目的执行经过；那么，我们就以为该项目的管理是成功的，否则，项目管理就是失败的。项目管理失败的原因：对需求缺乏真正地理解没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。计划不够充分假如项目计划是有施行项目以外的人员制定的；假如制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；假如项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。未按计划进行或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。人事方面的原因项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，相互推诱扯皮，也会导致项目的失败。团队协作方面的原因项目小组成员没有把本人视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；鼓励缺乏，同样容易导致项目的失败。高层管理者方面的原因管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的受权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织构造方式不支持项目管理形式；制度不全，都会导致项目的失败。项目管理经过一般由启动经过，计划经过、执行经过、控制经过和结束经过构成。项目生命期是一次性的经过，项目管理经过则不然，项目管理的五个经过贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。启动经过接受上一阶段交付的成果，经分析研究，确认下一阶段能够开场，并提出对下一阶段的要求，计划经过根据启动经过提出施行结果与计划的偏差；控制经过根据施行报告制定控制措施。计划、执行、控制三个经过往往要反复循环，直至实现该阶段启运经过提出的要求，才能结束这一阶段。1项目阶段特点:1项目阶段完成以可交付成果为标志，可交付成果是能够度量、能够核实的工作成果。当项目阶段完成时，其可交会成果能够是一个可以以是多个，如可行性研究阶段的可交付成果可行性研究报告，项目施工阶段装饰工程的可交付成果是铺装好的地面、安装好的门窗、粉刷好的墙面等。2审查交付物是项目阶段结束的标志。审查交付物的目的是确定项目能否能够进入下一阶段。3用事先确定的标准衡量交付物。衡量不同的可交付成果标准是不同的，因而，在每一阶段开场前就应明确用何种标准项目管理组织的特点:更强调项目负责人的作用、强调团队的协作精神、具有更大的灵敏性职能式项目组职的优点主要有：1有利于企业的技术水平的提升2资源利用的灵敏性与低成本3有利于从整体协调企业活动(1)协调的难度(2)项目组成员责任淡化项目型组织的优点主要是：1项目经理对项目全权负责。3项目式组织能够储备某些方面的技术专家。4目的单一，团队精神得以充分发挥。5权利的集中使决策的速度得以加快。6命令的协调一致只要一个上司。7项目式组织从构造上来讲简单灵敏，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵敏。1资源重复。2需要提早储备一些关键资源。3项目组成员要求是全才，对人力资源要求高。4容易造成组织规章制度执行上的不一致性。5项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界线。这种界线容易引起不良的矛盾和竞争。6项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵型组织2、适用于同时承当多个项目的企业。3、优点：1将职能与任务很好结合在一起，既可知足对专业技术的要求，又可知足对每一项目任务快速反响的要求2充分利用人力及物力资源。3促进学习、沟通知识。4、缺点：1双重领导。2各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。1项目组成员不易管理项目办公室(projectoffice)是一个对项目经理提供支持的办公室。项目办公室也称项目管理办公室(projectmanagementoffice,PMO)或项目支持办公室(projectsupportoffice，PSO。项目办公室对项目的支持活动包括：进度计划编制，成本估算，提供软件、模板、工具、方法以及项目管理培训等。执行组织同时进行多个项目时，项目管理办公室对各个项目进行管理、协调，并提供支持。有效项目团队特征：目的理解明晰、职责和角色期望明确、目的导向、高度合作互助、高度信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力与民主气氛、学习是一种经常化的活动、团队有效工作的障碍、目的不明确、职责和角色期望不明确、项目构造不健全、缺乏沟通、领导工作不利、项目团队成员流动、不良行为如何才能使“团队成员全身心投入于项目“团队？