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绩效考核方案设计参考模板绩效考核方案设计参考模板绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承当的工作，通过应用各种科学的方法，学习啦我把整理好的绩效考核的设计方法共享给大家，欢迎浏览！企业绩效考核设计摘要：绩效考核是针对企业中每位职工的工作内容，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。本文针对并购产业学科整合的实际，对绩效考核方案进行了设计，以保持组织稳定，最终实现企业的目的。关键词：企业绩效考核方案设计笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益剧烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为将来锻造持久的竞争能力。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，进而能够改善组织的反应机能，更可鼓励士气，可以作为公平合理地酬赏员工的根据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。一、绩效考核的目的建立以绩效为导向的管理形式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目的分解到部门、员工，确保企业、个人目的一致。强化执行力，调发动工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的根据。基于战略持续改良，不断地引导员工持续改良工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合作精神。二、绩效考核方法的选择及考核对象不同层次的人员和部门应中选择不同的绩效考核方法，并购企业应中选择合适企业本身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。三、绩效考核的主要方法1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目的，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目的，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反应。选择关键绩效指标必须根据整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的计划指标进行考核。2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反应，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目的设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到鼓励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去自信心，绩效管理就会逐步成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通畅利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目的确定、施行经过、绩效反应、绩效改良四个阶段，四个阶段互相配合，层层递进，共同构成沟通体系。四、确定考核结果根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。五、考核时应当注意的问题在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时知足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差异界线才会有鼓励作用。在进行绩效考核时还应注意采集反应信息，构成闭环。考评结果一定要反应给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA(plandocheckaction)的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，进而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改良绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升本身工作水安然平静能力，进而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。参考文献： 1中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.2007，2(2)：262绩效考核方案设计要点陈会勇管理在企业界是个永久的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人讲，绩效考核是一注化学剂，能够让死水变成活水，活水变成沸水，也有人讲，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人为之欢呼，有人为之愁苦。为什么绩效考核如今成了一个让很多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案施行面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经历两方面进行通病概述和根源分析。将绩效考核等同于绩效管理，与绩效管理中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，很多管理人员以为绩效考核的关键是如何将业绩考核指标量化，怎样让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改良、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员介入HR管理意识不强、绩效考核施行目的不明确等方面相关。绩效考核方法崇新媚外，考核方案改革错位或过于激进，忽视软着陆。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开场掀起一股崇新媚外之风，即力求创新，崇尚国外，要么本人设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管本人能否适用，套用现流行的平衡积分卡3K绩效考核法等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立明晰的战略地图并施行战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，本身发展战略都未明晰建立，就强推BSC法，结果是揠苗助长，很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效软着陆而被全盘否认或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定基于现实，又高于现实的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。第一类，客户本身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目的是什么。绩效考核的目的导向是多样化的，有将薪酬与绩效结合检查工作完成情况培养员工的能力辅助员工进行职业生涯规划确定培训需求改变企业的组织文化等众多目的。目前国内大多数企业把将薪酬与绩效结合作为主要目的。这就可能导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效考核，进而使绩效考核误入歧途。另外，各层员工对绩效考核的期望目的也不一致，对方案施行效果产生都会产生一定落差，以致影响执行效果。第二类，多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求，而是按通行或相对科学方案套用，以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是，客户聘请咨询公司设计绩效考核体系，有的是侧重借机裁员调人，有的是侧重鼓励员工，也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目的和侧重点，同时通过充分宣导，统一各层员工期望导向。