公司绩效管理办法.docx

公司绩效管理办法绩效管理办法第一章总则第一条为建立以战略为导向的一体化绩效管理体系，通过考核评价与鼓励驱动，促进各部门和员工紧紧围绕公司战略目的和关键任务共同努力，持续提升部门与员工绩效，推动公司实现战略转型和经营目的，加强公司核心竞争力，制定本办法。第二条绩效管理原则(一)突出业绩、量化评价。(二)客观公正、公开公平。(三)突出重点、便于操作。(四)及时鼓励、广泛应用。第三条绩效管理内容绩效管理通过建立层层分解的绩效考核指标体系，围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效鼓励四个环节，以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全经过，实现对公司内部门和员工的努力方向、绩效表现及能力发展的管理。绩效管理根据对象分为部门绩效管理和员工绩效管理。第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的正式员工第二章绩效管理的组织与职责第五条公司成立绩效管理委员会，成员由公司管理层组成，负责审批公司绩效管理施行办法，监督绩效施行，最终裁定绩效等级，裁定绩效考核经过中产生的申述。第六条绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部，成员由人力资源部、企业发展部、工会等相关人员组成。主要负责拟定公司绩效管理施行办法，指导公司开展绩效管理工作，组织施行绩效考核，对绩效管理体系进行持续优化提升，综合协调公司绩效管理工作，处理绩效管理办公室的日常事务等。第七条人力资源部主要职责如下：(一)牵头建立和完善公司绩效管理体系。(二)牵头拟定公司绩效管理施行办法。(三)审核相关部门或岗位的绩效管理施行细则。(四)指导各部门制定员工绩效考核指标。(五)组织施行公司的员工绩效考核，详细处理员工绩效考核结果的申述。第八条企业发展部主要职责如下：(一)介入制定公司绩效管理施行办法。(二)负责建立和完善公司的部门绩效管理体系，并指导施行。(三)组织拟定各部门的绩效考核指标。(四)组织施行公司的部门绩效考核，详细处理部门绩效考核结果的申述。第九条各部门成立绩效管理小组，成员由各部门负责人、直线经理等组成，人数不少于人，绩效管理小组成立后名单报绩效管理办公室备案，其职责如下：(一)制定本部门员工的绩效指标、员工考核表。(二)根据部门职责负责相关考核指标的取值和考核工作。(三)详细施行本部门员工绩效管理流程。(四)根据实际情况，制定部门内项目团队或销售团队的绩效管理施行细则。第十条各级经理是落实员工绩效管理的直接责任人，对下属员工进行绩效辅导与绩效沟通，组织对下属员工的绩效考核，提出对员工的赏罚和绩效提升建议等。第三章绩效指标体系的设计第十一条绩效指标体系是全面绩效管理体系的重要组成部分，向上有效承接公司的发展战略和经营业绩目的，向下层层分解到各部门和岗位，构成合理分解与严密支撑、纵横统一的部门、员工绩效指标体系。建立环环相扣的价值创造及评估指标构建体系和机制，合理分解和传递指标，通过各部门、员工的分工协作，实现年度运营目的，推动公司绩效持续提升。第十二条为突出重点、科学评价，采用关键绩效指标KPI进行绩效考核。第十三条KPI体系设计强调立足全局、区别分类及客户评价，以价值管理为核心理念，采用平衡记分卡的基本构造，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行设计，兼顾公司长期发展和短期效益、结果导向与经过管控、运营业绩与能力建设相结合，引导公司持续、平衡、全面发展。第十四条部门KPI包括下面指标：(一)财务类指标：(二)客户/市场类指标：(三)内部运营类指标：体现部门业务流程和管理流程的顺畅和高效运作，如项目管理、规章制度建设、关键目的任务完成情况等。(四)学习成长类指标：(五)防备扣分指标：主要指部门在执行公司内控管理、安全生产、预算管理、绩效管理等制度及有无出现严重问题等情况而设置的扣分指标。第十五条员工KPI包含下面指标：(一)业绩指标：(二)行为指标：(三)防备扣分指标：主要是指为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标，如迟到早退次数、安全生产事故次数等。第十六条每一项指标包括指标名称、定义、权重、目的值、计分办法、取值方、考核周期等内容，指标的设计应符合SMART原则，详细为：明确性Specific，指绩效考核要切中特定目的，不能笼统。可衡量性Measurable，指绩效指标是可衡量、尽量量化的，验证绩效指标的数据或者信息是能够获得的。可到达性Attainable，指绩效指标的目的在付出努力的情况下是能够实现的。实际性Realistic，指实实在在、能够证实和观察的。时限性Timed，指完成绩效指标的目的值是有特定期限的。第十七条部门和员工KPI目的值的设置应科学合理，并充分发挥鼓励导向作用，考核结果应合理分布。单项指标一般应设置基准目的和挑战目的，绝大多数部门和员工经过努力能够完成基准目的，部分部门和员工到达挑战目的。单项指标完成情况与得分区间对应关系以百分制为例参见表1。表1：单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表第十八条每个部门的KPI数量原则上不多于10个，每个员工的KPI数量原则上不多于15个。其中业绩指标数量不多于10个，行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。防备扣分指标不设权重，直接在总分中扣除。第十九条部门KPI的设置(一)根据部门特点，根据部门在承接企业战略的经过中所承当的工作分工不同，总体上划分为市场运营类、研发支撑类和综合管控类，设定考核指标时体现差异性。市场运营类侧重财务维度、客户/市场维度；研发支撑类和综合管控类侧重内部运营维度。为体现公司战略导向，部门KPI一般均应设置一定比例的企业经营财务类指标,详细参见表2。部门分类详细参见表3。表2：各类部门KPI维度权重参考标准表表3：部门分类参考表 (二)为提高组织效率，促进部门间的合作及支撑，可在客户/市场维度指标中设置内部客户服务满意度指标，权重5-20%，由流程中的下一环节对上一环节、被服务部门对服务部门进行评价。内部客户服务满意度指标设置及评价根据（内部客户服务满意度指标设置及评价办法）附件2执行。第二十条员工KPI的设置：(一)员工KPI主要基于岗位讲明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目的和关键任务进行设置。(二)根据岗位特点，员工KPI中业绩指标、行为指标权重参照表4。表4：各类岗位业绩指标与行为指标权重表 (三)部门经理正副职指标设置：1、各部门经理正副职业绩考核分数取所在部门同一考核周期的绩效分数，行为指标、防备扣分指标由绩效管理办公室设置、考核。2、各部门经理正副职的业绩指标80%，行为指标20%，详细管理办法参照（部门经理绩效考核办法）执行。第四章绩效成绩第二十一条部门、员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。其