成员沟通经常化，使他们感觉团队的存在、确保介入团队能够实现成员需要、使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者、所有成员分享团队目的，“一只老鼠坏一锅汤、使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他以为既然项目团队成员有共同的目的，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出本人最大的奉献，那么在建立了团队后就要充分受权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发如今项目一开场就碰到费事，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，十分是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您讲刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队发展的不同阶段构成阶段(Forming)-指导型的领导风格震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格规范阶段(Norming)-介入型的领导执行执行阶段(Performing)-受权型领导风格项目经理的角色与职责1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理技能要求1项目经理的概念性技能2项目经理的人际关系能力沟通能力鼓励能力影响别人行为的能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力。3项目经理的专业技能素质要求1要有勇于承当责任的精神2有积极创新精神3有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风计划1对所有的合同文件完全熟知。2为施行和控制项目制定基本计划。3指导项目程序的准备。4指导项目预算的准备。5指导项目进度安排的准备。6指导项目的基本设计准则及总的规范的准备。7指导现场建筑活动的组织、施行和控制计划的准备。8定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变。组织1开发项目组织图。2对项目中的各职位进行描绘，列出项目主要监管人员的职责、范围。3介入项目主要监管人员的挑选。4开发项目所需的人力资源。5定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织构造及人员进行变动。指导1指导项目合同中规定的所有工作。2在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策。3促进项目主要监管人员的成长。4设立项目经理目的，并为主要监管人员建立绩效标准。5培养团队精神。6辅助解决存在于承当项目的不同部门或小组之间的分歧或问题。7对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生。8对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。控制1监督项目的活动，使项目的进展与项目目的及公司总体政策相一致，2监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致。3对人员进行控制，保证其遵守合同条款。4密切监督项目的有关活动，建立有关“变更的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通。5对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告。6与顾客及有关组织保持有效沟通。项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会群众内部人员，项目组织的成员项目经理的管理风格(1)民主的管理风格：(2)专制的管理风格(3)听任的风格：项目启动?承约商提出的技术方法30%；?承约商在类似项目中的经历30%；?成本30%；?进度计划10%。一个项目的启动一般有下面几个步骤：(1)项目发起。(2)项目核准。(3项目启动。项目启动就是项目经理开场组建项目团队，并开场执行项目的详细工作。项目正式启动的标志包括：1)任命项目经理，开场组建项目团队；2)颁发项目章程。项目受权书主要应包括如下内容：施行该项目的业务目的；项目的主要目的；项目经理的主要职责与权利；确定项目目的的准则：项目的目的应明晰而准确，含有定量与定性两方面的标准，能定量描绘的不定性描绘，尽量使项目目的的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件；目的应该是现实的，不是理想化的，项目的结果或产品都能够通过努力到达的，不可能实现的目的没有任何意义；目的的描绘应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目的目的；目的应该是面向结果的，不是面向成本的；项目目的应该能对项目团队成员起到鼓励作用。1、净现值法假如净现值为正数，那么该项目的投资报酬率大于预定的贴现率；假如净现值为零，那么该项目的投资报酬率等于预定的贴现率；假如净现值为负数，则该项目的投资报酬率小于预定的贴现率。只要净现值大于或等于零的项目才可取，当用于不同项目方案之间的比拟且对项目的投资额没有限定时，则应选择净现值大的项目。