项目管理的基本原理和方法_1.docx

项目管理的基本原理和方法项目管理的基本原理和方法项目管理是一种科学的管理方式,项目管理贯穿于项目施行的全经过,项目管理的关键内容是进度、费用和质量的互相协调、互相制约、互相适应,同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性,相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理,这样产生的高效率和高效益是可观的。1项目管理的基本概念目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要由于:项目管理是一整套科学的管理体系和方法,很难用几句话对其进行全面而准确的概括,为此只能从不同的角度对其进行描绘描绘1:项目管理是在项目运作经过中,综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目的和知足项目有关方面的需求。描绘2:项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式,它以系统论的思想为指导,以当代先进的管理理论和方法为基础,通过项目管理特色的组织形式,实现项目全经过的综合动态管理,以有效地完成项目目的。另外项目管理还有其它含义:项目管理既是一种科学的管理活动,也是一门新兴的管理学科。2项目管理的工作内容项目管理以为,各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。(1)C阶段。即概念阶段,该阶段的主要内容有:调查研究、采集数据;明确需求、策划项目;确立目的;进行可行性研究;明确合作关系;确定风险等级;拟订战略方案;进行资源测算;提出组建项目组方案;bk提出项目建议书;bl获准进入下一阶段。(2)D阶段。即开发阶段,该阶段的主要内容有:确定项目组主要成员;项目最终产品的范围界定;项目施行方案研究;项目质量标准确实定;项目的资源和环境保证;主计划的制定;项目经费及现金流量的预算;项目的工作构造分解(WBSWorkBreakdownStructure);项目政策与程序的制定;bk风险评估;bl确认项目的有效性;bm提出项目概要报告;bn获准进入下一阶段。(3)E阶段。即施行阶段,该阶段的主要内容有:建立项目组织;建立与完善项目联络渠道;施行项目鼓励机制;建立项目工作包,细化各项技术需求;建立项目信息控制系统;执行WBS的各项工作;获得订购物品及服务;指导、监督、预测和控制:范围、质量、进度、费用;解决施行中的问题;bk进入下一阶段。(4)F阶段。即结束阶段,该阶段的主要内容有:最终产品的完成;评估与验收;清算最后帐物;项目评估;文档总结;资源清理;转换产品责任者;解散项目组。(5)以上各阶段的管理内容很多,但其核心工作可归纳为:项目的可行性研究;工作构造分解(WBS);项目的三坐标管理;项目评估。3项目的三坐标管理项目施行经过中所涉及的进度、费用与质量是项目施行的三项关键内容,他们之间在项目施行经过中存在一个互相协调、互相制约、互相适应的问题。因而项目的进度管理、费用管理、质量管理及其互相间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。311项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节,两个环节互相依存,不可偏废。31111项目进度计划的编制项目进度计划的编制是项目成功的基础,应做到全面分析、捉住重点、科学协调。项目进度计划的编制详细可分为下面步骤。(1)项目分解(工作定义)。项目分解就是把整个项目逐层分解为详细明确的工作单元的经过。常用的工具为WBS(工作构造分解原理)。项目分解主要包括的内容有:项目的工作分解构造确实定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果可构成“项目工作列表。(2)工作先后关系确实定(工作序列)。工作先后关系可分为几类,其中强迫性逻辑关系较为明确,而无逻辑的组织关系确实定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。工作先后关系确定的工具和方法主要有:先后关系图法PDM(单代号网络图)、箭线图法ADM双代号网络图)、条件箭线图法CDM等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描绘项目各工作互相关系的“项目网络图及工作的“详细关系列表。(3)工作延续时间的估计(工作时间)。若工作时间估计得太短,就会在工作中造成紧张被动的局面,进而影响项目的质量;相反若工作时间估计得太长,就会使整个项目工期延长,进而增加相应的费用。因而对工作时间尽量准确估计是非常重要的,然而在编制项目计划的经过中,工作延续时间的估计往往较为困难。为此在保证基础数据正确性的基础上,应采用专家判定、类比估计、模拟分析等专用方法进行仔细分析和判定。工作时间的估计可构成带有工作时间的“工作列表。(4)进度安排(工作计划)。