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十大项目管理要素共9页十大项目管理要素只要流程界定明晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目的相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了明晰的界线，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成包括：开场、规划、执行/控制、完成，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随详细业务、项目、客户要求而改变。因而即便在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体如今生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及怎样使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有过多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义明晰的项目描绘决定了你的项目控制能力，由于接下来所有工作都在描绘范畴之内。不管你怎样并为何要进行描绘，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的等待。明晰的项目定义还包括下面方面：1.项目目的陈述一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描绘2.项目回报包括商业案例或投资分析的回报3.使用中的信息或客户需求4.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果5.成本和时间预算目的6.重大困难和假设7.描绘该项目对其他项目的依靠8.高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的详细信息，囊括在项目描绘或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权利，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比拟小。固然不一定普遍适用，但你能够尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部参谋之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经历并能够帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精神，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你施行项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你能够建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员介入规划和跟踪活动，这能够争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励介入，并通过流程会聚大家的气力。当大家看到本人的努力以及对项目的奉献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目变成“我们的项目。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作愈加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对详细变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法能够很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案能否对变化有明晰到位的描绘。假如变化提案的动因描绘得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的好处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，由于提案人也许不能全面地判定问题。假如变化提案太多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注详细的业务形势。最后，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精神等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的费事，就风险问题的解决方法达成一致，铲除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源缺乏，或项目工作依靠于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将碰到的困难，鼓励所有介入规划的人在规划经过中，设想最坏的情况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目构造的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。假如你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。详细而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。质量管理流程还能将项目要求与客户心声联络起来。不管你讲什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。八、问题管理项目开展经过中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描绘、问题特征或表现用于沟通、开场时间、责任人、目前状态、估计结束时间。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有过多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的气力在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你能够任意公布问题解决经过中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不愿意随时将本人的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得把握该清单的人获得一定的影响力和控制力。九、决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即便项目领导把握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，由于共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策愈加困难。项目各方认同的问题解决流程能够简化决策的经过，照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括下面步骤：1.清楚地陈述必须解决的问题。2.吸纳所有需要介入决策或将会受该决策影响的成员介入决策经过，这样能够争取团队支持。3.与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。4.针对决策标准如：成本、时间、有效性、完好性、可行性，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目的关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。5.与项目组一道确定各标准的权重所有标准的权重总和为100个百分点。6.设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。7.开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。8.通过集体投票的方法进行挑选，至多确定六个考虑项进行详细分析。分析其与决策标准的契合度。9.理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。10.根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。11.考虑采用首位选项的结果。假如没有异议，则结束讨论并开场施行决策。12.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。十、信息管理项目信息是非常关键的资源，怎样管理值得仔细考虑。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。希望以上资料对你有所帮助，附励志名3条：1、积金遗于子孙，子孙未必能守；积书于子孙，子孙未必能读。不如积阴德于冥冥之中，此乃万世传家之宝训也。2、积德为产业，强胜于美宅良田。3、能付出爱心就是福，能消除烦恼就是慧。