2、内部收益率法内部收益率法IRR，InternalReturnRate是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内部收益率，是指能够使将来现金流入量的现值等于将来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。计算内部收益率的公式为:3、投资回收期法根据表3-1，我们能够得出该项目的投资回收期是4年。同时，我们应该注意的是，用投资回收期来进行项目的选择有一定的局限性。投资回收期没有考虑到回收期以后的收益，假设B项目前4年的收益和初始投资与上一项目一样，后3年能够获得更多的收益。这两个项目的投资回收期都是4年，但是显然B项目比A项目更好，而通过投资回收期就无法做出正确的项目选择。4、要素加权分析法要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。要素加权分析法的步骤如下：?列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列。?根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1一5来表示，其中，数字5表示最重要。?给要素打分，打分时不考虑权重因素。分数最好规定范围，常见的如1一10，1一100等。?假如每个人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序，最可行最好的项目得分应该最高。?将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏，再把所有的加权得分相加，就得出每个项目各自总的加权得分，总加权得分最高的项目即首选项目。5、效益分析法效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的经过。在进行效益分析时，首先要衡量项目的收益和成本，然后才能评估其经济效益。将收益和成本进行比拟并对它们进行关联研究都属于效益的范畴。效益=f(收益，成本3-5一般来讲，效益的表达式有如下几种：经济效益收益一成本3-6经济效率二收益成本3-7由式3-6、式3-7可知，经济效益是投资的总体效果，经济效率是投资的单位效果。只要当项目方案经济效益>0或经济效率>1，即收益成本时，项目才有可行性。假如一个项目方案的经济效益和经济效率在诸多方案中都是最大的，那么毫无疑问应该选择该项目。但是在很多情况下，项目的总体投资效果和单位投资效果是不一致的。例如现有A、B两个项目方案，A项目的收益为60万元，成本为20万元；B项目的收益为120万元，成本为60万元。应该怎样选择项目呢？运用效益分析进行项目选择时，能够得出A项目的经济效益为40万元，经济效率为3;B项目的经济效益为60万元，经济效率为2。A项目的经济效率较大，而B项目的经济效益较大，两个指标发生了冲突。这时应该怎样进行项目选择呢？在资金较为贫乏的情况下，我们应该选择经济效率较大的项目，即A项目；在资金较为充裕的情况下，就应该选择经济效益较大的项目，即B项目。6、层次分析法层次分析法AHP,AnalyticHierarchyProcess是美国运筹学家Saaty教授于20世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目的的决策方法。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵敏简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内得到了广泛的重视和应用，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等。层次分析方法的基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要到达的总目的，将问题分解成不同的组成因素，根据因素间的互相关系及从属关系，将因素按不同层次聚集组合，构成一个多层分析构造模型，最终归结为最低层方案、措施、指标等相对于最高层总目的相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。运用AHP法进行决策时，有如下4个步骤：建立系统的递阶层次构造；构造两两比拟判定矩阵正互反矩阵；针对某一个标准，计算各被支配元素的权重；计算当前一层元素关于总目的的排序权重。计划项目项目计划经过是项目管理的重要内容。项目计划的作用主要有：指导项目执行；明确项目目的与基线要求；便于项目利益相关者沟通，使大家达成共鸣；为管理者对项目的时间、费用、质量目的评审提供根据；为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；制定项目计划的前提，是明确下列信息：项目要到达的目的，包括进度目的、成本目的、质量目的等；项目小组能够支配的资源；类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等；组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策；项目计划书?项目范围讲明书：包括对项目目的及主要交付物，项目的约束条件与假设前提等；?项目工作分解图：表明实现项目交付物所需进行的详细活动；?项目风险管理计划：包括风险识别、评估与应对方案；?项目进度表：包括主要里程碑，工期估算以及甘特图；?项目预算表：包括项目所需资源的成本估计，费用分配；?