项目分解、工作序列、工作时间等步骤和内容就是为进度安排服务的,所有的前期成果(项目分解、工作先后关系、工作延续时间、资源需求和条件、项目日历、限制条件和假设等)都必须在这里得到考虑。由于各种因素之间的关系较为复杂,因而就需要采用数学方法(如:关键线路法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT等)和相关软件(如:MicrosoftProject98),并力求做到有限资源的合理分配和资源的平衡利用。进度安排以及整个项目计划的编制构成的成果有:项目进度(表示形式有:甘特图、里程碑事件图、时间坐标网络图等)、细节讲明、进度管理计划、资源需求更新。31112项目进度计划的控制项目进度计划的控制是项目成功的保证,应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目计划是根据预测对将来做出的安排,因而在计划的执行经过中往往会出现或大或小的偏差,这就要求项目经理及其他管理人员消除与计划不符的偏差或对计划做出适当的调整,以保证预定目的的实现。项目进度计划的控制可分为两个方面的内容。(1)作业控制。作业控制的内容是:采取一定的措施,保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成。必要时应重新安排有缺陷的作业,以保证不影响整个项目的运作。(2)进度控制。进度控制是一种循环的例行活动。根据不同管理层次对进度控制的要求,进度控制可分为三类:项目总进度控制、项目主进度控制、项目具体进度控制。进度控制主要解决的问题是克制拖期。312项目的费用管理项目的费用管理是项目能否根据批准的预算完成的基本保证。项目的费用管理主要包括资源计划、费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。31211资源计划资源计划主要解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料)和配制数量等问题,因而资源计划是费用估计的基础。(1)编制资源计划的数据基础。编制资源计划所依靠的数据有:工作分解构造(WBS)、项目工作进度计划、类似项目的历史信息、项目范围陈述、资源安排描绘、资源组织策略等。(2)编制资源计划的工具方法。编制资源计划的工具方法有:专家判定法、数学模型法、头脑风暴法等。(3)编制资源计划的主要结果。编制资源计划的结果主要是制定资源的需求计划和相关描绘。31212费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。(1)费用估计的数据基础。费用估计的数据基础有:工作分解构造(WBS)、资源需求计划、资源单位价格、工作的延续时间、费用会计表格等。(2)费用估计的工具方法。费用估计的工具方法有:类比分析法、参数模型法、从下往上估计法、从上往下估计法等。(3)费用估计的主要结果。费用估计的结果主要是施行项目所消耗的所有资源的费用和具体讲明。31213费用预算费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用,以获得度量项目执行的费用基线。从分类上讲,费用预算包括三部分:直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。(1)费用预算的数据基础。费用预算的数据基础有:工作分解构造WBS)、费用估计结果、项目进度计划等。(2)费用预算的工具方法。费用预算的工具方法与费用估计的工具方法基本一样。(3)费用预算的主要结果。费用预算的主要结果是获得费用线,费用线将作为度量和监控项目施行经过中费用支出的根据。31214费用控制费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。(1)费用控制的数据基础。费用控制的数据基础有:费用预算结果、施行执行报告、增加或减少预算的请求。(2)费用控制的工具方法。费用控制的工具方法有:费用控制改变系统、施行的度量、附加的计划、相关计算工具等。(3)费用控制的主要结果。费用控制包括的内容有:修订费用估计、费用预算更新、纠正偏差活动、案例学习课程、估计项目总费用。313项目的质量管理项目的质量管理主要是为了确保项目根据设计者规定的要求完成项目,包括使整个项目的所有功能、活动能够根据原有的质量及目的要求得以施行。项目的质量管理主要由质量计划、质量保证、质量控制等几个环节构成。31311质量计划质量计划主要是保证项目在项目进度、项目费用的范围内,根据项目质量标准顺利地实现。(1)质量计划的数据基础。质量计划的数据基础有:质量方针、范围陈述、产品描绘、规则标准、其他工作的影响等。(2)质量计划的工具方法。质量计划的工具方法有:利益和成本的分析、提供施行标准、制作流程图、进行试验设计。(3)质量计划的主要结果。质量计划的主要结果有:质量管理计划、详细操作讲明、质量检查表格等。31312质量保证项目质量保证贯穿于项目施行的全经过之中,它是所有计划和详细施行到达质量计划要求的基础,并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。(1)质量保证的数据基础。