最全面员工职业生涯规划管理.docx

最全面员工职业生涯规划管理当前位置：文档视界最全面员工职业生涯规划管理最全面员工职业生涯规划管理第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于XXXX公司全体员工不含董事长、总裁、总经理。第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。一系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。二长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的整个职业生涯。三动态原则：根据公司的发展战略、组织构造的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承当个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体相互之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。一公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。二公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的时机。三公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二章职业生涯规划系统第五条公司协助员工进行职业生涯规划。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职位晋升标准表。第六条员工职业生涯规划按下面四个步骤进行：一自我评价1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工考虑当前所处职业生涯的位置，制定出将来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源能否匹配。2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：1职业兴趣确认：帮助员工确定本人的职业和工作兴趣。2自我指导研究：帮助员工确认本人喜欢在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要根据。3.员工与公司的责任1员工的责任：根据本人当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。2公司的责任：提供评价信息，判定员工的优势、劣势、兴趣与价值观。3员工晋升为主动申请原则。二现实审查1.目的：帮助员工了解本身与公司潜在的晋升时机、横向流动等规划能否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2.现实审查中信息传递的方式1由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价经过的一个组成部分，与员工进行沟通。2上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能介入的开发活动等方面的信息进行沟通。3.员工与公司的责任1员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。3员工晋升需符合晋升标准表标准如附件六所示，是员工晋升的必要条件三目的设定1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目的。这些目的与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面严密联络。2.目的设定的方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工的开发计划中。3.员工与公司的责任1员工的责任：确定目的和判定目的进展状况。2公司的责任：确保目的是详细的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并帮助员工达成目的。四行动规划1.目的：帮助员工决定怎样才能达成本人的短期与长期的职业生涯目的。2.行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目的，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经历、获得更多的评价等方式。3.员工与公司的责任1员工的责任：制定达成目的的步骤及时间表。2公司的责任：确定员工在达成目的时所需要的资源，其中包括课程、工作经历以及关系等。第三章职业发展通道第七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升时机，给予员工充分的职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。*7一管理职系：适用于企业正式任命的主管及以上管理人员二业务职系：适用于营销员、营销管理岗位等相关营销体系人员。三专业技术职系：适用于技术研发、技术指导等相关专业人员四行政职能职系：适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员五明星职系：适用于明星业务员等明星员工，能够无下级。各职系详细等级设置见（XXXX公司员工生涯规划通道图）如附件五所示。针对XXXX公司目前的实际情况，员工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务职系员工。专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。第八条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升时机。第九条员工发展通道转换一考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换时机，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。二假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升评选、绩效考核指标、福利保险标准以及培训时机均按新岗位标准执行。第十条确定新入职员工级别公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历如学历、国家职称、工作年限等确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。新入职员工的工资一般根据五级工资的第五级工资即A-档工资。新入职员工的转正申请表务必为主动申请。第四章员工开发措施第十一条为了帮助员工为将来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。第十二条员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。一培训1.人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工（能力开发需求表）确定培训内容。有关培训方面内容参见（XXXX公司培训管理制度）。2.公司针对不同人员采取不同的教育计划：1新进员工：新员工开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。2管理人员：管理人员开发系列计划。提高管理人员战略性考虑能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。3基层员工：员工开发计划。包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工的整体素质。二绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反应；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的经过，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反应，管理者对执行行动计划获得的进步进行监督。2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反应并且根据反应采取行动；使员工能够将自我评价与别人对本人的评价进行比拟；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。三工作实践为了解决在工作中碰到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中获得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经历。1.公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。1扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如：安排执行十分的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等(2)工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的时机。通过工作轮换帮助员工对公司的目的有一个总体性的把握，加强他们对公司中不同职能的理解和认识，构成公司内部的联络网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。 (3)晋升：员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其获得较高的待遇地位、权利、声誉，以鼓励员工。(4)降职：采取下面几种情况：a.员工从较高职位向较低职位调整；b.被调到等级一样但是所承当的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去(平级降职)。(5)辞退辞退标准有五个：a.试工不合格；b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；d.触犯公司规定的严重违背纪律事项；e.触犯国家法律刑律。2.为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的时机接受下来，公司将提供下面支持：(1)为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；(2)为员工提供实地考察新的工作地点的时机，向他们提供相关信息，使他们介入到工作调动的决策中来；(3)为员工提供明确的绩效目的以及明晰的个人工作绩效反应；(4)帮助员工适应新的工作环境；(5)提供有关怎样影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；(6)为员工制定适应性计划；(7)提供信息讲明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。3.关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定(1)公司应与引进员工、猎头员工签订（引进合同书）。弓I进员工是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及行业人员，猎头员工是指经过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专业技