项目质量保证计划：包括岗位职责描绘、作业指导书、图纸、技术参数、功能特性要求，以及评审、测量、验收标准；?人员安排计划：包括组织机构图、人员开发计划、责任分配矩阵等；?项目沟通计划：包括向谁作沟能以及沟通的内、方式、频次、时间、地点等；?项目采购计划：需向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求是什么，何时需要等；?项目变更管理计划：包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序；?绩效考评和奖励、处罚制度：另外，还有一些辅助材料，如项目受权书，包括对项目目的以及经理的职责与权利的描绘；技术文件，例如图纸、设计讲明书等；技术及商务协议等；工作分解构造WBS1.为何要进行工作分解？把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；使项目执行者明确详细的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；通过项目分解，能够确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；便于跟踪、控制和反应。根据项目施行经过的顺序分。根据项目的交付结果分。根据产品的构造分。根据组织的职责分。第一层叫做项目群第二层叫项目第三层叫任务第四层叫活动第五层叫工作包第六层叫工作单元软件开发项目的工作分解构造活动名称可交付结果里程碑事件衡量标准项目管理获取项目受权书编写项目范围讲明书制定项目计划编写项目启动文档召开项目启动会议项目受权书项目范围讲明书项目计划书启动文档会议记要颁发项目受权书项目计划得到批准举行启动会议项目发起人签字得到批文会议按时召开编制进度表(1)准备工作分解构造(WBS)；(2)确定活动之间的先后顺序；(3)估计完成每项活动时间；(4)确定关键途径；(5)安排人力资源；编制项目进度表的技巧：首先必须理顺活动之间的先后逻辑关系；理解项目的哪个里程碑最重要，并与以前的项目进行比拟；一般来讲，某项活动不超过四周时间，否则该活动需进一步细分；不要计划得过于具体，以致超出你的时间预期；十分注意关键途径上人员的安排；对于受不确定因素干扰太多的活动，应预先安排浮动时间；不要计划需要加班才能完成任务的进度表；游泳池建造项目能获利吗?周末野餐-怎样进行工作分解1、项目执行的定义项目执行是指正式开场为完成项目而进行的活动或努力的工作经过。由于项目产品最终可交付成果是在这个经过中产生的，所以该经过是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个经过中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。2、项目执行的准备工作1项目计划核实2项目介入者确实认3项目团队组建4项目规章制度的施行5项目执行发动3、项目执行工作的根据1项目计划2组织政策3预防措施4纠正措施4、项目执行工作的内容1执行计划2进一步确认任务范围3质量的保证4项目团队建设5信息沟通6招标7供给商选择8合同管理5、项目执行工作的步骤1对将要进行的活动进行安排2对工作进行受权3安排活动日程4估算活动所消耗的成本费用5根据项目的计划完成预定的工作6、项目执行工作的成果项目执行工作的成果主要包括下面两个方面：1工作成果。项目执行的工作成果是指为完成项目工作而进行的那些详细活动的结果。2项目变更申请。在项目的施行经过当中，时常会出现项目的变更申请。项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目计划的执行情况进行监督，二是对影响项目目的实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。2、项目跟踪系统的建立1项目跟踪对象2采集信息的范围3项目跟踪的经过项目跟踪包括：观察、测量、分析和报告项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制等方面，详细的控制措施包括：会议、里程碑报告、经过审计、风险跟踪、偏差分析报告乃至一些技术相关性很强的活动，如测试和同行评审，可以被归入控制范畴4、项目控制工作的准则1项目的执行自始至终必须以项目计划为根据2定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比拟3随时监测和调整项目计划4充分的、及时的信息沟通5具体准确地记录项目的进展和变化5、项目控制工作的步骤项目的变化会遭到下列因素的影响：1项目的生命周期2项目组织3项目经理的素质4外部因素6、项目变更控制定义当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划进而发生变化，为了到达项目的目的，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不代表项目就会发生变更。项目变更控制则是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，进而更有可能到达项目的目的。7、项目变化的原因1项目的干系人主动提出项目的更改要求，如项目业主对项目的目的发生改变。2项目施行经过中，可能会出现新技术和新方法。3项目预算的减少会导致项目范围的缩小，资源紧缺，这就要求项目经理必须对原有的项目计划进行调整，降低项目的成本和费用，进而保证项目的顺利施行。