公司绩效管理办法_1.docx

公司绩效管理办法绩效考核办法1总则1.1目的为规范和改良绩效考核体系，保证考核方法和手段能有效支撑集团下达的目的和重点工作，将公司业绩、部门业绩与员工绩效挂钩，特制订本办法。1.2适用范围适用于公司内部所有部门及员工，所有涉及到部门和员工的考核规定，均需按此办法之原则和要求制订。1.3原则1、公司业绩、部门业绩与个人绩效挂钩；2、不同业务类型的部门，可采用不同的考核形式与指标；3、在指标的设计上，采取经过与结果、定量与定性相结合的方式；4、注重考评方法的公平与执行经过的公正、公开；5、结合多种考评方法，用于区分绩效的优劣中差；重点关注绩效优异的员工，让其得到相应的鼓励；同时，绩效差的员工应得到及时的调整；2考核组织2.1绩效考评委员会公司设立绩效考评委员会下面简称考评委员会。公司总经理为考评委员会最高负责人，负责绩效考核相关制度、办法及施行方案的最终审批与签发，各阶段绩效考评结果的最终确认以及应用方案的审批等，并受权绩效管理部门全权负责公司绩效考评相关工作。2.2绩效管理部门绩效管理部门为绩效考核的组织者与施行者，职责包括：1、制定与修订绩效考核相关制度、办法及施行方案；2、组织与推动各考核部门制定考核细则并施行，审核与监督相关部门的考核办法与执行；3、设计与完善岗位绩效考核指标；4、采集与汇总相关部门的考核数据与资料，组织与监督考评人完成考核与评价，并汇总、统计考评结果；5、编制与修订考核结果的应用方案，并执行；2.3考核部门考核部门为详细考核项目如进度、质量与成本等的考核执行者，职责包括：1、负责制订相关考核项目的考核细则，明确考核流程与方法，并经考评委员会批准后发布施行；2、负责监控被考核部门相关考核指标的施行情况，及时采集与汇总考核根据，并按考核周期定期将考核结果汇总并交绩效管理部门使用，对于在考核期间发现的异常问题，应及时向绩效管理部门提出或向公司领导汇报，为决策提供支持与建议；3、部门内部应设立专职岗位负责考核工作的执行、数据的采集与处理工作。2.4被考核部门被考核部门是考核方案的施行对象，考核指标履行、目的达成的责任组织，职责包括：1、与绩效管理部门、考核部门共同确定部门绩效目的，制定详细行动措施和方案，接受考核部门的考核；2、定期回首部门业绩达成情况，及时发现目的施行中的偏差，总结问题，采取纠偏措施；3、根据绩效管理要求搭建岗位绩效考评标准，按标准评价员工，按要求控制等级分布比例，并进行绩效面谈；4、部门内部应设立专职岗位，负责本部门绩效数据的采集与汇总，并保证及时性、准确性和比例分布的合规性。3考核周期3.1周期分类绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，根据考核周期及组织施行难易程度进行合理选择。如：员工的业绩表现需要及时的反应和改良，合适月度考核；中干与高管的管理业绩和成效需较长周期才能得以体现，则合适季度或年度考核。通常情况下，根据月度绩效工资的设定，采用月度考核与之对应，如更新为季度考核，将另行制定相应的季度考核方案。3.2节点设置月度考核时间一般为次月15日之前完成，季度考核一般为下一个季度开场月份的15日之前，年度考核时间一般为次年1至2月份进行，详细流程节点可在详细考核方案中予以明确，以保证绩效工资或年度奖金的及时发放。4考核形式根据公司发展需要，可采用多种考核形式。常用的有两种形式：一种是基于组织的，如以公司、部门为考核对象，用公司、部门考核得分与高管等级、中干等级以及员工的等级分布挂钩；一种是基于岗位的，以岗位目的、职责、行为方式与态度为考核对象，用细化的岗位关键指标、能力素质指标等作为考核根据，再根据得分对应不同的绩效等级。4.1部门考核形式将公司目的分解到部门，以部门为主要考核对象，以部门业绩得分来确定部门中干及员工的等级及比例分布情况。4.1.1部门得分构成部门得分由两部分构成，以月度部门考核为例。1、关键职能评分，以月度计划的完成情况作为考评根据。月度计划与总结由各部门根据年度绩效目的书制定年度工作计划，并分解到月度，形成月度计划。由公司领导根据部门当期重点工作的完成情况和关键指标的达成情况评分，分值将与指标达成百分比挂钩，如完成情况差、指标达成率低，并对公司当期经营指标产生直接重大影响，则关键职能分值为零，详细评价标准由绩效管理部门另行制定。月度计划的配分权重，根据部门类型，一般为总分的1050%。如进行季度考核，则可引入10%30%的总经理评分，原月度得分的平均分乘以70%90%。2、基础管理得分，主要有进度、质量、成本、职业健康安全环保简称HSE等指标构成，由负责这些指标的考核部门进行考核评分。1进度：以节点完成率为主要考核指标，由负责计划管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的1025%；2质量：以质量管理与产品质量为主要考核指标，由负责质量管理及质检的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的1025%；3成本：以成本归集和当期成本改良的重点项目工作主要考核主线，由负责成本管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的1025%；4HSE：根据公司HSE体系文件执行情况评价职业健康、安全、环保状况，由负责HSE管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的510%；5设备：根据设备管理制度相关要求及执行状况进行考核，由负责设备管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为5%，可根据详细情况设置为扣分项；6工艺：根据工艺纪律管理及例行检查情况为考核根据，由负责工艺管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为5%，可根据详细情况设置为扣分项；7其他管理项：根据公司当期关注重点及管理要求，可添加与修订相关指标与权重。部门考核项目及权重举例例1注：部门类型根据部门性质分为生产部门、业务部门及职能部门，并设置不同的权重。生产部门：主要为生产制作类型的部门；业务部门：主要为设计、研发、采购、物流、售后服务、设备维修等业务的部门；职能部门：主要为企业管理、生产计划管理、项目管理、质量管理、检验检测、财务管理、科技管理、资产管理、行政后勤、人力资源管理等部门。4.1.2考核细则制定考核部门在制定考核细则时，应明确部门和个人的考核指标与考核标准。针对被考核部门1、应在细则中明确个人如造成进度、质量、成本等损失，必须承当相应的责任及损失的比例；2、明确追偿流程及相关责任部门/人的职责要求；3、监督被考核部门对追偿的损失进行落实，如：1)要求被考核部门在部门内部的考核或赏罚方案中予以明确；2)要求生产及设计、研发等部门在薪酬/奖金分配方案中将损失承当比例予以明确并告知员工；3)与薪酬管理部门联动，确认损失能否追偿到位。公布与修订：考核部门制定相关考核办法/细则前，需报绩效考评委员会审核、审批后公布，并根据公司运营发展情况实时进行修订，同时，绩效管理部门在监督相关考核办法的执行情况时，如发现考核失效或考核环境发生变化，原办法/细则已不适应时，可以要求考核部门进行修订。4.1.3个人考核根据在部门考核形式下，可根据部门对个人评价的施行难易程度，采用个人计划总结、岗位关键指标、团队绩效等几种形式作为考核根据。1、计划与总结形式，适用于未建立岗位绩效评价标准的部门，将部门的月度/季度计划分解到团队及个人，以计划的完成情况作为考核根据。需注意：1)考评人应在月初与被考评人共同制定月度/季度计划，并明确目的值；2)考核期间如计划发生变化，需双方共同沟通与调整；