质量管理的五大误区.docx

质量管理的五大误区质量管理的五大误区误区一产品或服务与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不一样；又如因审核不细致，工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂或车间没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异宏大；再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货；固然我们通过货品部营销部门讲服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对本人的产品质量疏于控制。大家可能觉得这没什么错，由于我们有很多客观的理由。精益争霸。但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模拟和雷同，市场上一样款式同等价格的服装产品多如牛毛，假如我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。由于问题连续产生，逐步使大家相信“生活本来就是这个样子，因而构成恶性循环！误区二未有效设定工作的评核标准或质量的定义造成员工各行其事克劳士比大师对于质量的定义是符合要求，但是，在公司，质量标准似乎有以现行状况为根据的倾向；比方讲，产品有3%的不良品时，质量标准就订为“标准不良率3%。这样的质量标准看似准确又科学，其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。当员工觉察未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三的观念。“合格率是生产经过中常用到的一个术语，当大家都认定在操作经过中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当合格预定为95%，那便是表示允许5%的错误存在。精益争霸。由此员工经常由于弥补错误而遭到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄傲地报道员工们怎样发扬“敬业精神，煞费苦心地到达客户的质量要求。但是我们忽略了一个问题：假如一开场就做对的话，那么所谓的“煞费苦心根本就毫无必要。令人惊奇的是，管理人员完全不了解这些返执和重做的工作会浪费公司多少资源。误区三质量有经济成本的质量是免费的而且能创造收益。估算公司目前约有10%左右的利润花在了对不良品的检查与处理上，这些花费的数目虽不很确切，但浪费的宏大确是有事实根据的。若采取预先预防错误的品控方式，那么只需花费少量的资金来教育员工和调整工作程序，就能省下一大笔费用。误区四质量问题是一线作业的人造成的很多主管抱怨讲员工素质低、士气低落，工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线上的员工的表现虽然很容易被挑出错误，但他们的一举一动却是深受上层管理者计划及行动的影响。误区五质量是质量部所该做的事很不幸很多质量体系同仁也以为该对公司的质量负责，比方讲产品退回厂内后，大家通常不太追查生产和研发部门的问题出在哪里，却认定这是质量部门的错。生产部门振振有词地以为本人天天生产这么多东西，当然会有不良品产生，这种错误可谓深化人心。其本质量部的工作是用各种可行的方式，尽量客观准确的测试及评估各部门的工作能否符合明定的标准要求，他们鼓励大家，培养大家“以改良质量为己任的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，但他们并不能替其它部门做本人应该做的事。公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。管理层普遍采用“头痛医头，脚痛医脚的方法来处理问题，其实这就像挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。这无疑是阻碍公司进步的最大障碍。我们往往到问题丛生，甚至于财务发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。对公司而言，则是非到市场受影响，利润消失时才发现错误。公司工厂目前要有效的到达质量管理的目的，必须由最高管理阶层开场做起，由于最高管理阶层是公司工厂的灵魂，为公司工厂设立目的并推动下属完成。唯有高层管理者肯定品质管理的价值，率先积极介入及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划。通过奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改良，来面对变化莫测的外部环境，这样质量管理才能真正得到落实而非流于形式。