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有关绩效考核方案范文汇编七篇有关绩效考核方案范文汇编七篇为了保障事情或工作顺利、圆满进行，通常需要预先制定一份完好的方案，方案是说明详细行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。我们应该怎么制定方案呢？下面是我收集整理的绩效考核方案7篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。绩效考核方案篇1一、考核目的：通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩挂钩，以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员工之间的沟通，在企业内部构成开放，积极介入，主动沟通的气氛，加强企业的凝聚力。二、考核周期：月度考核、对当月工作表现进行考核，考核时间是下月五号前，遇节假日顺延。年度考核：年度内12月月度考核各项平均分的总计，考核时间是每年的1月15日前。三、考核结果使用：1、月度考核结果等级划分以100分为标准，并根据事态工作人员的详细表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资发放的根据。1绩效考核成绩在80-100分者，当月绩效工资按100%发放。2绩效考核成绩在70-79分者，当月绩效工资按80%发放。3绩效考核成绩在60-69分者，当月绩效工资按60%发放。4绩效考核成绩在60分下面者，当月绩效工资全部扣除。2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要根据。四、绩效工资设定：根据食堂人均工作量情况，每年对绩效工作设定固定数额。当工作量发生较大变化时，就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制另行调整绩效工资考核基数。其他部分根据公司薪资体系执行。20xx年绩效工资考核基数设定如下：岗位岗位工资绩效工资考核基数工资构造厨师岗位基本工资全勤考核职务津贴福利帮厨五、食堂考核方案施行细则绩效考核方案篇2为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并到达实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知本人的职责和工作目的，以及知道完成部门予以本人的工作目的完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店到达最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，详细操作方法如下：一、考核目的通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以到达最佳工作状态，同时也使酒店到达最佳营运状态。二、施行时间从年月日执行三、考核对象酒店全体员工四、考核办法1、为了简单有效的施行绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层领班、主管、管理层部门经理，考核比例为工资总额的30%。2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到本人的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现特别优秀时，最高分值为120分。4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；5、每月先由员工对本人本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目的考核和管理目的考核详见部门经理绩效考核表五、评估时间及形式每月号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。六、结果应用1、考核结果作为评选月度优秀员工的根据；2、考核评分标准为：120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励不超过部门总人数的10%；119分100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励不超过部门总人数的12%；99分90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；89分80分为及格；员工将得到80%的绩效工资不超过部门总人数的10%；80分下面为不及格，员工将得到70%的绩效工资不超过部门总人数的10%。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪；连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。3、考核结果作为职务调整升迁、降职，薪资调整等有效根据；4、考核结果将进入到员工个人档案以备案5、考核结果将作为员工绩效工资的发放根据七、附件绩效考核方案篇3为了加强责任意识，调动大家的积极性，提高工作效率、执行力，确保“保证提早交货目的的实现，特制定本绩效考核办法。第一条被考核对象：木制品车间、涂装车间、地板车间、装饰板车间班组长及其以上管理人员。第二条考评成员：生产部、人事部第三条考核内容：生产计划完成率、产品合格率、产品返工期限。第四条考核方式：1、车间助理级及以上干部与本车间的综合指标完成率挂钩赏罚。2、班长、组长以所管辖班组综合指标完成率挂钩赏罚。其中，造型班与饰板班挂钩考核，木线班与框架班挂钩考核;饰板班以压饰面及柜筒头产品为考核项目，框架班以木线指接产品为考核项目。3、工资与绩效挂钩基数确实定：班长、组长按被考评者工资收入总额的80%与绩效挂钩;绩效考核办法助理级及其以上干部按被考评者工资收入总额与绩效挂钩。第五条生产计划完成率考核标准1、以（月生产计划表）与（生产计划跟踪日报表）为计算根据，（生产计划跟踪日报表）中的数据均为实际交接的合格产品数。月终的（产品返修跟踪日报表）上未交接的返工产品的数量应作冲减。2、木制品车间木线班、造型班月生产计划进度与周生产计划进度各占完成总量的50%。每月的工作日均分为4个阶段，第阶段计划进度占月度计划的12.5%，第三、四阶段超出计划部分按50%计核产能。4、奖励标准：木制品、涂装车间：月综合产品计划完成率到达102%，缺乏107%，按挂钩基数奖8%。月综合产品计划完成率到达107%，缺乏112%，按挂钩基数奖12%。月综合产品计划完成率到达112%，缺乏120%，按挂钩基数奖16%。月综合产品计划完成率到达或超过120%，按挂钩基数奖20%。装饰板、地板车间：月综合产品计划完成率到达102%，缺乏107%，按挂钩基数奖5%。月综合产品计划完成率到达107%，缺乏112%，按挂钩基数奖8%。月综合产品计划完成率到达112%，缺乏120%，按挂钩基数奖10%。月综合产品计划完成率到达或超过120%，按挂钩基数奖15%。5、处罚标准：木制品、涂装车间：月综合产品计划完成率到达95%，缺乏102%，不予处罚;月综合产品计划完成率到达90%，缺乏95%，按挂钩基数扣罚6%;月综合产品计划完成率到达85%，缺乏90%，按挂钩基数扣罚8%;月综合产品计划完成率到达80%，缺乏85%，按挂钩基数扣罚10%;月综合产品计划完成率为80%下面，按挂钩基数扣罚15%。装饰板、地板车间：月综合产品计划完成率到达95%，缺乏102%，不予处罚;月综合产品计划完成率到达90%，缺乏95%，按挂钩基数扣罚6%;月综合产品计划完成率到达85%，缺乏90%，按挂钩基数扣罚8%;月综合产品计划完成率为85%下面，按挂钩基数扣罚10%;第六条产品合格率达成率考核标准1、以质检部（质量月报表）为计核根据。2、产品合格率达成率=本工序月累计合格率/本工序计划指标3、奖励标准(四个车间)：产品合格率达成率为101%(含)，缺乏103%，按挂钩基数奖6%。产品合格率达成率为103%，缺乏106%，按挂钩基数奖8%。产品合格率达成率为106%(含)以上，按挂钩基数奖10%。4、处罚标准(四个车间)：产品合格率达成率为99%(含)，缺乏101%，不予处罚。产品合格率达成率为97%(含)，缺乏99%，按挂钩基数扣罚5%。产品合格率达成率为95%(含)，缺乏97%，按挂钩基数扣罚7%。产品合格率达成率为95%(不含)下面，按挂钩基数扣罚10%。第七条产品返工考核标准1、返工产品滞留期限处罚标准：以（产品返工跟踪表）为根据，按交接单批次和日期计算。各工序考核标准量化如下：造型班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;木线班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;打磨班产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件;描色班和索色班产品返工不超过2天，每超过一天罚款20元/件;面漆工序产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件。返工产品在本工序滞留超期两天以内，由该班班长、组长分别承当60%、40%罚款，超三天(含)以上由该班班组长、车间助理级及以上管理人平均承当罚款。返工产品滞留超期10天(含)以上或由于车间管理人员原因造成延期，由车间助理级及以上管理人员平均承当罚款(班组长不承当罚款)。2、产品返工费用考核标准：按公司文件（关于产品返工管理规定）相关条款进行责任划分。按财务部统计（产品返工费用汇总表）进行相关人员扣款。第八条其它原因考核被考核部门因外部因素影响完不成考核指标的，受影响的产品数量不列入考核基数，此外部因素由生产部裁定。产品计划完成率是指根据生产部制定的月生产计划去完成相对应的产品，超出指定范围内的产品，超出部分数量按30%计核产量(因材料影响除外)。