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日本企业独特的成本管理体系(财务)日本企业独特的成本管理体系财务一、日本成本管理的显著特征日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：1.日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目的成本，而这一目的成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目的成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判定为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开场预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目的成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄讲：“这只是成本核算战役的开场，这一“战役就是公司同外部供给商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张会谈经过，最初的成本预算结果也许高出目的成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目的成本最为接近的计划成本。毕业论文日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文。罗尼克讲：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目的成本，而是一开场就由工程师设计图纸，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将具体成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准出该产品的最终成本。假使成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在获得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该消耗多少人财物力的目的，而这一目的恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口的关键因素。罗尼克以为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此罢了。哈fo大学的教授、西方不多的几个日本成本管理的严肃学者之一的罗宾。库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目的。实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改良产品，降低成本。日本公司也采用目的成本去降低已经上市产品的物耗。毕业论文同其它大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件具体的比拟研究为基础，为其汽车部件制定出目的成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法的成本法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的，我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种拆卸法，我们就能弄清这种产品的大至成本。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为本人部件的目的成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目的成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目的成本则基于对日产的这类部件作成本分析。美国公司，尤其是汽车的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目的成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。日本公司在制定目的成本的经过中，最为巧妙的是将其目的放在将来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊讲：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因而NEC制定目的成本不仅现行的零售价格水安然平静竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。毕业论文日本公司负责计划和核算成本的专业人材大多不是刚出校门，对详细产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，进而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。2.采用随时可做某些改良的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开场就使其雇员明确认识到他们的工作是怎样转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标数量；从外部购进的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述提出正确的答案：我们能否应该推广某种新产品？能否应该收缩某种传统产品？某种部件由公司内部本人生产还是从外部购进较为合算？西文典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，固然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产经过中所发生的费用往往背离了貌似准确的预算成本。因而，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。毕业论文罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯。圣萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当准确的成本核算体系而失去了它们的东方贸易时机。IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵敏性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精神经常占用了本来应该放在改良产品、降低成材一上的时间，进而削弱了价格竞争能力。二、日本成本管理的成功之本从上讲，采取反求工程制定目的成本和采用成本进行成本管理，在所有市场国家的都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却在不一样，也就是讲，假设欧美企业也采取目的成本来进行成本管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以特别成功，主要取决于下面因素：文档视界日本企业独特的成本管理体系(财务)日本企业独特的成本管理体系(财务)