绩效管理重点.docx

绩效管理重点一、名词解释1、SMART原则S代表详细(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目的；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证实和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵敏。缺点：容易受主观因素的影响。3、硬指标：指能够以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须能够量化，因而死板。4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效施行、绩效考核、绩效反应与面谈、绩效结果的应用2、怎样构建绩效指标体系？1绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2.绩效指标的选择根据：绩效评价的目的；被评价人员所承当的工作内容和绩效标准；获得评价所需信息的便利程度3绩效指标之间的关系：系统性；目的一致性；绩效目的之间的目的一致性；绩效评价经过中的目的一致性4绩效指标体系的框架目的梯形：企业层面；部门层面；职位层面5提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目的提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经历总结法；问卷调查法6建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7设定绩效考评指标权重的方法：主观经历法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判定表法8绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、明晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其构造“本土化；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的经过。4、绩效指标体系的构建原则？绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则；少而精的原则；可测性原则；独立性与差异性的原则；目的一致性的原则5、指标的类别是？1软指标和硬指标：2“特质、行为、结果三类绩效指标：特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的经过，适用于通过单一方式或程序化的方式到达绩效目的的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目的的实现程度3结果指标与行为指标：结果指标：一般与公司目的、部门目的以及员工的个人指标相对应反映员工和部门过去的工作绩效行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少；将结果指标与行为指标结合使用6、绩效考核技术一相对评估法相对评估法是指在对员工进行互相比拟的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。优点：成本低、实用；评定所花费的时间和精神非常少；有效地消除了某些评定误差宽厚性错误、评定者的趋中性错误缺点：断定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能遭到很多质疑；没有详细讲明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因此它们不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比拟。1、简单排序法最简便优点：简单实用；考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序；容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交织排序法3、配比照较法缺点：人数比拟多时，工作量就很大；不能反映被考核者之间的差距有多大。4、强迫分布法最常用优点：有利于管理控制，具有强迫鼓励和鞭策功能缺点：假如一个部门员工确实都特别优秀，强迫进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端二绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工本人的工作绩效进行评估，而不是对员工进行互相比拟的基础上评出员工的绩效结果。1、自我报告法适用：管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜过多。2、业绩评定表法优点：简单、迅速。3、因素考核法4、360度考核优点:1比拟公平公正2加强部门间的沟通3人事部门据此开展工作比拟容易5、工作标准法劳动定额法6、自我考核法适用：能够用来考核别人；能够由群众来直接考核7、短文法适用：以员工开发为目的的绩效考核。优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应；能够减少趋中和过宽误差8、面谈考核法适用：不定期的面谈申述规定；用于绩效考核的面谈；录用新员工时的面谈测验；晋升考评中的面谈答辩三特征导向评估方法图解式考核法优点：实用、开发成本小缺点：不能有效地指导行为；不能提供一个良好机制以提供详细的、非威胁性的反应四行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察评价法BOS3、以关键事件为基础的绩效考核1关键事件法2不良事故考核法五结果导向评估方法1、个人绩效合约法2、产量衡量法3、目的管理法7、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描绘性讲明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联络，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考根据。行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为根据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描绘。不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描绘出来。建立行为锚定等级量表的步骤：1.获取关键事件；2.建立绩效评价等级；3.对关键事件重新加以分配4.对关键事件进行评定5.建立最终的工作绩效评价体系优点：1工作绩效的计量更为准确2工作绩效考核标准更为明确3具有良好的反应功能4各种工作绩效考核要素之间有着较强的互相独立性5具有较好的连贯性缺点：设计和施行的费用高，比很多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，十分是对于那些工作行为与效果的联络不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非根据锚定事件进行考核。行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会碰到的困难。8、绩效面谈采用的方法？绩效面谈困惑的解决方法1、汉堡法2、BEST法9、汉堡法首先，应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别讲“你这个人不行，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后，提出需要改良的“特定的行为表现，诚恳指出缺乏和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和自信心。最后，以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改良计划，表达对员工将来发展的期望。10、best法Behaviordescription，描绘行为Expressconsequence，表达后果Solicitinput，征求意见，问员工觉得应该如何改良，引导员工回答，由员工讲怎么改良;Talkaboutpositiveoutcomes，着眼将来，以肯定和支持结束，员工讲他怎么改良，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。第九章基于目的管理的绩效考核一、定义：目的管理，是以目的为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人获得最佳业绩的当代管理方法。目的管理法是注重对实现目的的经过的管理，它不考核员工的工作行为，而是考核员工完成既定目的的情况。二、目的管理的核心思想：制定和分解目的实现目的经过中的管理目的成果评价三、目的管理的经过：目的的设置实现目的经过的管理测定与评价所获得的成果四、目的管理的4个特征：主张在整个管理经过中实现自我