第九条考核期限本考核办法从20xx年3月1日起施行，以往考核办法与本办法不相符合的，以本办法为准。绩效考核方案篇4一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员、出纳二、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。三、考核1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。四、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括下面几项：1、岗位职责考核考核的重点：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。2、能力考核：指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。3、品德考核：指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。4、组织纪律考核：指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。五、考核等级：1、A级优秀级95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级良好级8094分工作成果到达目的任务要求标准，且成绩突出。3、C级合格级6579分工作成果均到达目的任务要求标准。4、D级较差级6064分工作成果未完全到达目的任务要求标准，但经努力能够到达。5、E级极差级59分下面工作成果均未到达目的任务要求标准，经督导而未改善的。六、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲身培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。绩效考核方案篇5第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目的而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理对员工施行动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目的一致的管理经过。第5条工作目的为使工作成果到达规定要求而设定的目的。第6条关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目的的实现能否有效的规定尺度和衡量标准。第4章职责第8条总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目的。2.审批公司年度或阶段性经营目的。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目的。2.拟定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目的。4.审批各部门负责人的工作目的、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。2.拟定分管部门负责人的工作目的、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。第11条各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第12条各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第13条员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目的、绩效指标和标准。第14条人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理经过符合规范操作要求。4.就绩效管理经过的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理经过构成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目的及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目的为绩效导向，以支持工作目的达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理经过的施行，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定;于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1.建立（绩效管理手册）的部门包括：1本部各部门；2本地分公司；3异地分公司、分店各部门。2.（绩效管理手册）采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.（绩效管理手册）的内容包括但不限于：1所属部门各岗位的（岗位讲明书）；2年度或阶段性的（工作目的管理责任书）；3“关键绩效指标明细表；4“绩效管理日志；5“绩效面谈指导记录表；6“绩效信息数据采集表；7（绩效评估报告）。4.确保参加（绩效管理手册）中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。5.各部门每月25日至30日将（绩效管理手册）送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完好的绩效管理区间应包含下面内容和阶段。1设定工作目的。2设定关键绩效指标、标准和统计方法。3制订工作计划和进行绩效面谈。4中期改良指导。5绩效评估与面谈。6绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改良指导与修正。第18条设立工作目的1.根据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的。部门的工作目的由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目的。当业务状况须构成阶段性成果时，应设立阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目的。3.设定年度工作目的或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目的的达成。4.设定好的工作目的应与责任人签订“工作目的管理责任书，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则1关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。2设定的'关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目的的实现，否则视为无效指标标准。3设定的关键绩效指标和标准必须知足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度1财务类指标。指从财务管理的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。2顾客含内部顾客类指标。指从顾客与关联方的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。3内部经营业务流程类指标。指从主干业务流程的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营经过类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。4学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、赏罚等。3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目的的达成，即当各项指标达标时，能够确认工作目的达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目的的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.公司制订绩效考核计划一见附表来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划二见附表考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开场时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：1绩效管理区间和流程；2工作目的、关键绩效指标和达标标准；3目前的准备状态和可使用资源情况；4达成工作目的、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目的和到达关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目的达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目的、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目的的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈指导记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。