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方振邦战略性绩效管理知识点当前位置：文档视界方振邦战略性绩效管理知识点方振邦战略性绩效管理知识点第一章绩效：是组织期望的为实现其目的而展如今不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目的相关的工作行为及其结果。多项选择：绩效的多维性：布雷德拉普以为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，能够通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，鼓励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，时机，是一种偶尔性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判定组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能阻碍评价对象实现绩效目的的问题所在。绩效管理的内涵简答再加后三条或名词解释含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目的保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及经过。1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及经过3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐步构成了当代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开场介入组织战略的制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益剧烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向施行人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐步上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开场向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：责任和战略，组织构造，人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础选择1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完好阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模拟性和组织四个方面进行研究。该理论以为组织的竞争优势来自其本身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的经过。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依靠的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模拟的和难以替代的。2，人力资本理论：最早由哈fo大学经济学教授沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学教授西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是体如今人身上的，能够被用来提供将来收入的一种资本，包括符合组织战略目的的知识和技能等。人力资本具备不同于物质资本或其它非人力资本的显着特征，这些特征决定了人力资源能够通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因而人力资本作为一种资源具有稀缺性；二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；三，人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍3，行为观点理论：来源于权变理论。一个人的行为与别人的行为发生适当的关联时，能够产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联络，提出了战略性人力资源管理的5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过类似的观点，以为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，由于组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能对同组织战略的达成。弗雷德里克森以为人力资源鼓励活动是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的期望、对其行为的评价与组织本身的行为要求保持一致4，人力资源优势理论：博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础，提出了人力资源优势理论，以为组织能够通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手的具有高级技能水安然平静对组织高度认可的“内圈核心和“外圈核心时，组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合经过优势，当员工关系问题和协作问题的解决经过使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势5，一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立的。它以为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。战略性人力资源管理的基本特征1，系统性2，战略性3，匹配性4，动态性战略性人力资源管理系统构建的影响因素：环境，责任，核心价值观，愿景。战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反应绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环经过，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目的保持一致，并通过不断改良员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。阐述：绩效管理与其别人力资源管理之间的关系1，绩效管理与工作设计及工作分析的关系1工作设计和工作分析的结果是设计绩效系统的重要根据：工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表如今评价内容必须与工作内容密切相关。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要到达的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，进而能够减少评价主体的主观因素提高绩效评价的科学性。2绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：绩效管理的结果能够反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。2，绩效管理与招募甄选的关系1招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目的是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求想匹配，以知足组织发展需要。假如人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会遭到不利影响。假如招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。2绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果能够为招募与甄选决策提供根据。七次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。3，绩效管理与职业生涯管理的关系1有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。2职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理经过中角色的变化。4，绩效管理与薪酬管理的关系1在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联络，互相作用，相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调发动工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理经过中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面；绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。另一方面，针对员工的绩效表现及时的给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目的与员工目的的一致性，同时提高员工的工作积极性，加强鼓励效果，促使员工工作绩效不断提升。5，绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。二者都是通过引导员工的行为，使其能够知足组织发展的需要。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望，与员工共同制定绩效改善计划和将来发展计划。通过培训开发，能够弥补在绩效管理经过中发现的员工的缺乏，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目的的顺利实现。6，绩效管理与劳动关系管理的关系1劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素，通过劳动关系管理能够强化员工的组织认同感和忠实度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织气氛，进而能够确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目的的实现，2绩效管理对于劳动关系管理也特别重要。科学有效的绩效管理能够加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系愈加和谐。7，绩效管理与员工流动管理的关系1员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、辞退等员工流动管理的方法能够鼓励员工不断的提高工作绩效，努力达成绩效考核目的，促进绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。8，人力资源管理最直接的目的就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目的的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判定了各项人力资源管理职能能否获得了预期的效果，因此成为指导各项人力资源管理职能的“风向标。绩效管理能否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其别人力资源管理职能能否能够充分发挥应有的作用。因而，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。战略性绩效管理系统的模型包括：三个目的，四个环节，五项关键决策三个目的：战略目的，管理目的，开发目的四个环节：计划绩效，监控绩效，评价绩效，反应绩效五项关键决策：评价内容，评价主体，评价周期，评价方法，结果应用。绩效管理系统的评价标准多项选择1，战略一致性2，明确性3，可接受性：感悟的公平包括：程序公平，人际公平，结果公平4，信度：1重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次施行同一个测验，计算两次得分的相关系数。2复本信度，在对被试者施行测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数。3分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数4同质性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度，因而又称为内部一致性信度5评价者信度，是指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对一样评价对象得出的评价结果一致性程度。5，效度1内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反响程度2效标效度，通过预测因子与效标的相关程度来证实测试的有效性3构念效度，指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论设想。第二章目的管理：是一种程序或经过，它使组织中上下级一起协商，根据组织的责任确定一定时期内组织的总目的，由此决定上下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准目的管理的理论基础：基于前人有关人性假设的研究成果。麦格雷戈：X理论和Y理论目的管理成功的先决条件：1最有效的管理作风；2组织层次分明；3管理工作的反应目的管理的详细施行：1计划目的；2施行目的；3评价结果；4反应标杆管理概念不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比拟、分析、判定，进而使本人的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，常在优秀业绩的良性循环经过。其核心是向业内外最优秀的企业学习。标杆管理的类型1，内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一；辨识其内部最佳职能或流程及实践，将其推广到组织的其他部门，进而实现信息分享，是企业提供绩效的最便捷的方法之一。2，竞争标杆管理：它的目的是与有着一样市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比拟，直接面对竞争者。3，职能标杆管理;是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。4，流程标杆管理；是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的施行步骤第一步，确认标杆管理的目的。在施行标杆管理的经过中，要坚持系统优化的思想，不是追求组织某个局部的优化，而是着眼于组织总体的最优。其次，要制定有效地实践准则，以避免施行经过中的盲目性第二步，确定比拟目的。比拟目的就是能够为企业提供值得借鉴的信息的组织或部门，比拟目的的规模和性质不一定与企业类似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴。第三步，采集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比拟繁琐的工作，但对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据采集、数据分析、与本身实践比拟找出差距，确定标杆指标。标杆确实定为企业找到了改良的目的第四步，系统学习和改良。在是施行标杆管理的关键。标杆管理的精华在于创造一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，自觉地学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目的。另外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和行为方式的变化。这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真正调发动工的积极性第五步，评价与提高。施行标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的经过，每一轮完成之后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目的和实际到达的效果，分析差距找出原因，为下一轮改良打下基础。标杆管理中在，主要存在下面五类缺陷：1，标杆主体选择缺陷；2，标杆瞄准的缺陷4，标杆瞄准执行成员选择的缺陷；4，经过调整的缺陷；5，忽视创新性的缺陷关键绩效指标的含义是指衡量企业战略施行效果的关键指标，它是企业战略目的经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部经过和活动，不断加强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。1，关键绩效指标是衡量企业战略施行效果的关键指标2，关键绩效指标体现的是对组织战略目的有增值作用的绩效指标3，关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素4，关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为话的标准体系平衡计分卡的主要特点1，始终以战略为核心1战略衡量；2战略管理；3战略描绘；4战略协同；5连接战略与运营2，重视协调一致1从逻辑上明晰协同思路。