咨询公司则需深化把握各阶段客户，尤其是高层的真正想法，按需开方，并提供过度性或动态调整方案。过于关注技术因素，忽视人为因素。为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，很多HR管理者都乐衷于采集和应用一些所谓比拟科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间待在办公室琢磨这些工具，而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素人为因素，详细体如今缺乏足够的沟通与反应。而沟通与反应这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全经过管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。为了让读者能更直观的考虑和理解本文的观点和问题解决思路、方法，并从中受益。本文将根据以上常见问题，结合下面实际案例，从全程介入设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询参谋角度，提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。按理：某大型电信运营企业旗下分公司，在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展，自05年下半年开场，市场竞争加剧，业务规模迅速增长，相应的人员规模扩张也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底净增337人，增长率达37.6%;该企业由于各种历史原因，在企业管理和人力资源管理上存在下面突出问题：1、企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划，业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定，缺乏前瞻性、指导性和计划性。2、由于缺乏统一的战略主线，主营业务一样的部门却各自为营，差异性较大，详细表如今人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题，市场职能部门为此经常束手无策。3、中层管理人员短缺、断代，基层管理人员管理能力普遍偏弱，HR部门和功能缺失4、由于HR部门和专业人员的缺失，加上团队意识的僵化思维，导致目前绩效考核只强调考核到班组即可，未有效考核到个人。针对以上问题，首先要如何设计一套切实可行的绩效考核方案呢?首先我们通过前期充分的访谈与调研分析，把握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。其次屡次与客户中高层沟通，把握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比拟注重方案的可操作性和有效性，主要通过新考核方案的施行将业绩压力分解到每个人身上，减轻高中层管理者的压力，确保完成年度基本业绩任务，同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长，提升管理能力，为关键员工职业发展规划提供参考根据。所以确立了前期方案以鼓励导向为主基于现实又高于现实必要的科学性与一定的实操性三大基本原则。接着根据客户的要求，我们提供了3套参考方案：BSC法(平衡积分卡)，KPI+GS方案(关键业绩指标+目的任务书)，KPI+CPI+评价指标(工作态度与能力)。第一套方案经与客户高层反复协商确定：PASS。主要是两点原因，一是高层反映企业没有明晰的战略目的，受各种因素的限制，短期内也很难制定，二是该企业财务指标很少，只要内部虚拟利润，财务部功能也不全，只承当基础管理工作，如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后，再逐步转向此方案。第二套方案经与客户中层协商时最终也决定：PASS。主要是大多数部门负责人反映，以前GS考核项多为日常基础管理要项，一般固定不变，指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析，我们以为部门GS目的变动不大，个人GS目的因上面政策的频繁变动，很难设定或很难实现，建议取消GS考核项。基于该企业是具有国有企业背景，最终采用了第三套方案，当然作了一定调整，如为解决基础管理问题屡犯不止难题，将该项作为减分项;为强化职能管理人员的市场支撑责任，承当一定比例市场业绩指标，同时纳入内部客户评价指标;为强化管理层管理能力提升，部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩，还参加一定比例的管理绩效指标;根据客户要求，继续保留对员工德勤考核，即工作态度和工作能力考核，为防止打分主观性、片面性，采取关键事件法进行考核。光有一套切实可行的方案还不够，怎样让方案能从切实可行实现到行之有效的跨越则是大家共同关注的话题。那怎样把握该方案推行时行之有效的控制点呢?第一点：用专业知识、技能武装客户HR管理队伍咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程介入，帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。即便项目组撤出企业，客户本人的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。在此次项目中，我们作了下面工作：1、方案设计经过中，我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公，双方能够随时沟通、学习、讨论，让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法;2、方案推行初期，单独对客户方HR管理人员进行了专项培训，涉及该方案施行要点、难点，以及可供参考的解决方案(一般我们都会提出2套以上方案，并阐述各套方案的优缺点);3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题，为其提供相关操作工具和模版，并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。第二点：开展全民总发动，帮助HR管理者赢取民心为帮助客户HR管理者博得尽可能多的理解和支持，我们始终将充分沟通与反应这一原则贯穿整个方案施行经过中。方案设计中，开展大量的沟通访谈和部门研讨会;方案试行初，开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训;方案试行中，从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼，熟悉该方案的操作要点，以便回岗后指导各自部门的HR工作;与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通，沟通讨论并反应绩效考核有关问题。通过充分沟通与反应，不仅树立了参谋的专业形象，更帮助HR管理者博得更多的理解和支持，便于方案的有效贯彻和执行。第三点：动态调整方案，提供适度的自主权，保持一定的机动性任何方案本身并不能十全十美，同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此，推行方案时，我们始终强调，方案制度、原则是死的，操作形式允许有适度的自主权，详细表如今推行管理例会制时，鼓励各部门创新形式，使效果最大化;个人绩效考核表中，目的值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时，也注重一定的机动性，详细表如今提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同，动态调整考核侧重点。事后通过客户反应和跟踪比照分析得知，目前该方案的推行固然仍存在一些问题，但总体上已获得较明显的效果，并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析，我们能够总结得出，只要以深化把握客户真正需求为前提，以系统思想而非局部意识为理念，以基于现实又高于现实为原则，以培养内部专业HR管理队伍为保障，以充分沟通与反应为手段，才能实现绩效考核方案从切实可行到行之有效的跨越!猜你感兴趣：1.员工绩效考核方案2.员工年终绩效考核施行方案3.员工绩效考核方案范文4.绩效考核方法比拟5.绩效考核方案6.绩效考核方案制定