项目变化会对下面各方面带来影响：1项目的目的。2项目的成本预算。3项目的进度工期。4项目团队成员。5项目所需的工具、原材料和设备。9、项目变更控制程序1明确项目变更的目的。2对所有提出的变更要求进行审查3分析项目变更对项目绩效所造成的影响。4明确产出一样的各替代方案的变化。5接受或否认变更要求。6对变更的原因进行讲明，对变更方案给予解释。7与所有相关团体就变更进行沟通。8确保变更合理施行。10、项目变更控制的原则1把项目变更融入到项目的计划中去2选择影响最小的方案3所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨4及时地发布项目的变更信息项目团队成员被赋予权利和责任的条件包括：?项目团队成员首先必须明确其负责活动的目的，并讲明理由；?项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划；?项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源；?项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法；?项目团队成员要明确其被赋予的权利，以便在工作出现偏差时及时采取措施。例：某房地产项目总工作量30000平方米，预算造价计划价格为800元平方米，工期计划300天完成注：天天应完成100平方米，实现投资额8万元。开工后的第30天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工2500平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为300万元。试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。1、已完成作业的预算费用：BCWP2500×800200万元2、项目计划作业的预算费用：BCWS100×30×800=240万元3、项目已完成作业的实际费用ACWP300万元4、费用偏差：CVBCWP一ACWP200一300一100万元超预算5、进度偏差：SVBCWP一BCWS200一240一40万元拖期5天 (1)任务1，成本和进度都与计划指标相符，项目此时执行情况良好。(2任务2，成本比值大于1，进度比值小于1，项目此时尽管成本节约了，但项目进度延迟，最终的成本仍有超出计划指标的可能。(3任务3，成本比值等于1，进度比值大于1，讲明尽管进度提早，但是并没有因而而增加成本，项目此刻执行情况仍然良好。(4任务4，成本比值小于1，进度比值等于1，讲明项目进度与计划指标相符，但是成本已经超支，项目此时执行情况比拟差。(5任务5，成本比值小于1，进度比值小于1，讲明项目成本超支，进度又延迟，项目此时执行情况非常不好。(6任务6，成本比值大于l，进度比值大于1，讲明即节约了成本，又提早了进度，项目此时执行情况非常好。收尾项目项目收尾工作经过ProjectClosingProcess是项目管理经过的最后阶段，当项目的阶段目的或最终目的已经实现，或者项目的目的不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作经过。项目收尾1输入。1项目管理计划.2合同文档.3事业环境因素.4组织经过资产.5工作绩效信息.6可交付成果2工具和技。.1项目管理方法系统.2项目管理信息系统(PMIS).3专家判定3输出。.1行政收尾程序.2合同收尾程序.3最终产品，服务或者结果.4组织经过资产(更新)合同收尾1输入。.1采购管理计划.2合同管理计划.3合同文档.4合同收尾程序2工具和技术。.1采购审计.2报告管理系统3输出。.1合同收尾.2组织经过资产(更新)一、项目终止的原因当项目出现下列情况时，就应该考虑适时终止该项目：项目目的已经成功地实现；项目目的已经不可能实现；项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展；项目被迫无限期地延长；项目目的与组织的目的已经不一致；项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。项目终止的方式1绝对式终止2内含式终止3整合式终止4自然式终止项目验收，也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动能否已经全部完成，可交付成果能否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。汽车门锁开发项目的项目经理李伟发给客户的项目验收与移交的信函：尊敬的客户：我高兴地通知你，我们的项目已接近尾声，我们已经完成了如下工作：·100套样件的组装；·所有样件的测试；·5辆安装样件的样车经过了实验；为了使后续的小批量供货以及形式批量前的准备工作顺利进行，我们初步约定于12月26日进行项目的验收和移交工作，请届时参加。祝商祺！李伟项目经理汽车门锁开发项目××公司年12月20日项目合同收尾项目行政收尾日期:12月28日自:李伟,汽车门锁开发项目致:项目小组全体成员,相关部门经理,其别人尊敬的各位:再次感谢大家在汽车门锁开发项目中所作的奉献,正是由于诸位的积极努力和不懈支持,才使得我们这个项目能在规定的时间、批准的预算，符合质量要求的前提下圆满地完成任务。