第21条中期改良指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水安然平静工作状况，及时把握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目的和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于：1能力缺乏与技能欠缺；2客观情况转变，完成工作部门难度加大；3个人情况变化。3.进行中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改良指导。4.进行中期改良指导的方法包括但不限于：1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作计划；5参加培训。5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈指导记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.通过改良指导仍无法达成工作目的、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目的、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目的的实现。7.工作目的、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目的管理责任书和“关键绩效指标明细表，报经直接上级确认、隔级上级成认。第22条绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：1工作按计划完成的进度和效果；2设定的各项关键绩效指标的达标情况；3设定的工作目的的达成情况；4其他能够反响绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析1绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。2直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目的、指标标准达成状况。3.绩效评估等级1优秀指达成制定的工作目的，到达且超过制定的关键绩效指标标准。2合格指达成制定的工作目的，到达制定的关键绩效指标标准。3有待改良指未达成制定的工作目的，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导能够达成。4不合格指未达成制定的工作目的，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，判定其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上级构成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部分店行政人事部门审核与备案。5.绩效面谈1绩效评估结果构成并经隔级上级和人力资源部行政人事部门审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：工作目的和关键绩效指标的达标评估结果；绩效管理区间内的工作表现优点；绩效管理区间内的工作表现缺乏；工作改良方法、途径和计划。2员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部行政人事部门申述，获得答复为最终回复。3绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈指导记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第23条绩效评估结果输出1.赏罚输出1绩效评估等级评定为优秀的，根据员工基本工资标准，给予0.10.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。2绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。3绩效评估等级评定为有待改良的，根据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。4绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内能够改善，则根据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未构成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令构成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：1关键绩效指标的设定不能促成工作目的达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；2绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；3员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条记录1.（工作目的管理责任书）、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈指导记录表、绩效信息数据采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。绩效考核方案篇61、目的为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并鼓励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。2、适用范围适用对销售人员的考核。3、职责3.1财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。3.2行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所根据的数据。4、工作程序4.1销售人员绩效考核内容：销售人员绩效考核表解释讲明：(1)销售毛利=销售额-产品成本-对应客户群体发生的所有费用公司内部分摊费用;(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;(5)回款提成率=回款率绩效考核方案篇7一、考核原则1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3.考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目的，公司将会每季度调整一次。2.销售人员行为考核标准。(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。(2)履行本部门工作的行为表现。(3)完成工作任务的行为表现。(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5)其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违背公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分2.报告的质量评分为4分，未到达此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判定能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判定2分：一般，能对问题进行简单的分析和判定3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判定，但不能灵敏的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判定，并能灵敏运用到实际工作中获得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较明晰的表达本人的思想和想法2分：有一定的讲服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵敏运用多种谈话技巧和别人进行沟通灵敏应变能力5%应对客观环境的变化，能灵敏的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率到达100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)3.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违背一次，扣2分责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对本人的行为负责3分：除了做好本人的本职工作外，还主动承当公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1.员工考核下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布下一月的第三个工作日。3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=公式中详细指标含义如下表所示。公式中详细指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核额度C当月业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2.行为考核：由销售部经理进行。六、考核结果1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要根据。4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出【有关绩效考核方案范文汇编七篇】