质量保证的数据基础有:质量管理计划、详细操作讲明等。(2)质量保证的工具方法。质量保证的工具方法有:质量审核以及质量计划所采用的方法。(3)质量保证的主要结果。质量保证的主要任务是保证质量和质量改良。31313质量控制质量控制主要是监督项目的施行结果,将项目的结果与质量标准进行比拟,找出差距并分析原因。质量控制同样贯穿于项目施行的全经过。 (1)质量控制的数据基础。质量控制的数据基础有:详细工作结果、质量管理计划、操作描绘、质量检查表格等。(2)质量控制的工具方法。质量控制的工具方法有:检查测试、控制图表、统计样本、趋势分析等。(3)质量控制的主要结果。质量控制除其控制机能外还有:质量改良措施、检查通过、要求返工、完成检查表、经过调整等。另外在质量管理的全经过中还会涉及到一些质量技术文件:质量保证大纲、质量工作计划、技术文件、质量成本计划等。总之,项目的三坐标管理体系中的进度管理、费用管理、质量管理是互相联络互相影响的有机整体,在实际管理经过中不能把它们割裂开来。4项目管理的组织与领导合理的组织构造、适当的领导人选及正确的领导方法对于项目的正常完成是非常重要的。411项目管理的组织项目管理的组织构造直接影响到管理的有效性,其中的关键点就是管理幅度和管理层次。41111项目管理的组织设计原则(1)目的的一致性。为了总目的的完成,建立层层保证、左右协调的目的体系。(2)有效的管理幅度和层次。管理幅度与管理层次成反比,因而应尽可能地扩大管理幅度,减少不必要的层次,以免信息的迟滞和失真。(3)责任和权利要对等。责权要对等,有权无责,会助长瞎指挥乱拍板;有责无权会束缚管理人员的工作开展和积极性。(4)要合理分工和密切协作。这种分工协作既包括上下级的分工协作,也包括平级之间的分工协作。(5)集权与分权相结合。集权与分权应考虑到详细项目的情况,但不能走极端。(6)建立鼓励和约束机制。严明的赏罚制度也是非常重要的一个环节。41112项目管理的组织构造形式(1)传统行政的组织形式。传统行政式的组织形式有:直线制厂长直接领导车间主任,车间主任直接领导班组长;职能制厂长和其下的职能科室都对车间主任进行领导,其形式为多头领导;直线职能制厂长直接领导车间主任,职能科室对车间主任只要建议权而没有命令权。这些组织形式均不适用于项目管理。 (2)项目管理的组织形式。项目管理应采取矩阵组织形式进行管理。一个单位有很多部门,可以能同时进行多个项目。组建项目组时,配备人力资源时,可“选用(而不一定是抽调)各部门的人员。这样,假如需要时,某一个人可能同时介入多个项目,这就是所谓的矩阵组织形式。这种组织形式的要点是:项目组既不是一个行政的组织,也不与任何行政组织并列,它是一个临时组织。412项目管理的领导在企业中,领导需要发挥决策、用人、指挥、协调和鼓励等5个方面的作用,但不同的领导层次,工作重点和要求也是不尽一样的。41211领导权利的类型领导者权利的大小并不完全取决于职位的高低。一般来讲,领导权利有5种不同的类型。(1)强迫权。强迫权的认识基础是:不服从上司的意愿会招致处罚。(2)奖励权。奖励权的认识基础是:服从上司的意愿会带来奖励,这是强迫权的对立面。(3)法定权。这种权利来自在组织机构中所处的位置。例如,公司总经理比副总经理有更多的法定权利。(4)特长权。来自知识的权利,其基础是具有某些专门知识或特殊技能。(5)影响权。由个人资历、典范、感情所产生的气力,能使领导获得下属的认可。比方:有的领导操行优秀、德高望重而遭到下属的钦佩。强迫权、奖励权、法定权是由组织构造中的职位所决定的,都;于行政的气力,而特长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权利,还必须具有特长权和影响权,这样才会使被领导者心悦诚服。41212领导方式的类型根据三分法理论,根据领导者控制或影响被领导者方式的不同,能够把领导方式划分为集权型、民主型、听任型。(1)集权型。集权型领导是指领导者个人决定一切,而要下属执行。他要求下属绝对服从,并以为决策是本人一个人的事情,下属不得染指。(2)民主型。民主型领导是指领导者发动下属讨论,共同商量、群策群力,然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。(3)听任型。听任型领导是指领导者全面放开,下属愿意如何做就如何做,完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境进行联络,以利于下属的工作。详细的领导者可能是三种方式的有机组合,在推选配备项目管理领导时,应充分考虑到个人的特点和对工作可能产生的影响。根据管理方格理论,又能够领导者对工作的关心程度和对人的关心程度作出衡量。管理方格是一种等分的方格图,其中横轴从左到右表示领导者对生产的关心程度,纵轴从下到上表示领导者对人的关心程度。那么管理方格共有81格,其中根据在管理方格中的位置,有5种类型具有代表意义:111型(失败型)、119型(调和型)、911型(专权型)、515型(敷衍型)、919型(成功型)。5项目管理软件目前市场上的项目管理软件有很多,但最为广泛使用的是MicrosoftProject98中文版,其具有简明通用的特点,十分合适于中小型项目的管理。该软件不但具有使