集团型公司总部对子公司的管控形式_1.docx

集团型公司总部对子公司的管控形式总部对下属企业的管控形式总部对下属企业的管控形式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型、“战略管控型和“财务管控型三种管控形式。操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式战略的施行总部从战略规划制定到施行几乎什么都管。为了保证战略的施行和目的的达成，集团的各种职能管理非常深化。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控形式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控形式，大大减少了总部参谋人员。这种形式能够形象地表述为“上是头脑，下是手脚。IBM公司能够讲是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式战略的施行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障施行。战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控形式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定本人的业务战略规划，并提出达成规划目的所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目的的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经历的共享等等。这种形式能够形象地表述为“上有头脑，下也有头脑。运用这种管控形式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控形式。财务管控型：有头脑，没有手脚和记黄浦成为典范集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和施行监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目的，它们只要达成财务目的就能够。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性能够很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因而总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控形式。这种形式能够形象地表述为“有头脑，没有手脚。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从本人的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略施行型和“战略指导型，前者侧重于集权而后者侧重于分权。管控形式没有“最佳：只要“最合适广义的管控形式并不存在一个“标准或“万能的形式，也没有“最佳的形式，只要“最合适本人的形式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。影响集团公司组织构造详细形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因此在现实生活中，集团公司的组织构造实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司能够采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以到达对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，可以能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。从经营风险因素考虑，假如估计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。