目的成本控制与责任成本管理_1.docx

目的成本控制与责任成本管理目录前言：成本及成本控制围的界定(191)一、成本围的界定(191)二、成本控制围的界定(191)第一章成本控制的一般理论(192)一、成本控制的主体(192)二、成本控制的客体(192)三、成本控制的目的(192)四、成本控制与生产经营活动的关系(192)五、成本控制与战略的关系(193)第二章北兴特钢成本控制分析(195)一、成本性态分析(195)二、成本动因分析(196)三、敏感性分析(196)四、结论(198)第三章北兴特钢成本控制主体确实立(198)第四章目的成本控制北兴特钢成本控制目的确实定(199)一、北兴特钢成本控制目的的选择(199)二、成本控制目的体系(199)第五章目的成本控制成本控制目的在各责任中心的分解(200)一、目的成本分解的原则(200)二、成本控制目的的分解(200)三、部转移价格的制定(202)第六章责任成本管理各责任中心的成本控制责任(204)一、责任成本确实定原则(204)二、费用中心的成本控制责任(205)三、人为利润中心的成本控制责任(206)第七章责任成本管理成本控制信息反应(207)一、责任成本核算(207)二、责任成本报告的编制(208)第八章责任成本管理成本控制绩效考核(209)一、公司整体成本控制与绩效考核(209)二、各责任中心的成本控制目的考核体系(209)三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标(209)四、成本控制考核体系的动态调整(217)第九章成本控制方案与全面预算管理的对接(218)第十章成本控制方案施行的基础条件(218)前言：成本及成本控制围的界定一、成本围的界定根据我国2000年公布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种消耗。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国与国际上的也存在较大差异。本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理论讨论，因而本报告不在此方面太多阐述，仅将本报告中关于成本的围界定如下：成本是企业生产经营中的各种消耗或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括时机成本等管理睬计意义上的成本。二、成本控制围的界定成本控制，就是根据一定时期建立的成本管理目的，在控制主体的责权围之，于生产消耗发生之前和企业成本构成经过之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改良产品构造等措施，使成本降低。在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织构造下的成本管理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关容，是传统意义上的成本控制。第一章成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。详细包括：(一)对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者；(二)对成本发生具有重大影响的技术人员；(三)按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；(四)专设财务管理机构的工作人员，他们是日常成本控制的组织者与执行者，专设财务管理机构能够看作是成本控制的办事机构。二、成本控制的客体：生产经营经过中的各类资本消耗。三、成本控制的目的(一)通过成本控制配合企业的战略选择与施行。通过获取成本优势帮助企业获得竞争优势。在企业管理中，战略的选择与施行是企业的根本利益之所在，成本控制首先要配合企业为获得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为施行各种战略的成本以及成本控制的需要。(二)利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业获取最大利润。在既定的企业战略形式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。(三)降低成本在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。四、成本控制与生产经营活动的关系(一)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的的经过中要尽可能降低成本。由于成本总额遭到活动量水平的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目的、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节约求增产。(二)成本控制是经济活动的制约因素。就详细业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务处理经过变的相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻施行的深层次原因。(三)成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的判定标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判定成本控制措施。然而，成本的变动必然会影响到其它指标的变动。成本控制要素之间的互相代偿，往往使互相关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本控制与战略的关系(一)成本控制与企业的基本战略的匹配成本控制的目的之一是通过成本控制配合企业的战略选择与施行，因而成本控制战略要与企业的基本战略相匹配。采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略主要体现为成本控制战略，企业战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差异化和目的集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由阻碍差异化和目的集聚。但另一方面，再不影响差异化和目的集聚的前提下，要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目的集聚经过中的成本。如前述及，过度的差异化和目的集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供时机，而在施行差异化和目的集聚战略经过中不恰当屈服于控制成本战略，便会折衷企业的基本战略。过度的差异化和目的集聚、过度的折衷企业的基本战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间的窘境，进而使企业在竞争中处于劣势。(二)成本控制战略与企业发展阶段的匹配成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。企业在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不一样，成本控制战略的制定与施行，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。世界著名的管理咨询公司波士顿咨询公司根据产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长-占有率模型，根据这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段，如产品能够分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段，对应于这四个阶段，企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤离战略。问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比拟低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这已经出现的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，由于企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的市场，与领先者竞争。企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目的是扩大企业产品的市场份额。为达此目的，企业有可能不计短期的收益。在这一阶段的成本控制战略应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在构成经过之中，怎样根据市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和博得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制经过重要对这种需要给予充分的知足。明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。在这一阶段，为了稳固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做很多艰辛的工作，怎样根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、怎样采取长期的成本抑减措施控制产品成本、怎样在产品成本的开发、拓展经过中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题。这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。金牛产品是市场占有率开场趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开场减少，企业开场从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略